Как навести порядок в компании. Советы японцев работающих в...
10 февраля 2014 в 16:09

Как навести порядок в компании. Советы японцев работающих в России.

«У нас везде бардак, неразбериха, да и делать мы ничего вовремя не умеем, а то, что делаем всегда некачественно»,— вздыхаем мы. Вот японцы, они умеют работать чётко и делать качественные вещи. Создаётся некое представление о нас как о нации неумех, живущей рядом неким божественным народом, по природе своей обладающих невероятными и сверхъестественными способностями в работе.
Мне довелось около шести лет работать в японской компании, действующей в России. Кое-что о возможности применения японских подходов к организации бизнеса в России я уже писал в предыдущей статье.
http://professionali.ru/Soobschestva/biznes-klub/ballada-o-neverojatnoj-japonskoj-tochnosti/
Но здесь мне хотелось рассказать именно о том, в чём сами японцы видят возможности для улучшения положения в российских компаниях.
Мне неоднократно доводилось обсуждать положение дел в российском бизнесе с японскими менеджерами самого разного уровня. Интересно, что большинство из них вовсе не считает Россию такой уж бесперспективной страной, а русских фатально неорганизованными работниками. Количество представительств и дочерних компаний японских корпораций в России неуклонно растёт, как и штат российских сотрудников работающих в них. Более того, уже ездят по нашим дорогам «тоеты» и «нисаны» российской сборки, прошедшие контроль качества организованный по японским стандартам.
«Вот с итальянцами действительно невозможно работать,— поделился со мной в приватном разговоре за чашечкой саке один японец, отвечавший за экспансию компании на Западных рынках. – А русских надо только научить правильно организовывать работу и всё будет прекрасно».
Собственно это и есть первое и наиболее важное мнение о российском бизнесе, которое, могу утверждать это уверено, разделяет большинство японцев имеющих опыт работы в России.
Осталось выяснить сущую мелочь: что же такое в понимании наших японских коллег «правильно организовать».
Поскольку наши восточные соседи — люди практичные, постараюсь воспользоваться их методом и изложить материал по пунктам, максимально кратко, с акцентом на практическое использование и без отвлечений на абстрактные философские понятия. То есть так, как делают это сами японцы.

1.Порядок на столе = порядок в голове.
Первое с чего начинает любой японец как наведение порядка в собственной работе, так и во вверенном ему отделе или даже компании, это собственно рабочее место. Правила просты. Непосредственно на столе должны находиться только необходимые канцелярские принадлежности и документы, имеющие прямое отношение к выполняемой в данный момент работе. В лотках – документы ожидающие рассмотрения в ближайшее время. В столе только имеющие отношение к работам, выполняемым в течение трёх рабочих дней. Все остальные документы должны быть рассортированы и аккуратно подшиты в папки и расставлены на полках так, чтобы их было легко найти при необходимости.
Низовому персоналу это требование объясняется просто: бардак на рабочих столах и в папках с документами приводит к непроизводительной потере рабочего времени, что является убытком компании. Менеджер, впрочем, услышит уже иное объяснение. Порядок на рабочем месте отражает насколько «чисто» или «засорено» сознание работника. Но есть и обратная связь. Хорошо организованное и упорядоченное рабочее место само по себе иначе организует сознание работника, настраивает его на эффективную работу, не позволяет отвлекаться, структурирует мышление. И это не досужие домыслы, а результаты серьёзнейших исследований учёных. Так что, организуя своё рабочее место и заставляя делать тоже подчинённых, менеджер не только экономит рабочее время, но и существенно повышает эффективность их работы.
По той же причине японцы чрезвычайно придирчиво относятся к подбору и содержанию офиса. Не потерпят они если в офисе грязь, в беспорядке расставлены коробки с документами, облупленны стены, трещины на потолке. Ведь, с их точки даже зрения плохой пейзаж за окном и неопрятная отделка также не позволяют создать нужный настрой.
Упорядочите и вычистите своё рабочее место и заставьте тоже сделать подчинённых, и вы увидите, как возникнет настрой на работу и вырастет производительность.

2.Вассал моего вассала не мой вассал.
В российских компаниях очень часто структура подчинения и должностные обязанности неясны, а то и являются «плавающими», положения об отделах или должностные инструкции сделаны для проформы или отсутствуют. С точки зрения многих управленцев это позволяет избежать бюрократизации и позволяет быстро мобилизовать ресурсы. А вот с точки зрения японцев это грубейшее нарушение принципа иерархии, который является священной коровой японского бизнеса. И неспроста. Ведь если нет строгой иерархии, то совершенно непонятно кто за что отвечает и кто какой участок должен контролировать. Работа сотрудников всегда малоэффективна. Нет чёткого распределения ответственности, ни один работник не может спланировать долгосрочную стратегию своей работы, поскольку задачи и требования постоянно меняются.
В иерархической структуре, которую так любят японцы, задачи каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника предельно чётко ясны, а цели ставятся исходя из общей долгосрочной стратегии компании. Ясно и кто за что несёт ответственность. Каждый начальник ставит задачи своему подчинённому и с него же спрашивает за результат. Объяснение «Потому что Вася из моего отдела не успел» не проходит. Начальник отвечает за свой отдел и раз кто-то в нём что-то не так сделал, это его персональная вина, ответить за которую придётся «по полной». Неотвратимая и строгая ответственность за деятельность вверенного участка – важная часть японского менеджмента. Для поддержания такого положения японцы строго придерживаются правила «вассал моего вассала – не мой вассал. То есть японский менеджер старается никогда не руководить деятельностью рядового сотрудника через голову его непосредственного руководителя. В итоге создаётся ситуация когда с подчинённым подчинённого японский менеджер предельно мягок и дружелюбен, а вот с непосредственным подчинённым суров до жестокости. Всё это не просто «игра». Это японская методика повышения эффективности и ответственности персонала.
Установите иерархическую структуру компании и чётко пропишите задачи сотрудника, определите кто за что отвечает. Это позволит чётче организовать работу и повысит ответственность каждого за свою работу.

3.Мы – семья
Но ведь сразу возникнет борьба между отделами, каждый начнёт «тянуть одеяло на себя», справедливо возразит опытный читатель и будет совершенно прав. Но у японцев есть ответ и на это. Взаимные и почти ежевечерние походы японцев в бары это притча во языцах. Наши работники тоже любят корпоративы, но вот большинство, включая руководство, воспринимает их не более как способ расслабиться, выпить и поесть за счёт компании. Рядовые работники японцы часто воспринимают это также. А вот для руководства это метод укрепления команды и установление горизонтальных связей между отделами. Японский менеджер идёт туда именно работать и трудится не менее эффективно, чем в офисе или цеху. Он не забудет подойти к каждому сотруднику, приободрить его и сказать что-то нужное именно ему. Он как бы случайно сведёт двух враждующих коллег и «по дружбе», под пьяную лавочку, уговорит их помирится. Он не забудет настроить людей на эффективную совместную работу, напомнить, что персонал фирмы это не просто команда, это семья. При том создаст такую атмосферу, чтобы люди именно так себя и почувствовали.
Такая работа считается важнейшей задачей менеджера. Любому, кто займёт руководящую должность в японской компании, скажут, что он должен быть ещё и психологом и отвечает за атмосферу в коллективе также как и за качество продукции и за выполнение плана. Часто его зарплата рассчитана так, чтобы он мог угощать своих подчинённых как бы за свой счёт. И стратегия эта работает прекрасно на российской почве, также как и на японской.
Организуйте корпоративные мероприятия и проводите их «умно». Формируйте семейную атмосферу в компании. Это окупится сторицей за счёт повышения эффективности работы сотрудников.

4.Потеря времени = потеря денег
Это любимейшая формула японского менеджмента. Насколько пунктуальны японцы известно всем. Но у а мы то, русские, безалаберны от природы? Вовсе нет. Большинство русских работающих в японских компаниях очень быстро становятся весьма пунктуальны. Выясняется, что чётко планировать своё время вовсе несложно. Большинству для этого достаточно просто записать график в ежедневник и расставить приоритеты в поставленных задачах. Помогает в этом деле и компьютер и мобильный телефон, благо сейчас достаточно много различных приложений, включая доступный всем Outlook, позволяющих и расставить задачи во времени и организовать систему оповещений и напоминаний. Что называется, было бы желание. А чтобы оно было, японские менеджеры строжайшим образом контролируют пунктуальность сотрудников. Пунктуальность – один из богов японского менеджмента. Японцы как никто другой знают, как повышается производительность предприятия если его сотрудники начинают работать пунктуально.
Ни один японской начальник никогда не скажет: «сделайте к завтрашнему дню». Он скажет: «сделайте к 12.00 завтрашнего дня». При этом задержка в выполнении задания более чем на 5 минут без уважительных причин считается серьёзным нарушением. Задержка на 2–3 минуты это тоже плохо, но находится в пределах погрешности. А вот более серьёзное опоздание будет обязательно отмечено руководством и, вместе с другими, непременно всплывёт при рассмотрении вопроса о распределении премий или назначении на более высокую должность.
Возможно, задержка на 5–10 минут и не критична. Возможно, начальник до вечера не возьмёт отчёт в руки. Но строгое отношение к времени рождает дисциплину. А пунктуальность это строгая самодисциплина и ничего больше. И если руководство само пунктуально и требует этого же от сотрудников, вся компания в целом начинает работать по часам и как часы. Ведь все подразделения взаимосвязаны и «маленькие» задержки «всего» на четверть или полчаса складываются в часы и даже дни задержек, простои, сорванные контракты, штрафы, потерянных клиентов. Кроме того, высокая пунктуальность привычная для японцев, на российском рынке даёт огромное конкурентное преимущество без лишних затрат и при «прочих равных».
Сделайте пунктуальность правилом для себя и одним из критериев качества работы ваших сотрудников, и вы сами удивитесь тому, насколько повысится производительность труда ваших сотрудников и лояльность клиентов.

5.Потеря информации = потеря денег
Не требующее, вроде бы расшифровки утверждение. Потерянная или не полностью донесённая информация это ошибка в управленческом решении, упущенный контракт и неверно оцененные риски. Но что же делать, если люди забывают сообщить? У японцев здесь свой рецепт.
В первую очередь информацию лучше всего сообщать письменно: служебной запиской или по электронной почте. Бюрократия? Да. Но тогда, во-первых, исключается возможность потери информации при передаче. Во-вторых, всегда есть возможность поднять и перепроверить сообщение. В-третьих, никто не сможет отказаться от того что написал в сообщении или сказать, что не слышал его.
Копии сообщений должны направляться всем связанным с данным вопросом сотрудникам из всех подразделений. Это обеспечивают, что все участники бизнес-процесса имеют одинаково полную информацию.
Если информация о достаточно стандартном случае, скажем, заявка на исполнение проекта, передаётся систематически, лучше всего разработать единую, удобную для всех форму, в которой необходимая информация будет структурирована по пунктам. Это позволит передающему сообщение не упустить никакую важную информацию, а принимающему оперативно считать её.
Введите правило, что любая существенная информация должна передаваться письменно или по электронной почте, направляться всем имеющем к ней отношение сотрудникам. Если есть возможность, введите простые и удобные формы сообщений. Это позволит не терять информацию и быстрее обрабатывать её, что существенно улучшит качество работы компании.

6.Заходи тихо, докладывай правильно, уходи быстро.
Культура совещаний или докладов начальству имеет прямое отношение как к информационному обмену, так и к экономии рабочего времени, но этот вопрос так важен, что об этой рекомендации следует поговорить отдельно. Первое, что требует японец-руководитель от подчинённого, это чтобы его доклад был лаконичен, но полон. То есть он должен не только сообщить о некой проблеме или вопросе, который следует решить, но и донести всю важную информацию, необходимую для принятия решения. Ни начальник, ни коллеги, ни в коем случае не должны «вытягивать» информацию дополнительными вопросами. С точки зрения японцев, чем больше таких вопросов задаётся, тем менее качественно подготовлено сообщение и тем ниже квалификация докладчика. Ведь подобные диалоги это непроизводительная трата времени всех участников совещания. Кроме того, другие участники совещания могут просто не знать о важном аспекте, и не спросить о нём и тогда у них будет неполная информация, что может привести к неправильному решению.
Докладчик должен не только изложить проблему и всю связанную с ней информацию, но и предложить варианты её решения. Ведь он больше других знаком с проблемой, обдумывал её и, как профессионал, должен иметь какие-то идеи как с ней справиться. Это существенно сократит обсуждение. Ведь если другие участники совещания методом мозгового штурма станут искать решение, то неизбежно выйдут и на известные докладчику, только потратив на это время друг друга.
К совещанию надо готовиться, только тогда оно эффективно. Именно поэтому следует избегать «стихийных» совещаний, когда начальник или кто-то из сотрудников неожиданно выдёргивает коллег и предлагает им заняться решением пусть даже очень важного вопроса. Ведь всем участникам совещания придётся резко бросать свои дела и на ходу вспоминать, всё, что связано с обсуждаемым вопросом. Это затянет время обсуждения и снизит его эффективность. Чем больше будет дано время на подготовку, тем лучше. Но даже в форс-мажорных обстоятельствах японские руководители предпочитают известить участников собрания хотя бы за 10–15 минут и дать возможность корректно завершить текущие дела и подготовиться к собранию.
Требуйте от подчинённых лаконичного и полного доклада с указанием всей связанной с проблемой информацией и предложением способов решения проблемы. Избегайте «стихийных» совещаний и давайте возможность сотрудникам подготовиться к собранию.

7.Из всех технологий лучше новейшая и наиболее комплексная.
Возможно, внимательный читатель обратил внимание, что практически все приведённые выше рекомендации чрезвычайно технологичны, то есть связаны с введением некой системы. Систематизация, упорядоченье всегда делают процесс экономичнее и эффективнее. Но пора вспомнить, что мы живём в век высоких технологий, когда человечеством непрерывно придумываются и совершенствуются всевозможные технические средства, облегчающие нашу жизнь. Как выбирать технологичное и электронное оборудование. Мнение многих российских менеджеров: «мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» японцам не близко, при том, как всегда по рациональным причинам. Во-первых, он усиливает человеческий фактор, который наименее надёжен и, обычно является источником того бардака, о котором мы так сокрушаемся. Во-вторых, предполагает менее качественную работу, а качество это бог японского бизнеса. В-третьих, и это главное, практически не имеет перспектив для совершенствования и интенсивного развития. Сейчас техника развивается в направлении максимальной универсальности и комплексности. И именно это позволяет максимально рационально и гибко, а значит с максимальным эффектом использовать её. Каждое новое изобретение высвобождает рабочее время, ускоряет технологический процесс, открывает новые возможности. Тот, кто ими пользуется первым, выигрывает конкурентную борьбу. Японцы стараются быть первыми. Затраты могут быть высоки, но они окупаются рационализацией и ускорением процессов и высоким качеством продукции. Кроме того, как известно, новые технологии часто позволяют сильно экономить постоянно дорожающие ресурсы, а их стоимость быстро снижается.
Выбирая гаджет, японец постарается выбрать тот, что обладает наибольшим набором функций и наиболее надёжен, постарается изучить и использовать их все к своей пользе. Точно также они относятся и к выбору производственного и офисного оборудования. Конечно, экономическую экспертизу проекта никто не отменял. Но общая стратегия японцев именно такова. Максимально использовать всевозможные новейшие технологии японцы всегда рекомендуют своим сотрудникам. Как минимум задействовать те, что уже находятся на вооружении лидеров рынка.
Старайтесь использовать наиболее передовые, надёжные и универсальные технологии, снижающие человеческий фактор, ускоряющие работу, увеличивающие гибкость, расширяющие возможности и обеспечивающие наивысшее качество. Это залог конкурентных преимуществ.

____________________________________________

Не такие уж сложные рекомендации, не так ли? Но уже их применение делает работу компании значительно эффективнее. Впрочем, это только первые шаги. Так сказать, необходимый минимум по наведению элементарного порядка. Да и применение этих общих принципов в каждом конкретном случае, может очень разнится. А дальше начинается самое интересное. Ведь компания должна не только чётко работать и избегать нерациональных потерь, но и постоянно совершенствоваться.

54542
Комментарии (104)
  • 10 февраля 2014 в 17:50 • #
    ччч ччч

    Опа. Из 7 пунктов - только по пунктуальности не смог вспомнить "работу с подчинёнными". Похоже я больше восточный человек, чем европейский :) (бу-га-га)

  • 24 февраля 2014 в 09:07 • #
    Александр Михалкин

    Вся наша проблема, это надежда на АВОСЬ! Вот пример из жизни, один сделал брак, другой видел и всё равно купил бракованную заготовку, результат плачевный. (вот источник истории http://yznaj.com/2014/01/03/kak-ustranit-tech-v-stoyake) и пока мы будем так и дальше надеяться, нам до японцев будет вечно далеко.

  • 28 февраля 2014 в 16:38 • #
    Ольга Моденова

    Вы просто правильный == грамотный руководитель.

  • 1 марта 2014 в 02:28 • #
    ччч ччч

    Если бы из этого можно было-бы делать денюшку... Цены не было-бы мне грамотному(ржу).

  • 12 марта 2014 в 07:21 • #
    Альфия Лигаева

    А почему нет, Вы можете запаковать свои наработки, как инфопродукт. и на Инетский рынок!!!

  • 10 февраля 2014 в 18:03 • #
    Дмитрий Асеев

    ...

  • 10 февраля 2014 в 23:07 • #
    Вера Зябрева

    Спасибо,Дмитрий, за интересную статью...кое что познавательное для себя взяла на вооружение...

  • 11 февраля 2014 в 10:50 • #
    Ксения я

    Спасибо за заботливо собранную информацию. Пытаюсь внедрять, туго, сложно,но можно. Компания маленькая, все знакомы давно и дружат семьями. Дисциплина на первом месте.

  • 11 февраля 2014 в 11:04 • #
    Михаил Трофименко

    Так уж получилось, Дмитрий, что мне довелось поработать на одном из заводов, принадлежащем японской корпорации. Завод относился к европейскому подразделению, управляемому бельгийцами. Руководство завода очень гордится передовыми методами процессного управления, применением различных систем бережливого производства, контроля качества, стимулированием у персонала ответственного отношения к результатам своей работы. И правда, завод сильно отличается от прочих моих клиентов в лучшую сторону по многим параметрам. И всё же, несмотря на неимоверные усилия руководства, бесчисленные проверки, работу известных консалтинговых компаний, предприятие далеко, например, от подобных производств корпорации в Чехии. То что для российского управленческого персонала является поводом для гордости не вполне устраивает Собственников. Прибыльность предприятия и его заметные успехи на фоне прочих, привносит в отношение руководства завода с партнёрами некоторый элемент снобизма. Типа - попробуйте лучше. Поэтому, когда я предложил свои услуги и пообещал снизить затраты на обслуживающих процессах от 10 до 30% (статистика), на меня смотрели как на сумасшедшего. Единственный аргумент заключения договора с сумасшедшим было требование Собственника снизить затраты на производство на 10%. Иначе последуют жёсткая модернизация управления. На самом деле бельгийцы говорили так жёстко, как только могли. Самое мягкое - всех на ... и поставим чехов. В течении короткого промежутка времени (несколько месяцев) были проведены мероприятия по снижению затрат по обслуживающим процессам приведшие к значительной экономии средств. Подобная шоковая терапия поставила всех в тупик. Получается, что все перечисленные в теме и моём ответе методы повышения эффективности производственных процессов в значительной мере обесцениваются. Оказывается, что предложенные меры очень вторичны, а первичны конкретные действия, направленные на оптимизацию производств. Несмотря на очевидный результат в десятки и сотни миллионов экономии в год, принять такой результат российский менеджмент и консалтинговые компании были не в состоянии. Так может быть мы уходим в сторону от решения проблем, надеясь на европейские и японские инструменты повышения эффективности предприятий? У меня стойкое ощущение, что мы лечимся не теми средствами. Как в медицине, лечим симптомы, а не болезнь.

    С уважением.

  • 11 февраля 2014 в 12:37 • #
    Дмитрий Степанов

    Да, увы, проблем много. Основные в психологии управленцев.
    Кстати, я работал с японской компанией под руководством голландского менеджмента. Н мой взгляд она управлялась лучше чем те компании, что управлялись японцами. Есть и в японском менеджменте свои слабости.

    Но данную статью я писал именно в контексте наведения элементарного порядка. Собственно, именно этот опыт я применяю в работе с клиентами. Ну какая система мотивации, контроля и совершенствования качества, когда бизнес-процессы толком не прорисованы и функции сотрудников не ясны? А вот эти вопросы, на мой взгляд, у японцев отработаны лучше чем у кого-либо. В плане задачи наладить чётко работающую систему, на мой взгляд, им равных нет.

  • 11 февраля 2014 в 14:08 • #
    Михаил Трофименко

    Дмитрий, Вы пропишите бизнес-процессы, пропишите функции, упраздните костную систему управления и внедрите процессный метод, сделаете, будете внедрять различные системы оптимизации ресурсов, управления типа ERP, SAP и т.д., но дело не сдвинется. Даже когда Вы скажете себе, что всё хорошо, дело пошло, в большинстве случает происходит откат к прежним привычным методам работы. А не замечали скепсис по отношению к своей работе? Недопонимание важности? Большинство представителей Вашей профессии связывают эти симптомы с дремучим непрофессионализмом руководителей, самоуверенностью, откровенной глупостью. Большинство ошибается. Удел консалтеров и коучеров относительно небольшие предприятия, где Собственник близко к производственным процессам, где управление относительно прозрачно и понятно. Да и там часто Вы не можете решить основных проблем, так как не учитываете свойства бизнес-среды. Вы сравните общественные и производственные отношения в Японии и России. О каких бизнас-процессах может идти речь, если бизнес-среда предприятий и внешняя бизнес среда совершенно не прозрачны. На любом предприятии существует целый комплекс сложных отношений внутри трудовых коллективов с разнонаправленными интересами. Декларируемые цели и задачи, прописанные в концепции предприятий почти всегда сильно отличаются от действительных, скрытых. Эта двойственность, непрозрачность блокирует все известные инструменты управления, на это не рассчитанные. Перечисленные Вами инструменты и методы должны сочетаться с инструментами, повышающими прозрачность внутренней бизнес-среды предприятий. Уверяю Вас, даже в самом дремучем предприятии загибающегося оборонного комплекса такой симбиоз даст потрясающий результат. Говорю Вам как разработчик Систем повышения эффективности.

    С уважением.

  • 11 февраля 2014 в 15:17 • #
    Дмитрий Степанов

    С данным утверждением соглашусь на все 100.
    На счёт прозрачности бизнес-среды обязательно надо работать. Собственно и работаем. :)

    Просто нельзя объять необъятное, особенно в подобной статье.

  • 11 февраля 2014 в 17:24 • #
    Михаил Трофименко

    Очень интересно какими методами пользуетесь. Грешным делом мне казалось, что моя Система пока первая и единственная. Звучит заносчиво, но пока аргументированных возражений я не встречал.

    С уважением.

  • 12 февраля 2014 в 16:34 • #
    Дмитрий Степанов

    Тут неплохо бы с терминологией разобраться что под термином понимается. В любом случае, обмен мнениями и опытом всегда к общей пользе. Но в данной ветке это всё же оффтоп.

    Обо мне вот здесь.
    http://d-step.ru/

    Если интересно, пишите
    #

  • 12 февраля 2014 в 21:46 • #
    Михаил Трофименко

    Очень интересно, Дмитрий. Мой сайт с января закрыт, как и корпоративная почта. Так что ссылку бросить не смогу. Да и информативность его оставляла желать лучшего. Моя работа строилась не на размещении информации на сайте, а на контактах с субъектами принятия решения никогда не обращающих внимание на различные сайты. Возможно это к лучшему. В ближайшее время
    изучу доступную информацию о Вашей работе.

    С уважением.

  • 11 марта 2014 в 23:57 • #
    Федоров Алексей

    это работает?

  • 12 марта 2014 в 08:35 • #
    Михаил Трофименко

    Это работает уже на протяжении 7 лет. Накоплена статистика. Можете убедиться попробовав применить предлагаемые мной Системы оптимизации самостоятельно. Это не сложно при моей технической поддержке. Никаких дополнительных средств. Будет только экономия. Минимальный ожидаемый эффект, это экономия 10-30% от расходов на обслуживающих процессах. Могу выслать ознакомительный материал.

    С уважением.

  • 12 февраля 2014 в 15:50 • #
    Alexander Sokolov

    Лет около сорока назад прочёл я книжку "Чёрная магия Мацуситы". И какой-то, самый настоящий УМНИК у меня эту книжку спёр...

  • Франшиза

    Цена договорная

  • 12 марта 2014 в 09:59 • #
    Елена Модестова

    950 руб. - и Вам отпечатают репринтное издание ))) http://my-shop.ru/shop/books/1599683.html?partner=5935

  • 12 февраля 2014 в 16:08 • #
    Alexander Sokolov

    http://www.y10k.ru/books/detail1188224.html - советую прочесть. Вначале дежурные фразы о эксплуатации, а потом тёплое описание бригадного подрядя...

  • 12 февраля 2014 в 16:38 • #
    Дмитрий Степанов

    Спасибо за ссылку.

    Данную конкретную книгу не читал, но о самом Мацусите читал немало.
    Из того что знаю о его методах где-то 80% применяли на мне и 60% я обязан был применять на своих подчинённых.
    Взрыв мозга.
    Но некоторые методы в борьбе с традиционным русским бардаком очень помогают.

  • 12 февраля 2014 в 16:50 • #
    Наталья Винклер

    Спасибо, Дмитрий, мне очень понравилась данная статья. Тем более, что я как раз работаю в такой компании, в которой совершенно нет четких разграничений кто и чем занимается. Один перепоручает задание другому, тот третьему, в итоге виноват тот, кого решили сделать крайним, либо кто не смог придумать более уважительную причину не выполнения задания. В итоге, полный бардак. Либо один и тот же товар заказывается 10 раз, либо, наоборот, нужный товар никто в итоге не заказал....

  • 12 февраля 2014 в 17:27 • #
    Владлена Шипнягова

    Наталье. Так вот почему я так и не дождалась с московского склада комбинезон для ребенка? :) Слава Богу, нужный магазин подвернулся. А насчет доклада мне очень понравилось: жалко, что поздновато...

  • 12 февраля 2014 в 18:10 • #
    Бадма Далтаев

    Понравилась статья. Спасибо.

  • 12 февраля 2014 в 21:40 • #
    Татьяна Щевелёва

    Согласна с Дмитрием. Я проходила стажировку в Японии и написала диссертацию, в том числе и по этим вопросам тоже. Для меня здесь нет ничего нового, но статья правильная. Спасибо.

  • 13 февраля 2014 в 02:39 • #
    Геннадий А

    Дмитрий.Есть давняя русская пословица:-"Что Русскому хорошо-иностранцу смерть".Главная причина"бардака" это не беспорядок на рабочем столе,это беспорядок в головах и подражание всему иностранному.У каждого государства есть свои отличительные особенности сложившиеся в силу различных причин, исторических, географических, политических и т.д.И не брать это в расчет,значит говорить ни о чем.В конкретном случае,обсуждая Японию с ее системой управления,необходимо одновременно обсуждать условия ведения бизнеса в этой стране.Любой бизнес ,будь то крупный или малый бизнес начинается с проблемы финансирования самого бизнеса.Вы как специалист в банковской сфере должны знать,что в Японии кредиты беспроцентные или максимум 0.5% годовых.Это позволяет бизнесменам любого ранга максимально концентрировать свои усилия на рабочем процессе,не задумываясь о возврате грабительских процентов.Есть точка безубыточного кредита это 7% годовых(значение усреднено) и касается стран бывшего СССР.Какой на сегодня кредитный процент в странах СНГ?А значит практически любой,бизнес работающий на кредитных средствах заведомо убыточный.К чему это приводит?К тому о чем вы пишите к тому,что вы называете бардаком.И бизнес план или проект на бумаге всегда выглядит безупречно и риски просчитаны,и действия прописаны и вертикаль управления,есть все а проект или захлебывается и начинает давать трещины или вообще сворачивается.Но есть и другой путь,это путь работающих проектов,это путь дополнительных вложений.Простым языком выражаясь,это новый кредит-инвестиции,для погашения текущей задолженности.Таким образом предприятие с каждым новым кредитом-инвестициями влазит в еще большие долги,подсаживается на кредитную-инвестиционную "иглу".Многие начинают искать панацею от кабалы в системе управления.И начинается поиск эффективной системы управления персоналом,финансами,товарными запасами и т.д.Сама система управления проста и ей пользуются как на востоке так и на западе.Но для того,чтобы ей пользоваться,для этого не нужно пить саке и сидеть на полу поедая сырую рыбу. Для этого необходимо управляющему знать не заученные системы и механизмы управления ,
    это само собой разумеющийся факт но и понимать все бизнес процессы,которые прямо или косвенно имеют отношение к проекту. Узкий профиль специалистов приводит к разобщенности механизма управления .И вот в этом есть вторая проблема,почему та или иная система управления не дает прогнозируемых результатов.Как у Крылова в басне "Лебедь,рак и щука".До тех пор пока кредитная-инвестиционная система будет держаться на необоснованном кредитном проценте не один проект,не одна система не будут работать эффективно,будь то азиатская система или западная.Будет бардак и в головах и на столе.И еще, нет универсальной системы управления,используя которую можно было бы управлять любым бизнесом.Под конкретный бизнес проект должна прописываться и сама система управления бизнесом.Вы работали в Японской компании,но не пишите чем компания занималась а это важно.Нельзя использовать систему управления строительным бизнесом в финансовом-инвестиционном бизнесе.На мой взгляд вы написали статью под влиянием эмоциональных соображений,к профессионализму она не имеет никакого отношения.Вы просто поделились своими впечатлениями.

  • 13 февраля 2014 в 10:38 • #
    Дмитрий Степанов

    Не могу с Вами согласиться. Все эти разговоры "что русскому хорошо то иностранцу плохо" и наобоот идут от людей которые не хотят ничего менять в жизни. Порочная практика, которая ни к чему хорошему не ведёт.

    Вы как-то сразу ушли в разговор о кредитах, инвестициях и т.п. Так вот, по опыту (а я работал и в кредитовании и лизинге) когда в компании бардак, ей чаще всего не поможет кредит и под ставку 0%. Только гибель отсрочит. Она просто неэффективна пока не наведёт у себя элементарный порядок.

    Да, есть особенности национального менталитета. Их нельзя не учитывать. Но базовые принципы наведения порядка едины и в России, и в Японии и в Америке и в Африке.
    Здесь как в единоборствах, которыми я долго занимался. Нет удара японского, китайского, русского или американского. Есть удар эффективный и нет. И учиться надо не у русского, японца или американца а у того, кто умеет бить, кем бы он не был.

    Опять же, то что пишут японцы несёт в себе отпечаток их менталитета и их бизнес культуры. Опять же, есть разные мнения. Когда я обсуждаю с клиентом внедрение 20 ключей Ивао Кабаяси я сразу говорю: 85% можно применять спокойно, 10% это японские "мулечки" которым надо искать замену для российской специфики. С 5% материала я не согласен. Но, заметьте, есть 85% которые сработают прекрасно на российской почве. Такой опыт есть.

    Собственно, в этом и состоит суть работы. То что я говорю клиенту: список литературы я вам дам бесплатно. А вот как это применить, ищите тех у кого есть опыт применения. У меня он есть.

  • 11 марта 2014 в 17:07 • #
    Владислав Щелов

    Нет, все-таки, есть разница в менталитете. Например, личное пространство. Есть разница при общении. Например, уровень откровенности с близкими и чужими людьми. В данном случае. это имеет отношение к, например, корпоративам. Я сомневаюсь, что под пьяную лавочку можно кого-то померить в России. Начнем с того, что руководитель не должен пить с подчиненными. Таким образом он не встают радом с своими рабочими, а становиться хуже них. Вот почему мастера пьют с мастерами, начальник цехов с начальниками цехов и т.д. Только, когда человек уходит, например, на другую работу он выпивает со своими подчиненными. Это особенно важно там, где есть серьезные ограничения по увольнения. То есть очередь не стоит на эту вакансию. И нужно больше опираться на авторитет, а не на существование большой резервной армии труда. Вот, в частности, президент в России не должен вести свой блог и общаться с блоггерами. Кроме того, специфика японского рынка труда (хотя ситуация постепенно меняется) - это очень низкая текучесть кадров. Просто очень низкая. Человек работает всю жизнь на одной компании. Например, в США совсем другая ситуация. Поэтому компания - большая японская семья здесь не прокатит. И Геннадий совершенно прав, когда пытается "зрить в корень", хотя сейчас это не модно. Понимаете, предприниматели российские, как и немецкие делают свой бизнес таким, а не другим образом не потому что они полные идиоты, а потому что есть определенные объективные обстоятельства. Например, в России традиционно (точнее в СССР) экономика выстраивалась по определенной логике. Не было необходимости думать о конкуренции внутри страны, и, например, малая гидроэнергетика никого не интересовала. Большие объекты проще было строить и главное, защищать, с точки зрения этатизма это была правильная логика то, что мы сегодня называем болезнью гигантизма. Потом все это раздали в частные руки в надежде, что появиться рынок. Откуда? Просто появилось несколько монополей. так как для рынка нужно было перестраивать не структуру собственности а саму промышленность. Это просто пример. Далее. не секрет, что для успеха работу предпринимателя важнее знать не Адама Смита, а губернатора и желательно лично. Для многих предпринимателей самый принципиальный вопрос - это защита от рейдерских захватов. Им не до экономических теорий. И не до японской системы менеджмента. Наши предприниматели в силу объективных обстоятельств живут одним днем. В таких условиях планирование - пустая трата времени. Потому что ситуация мало предсказуемая. Расскажите японцам о том, как часто в России проводиться, например, пенсионная реформа. Российские предприниматели борются не за рынок сбыта, а в большей степени за жизнь. Им не до жиру, быть бы живу. Им нужно быть очень мобильными, это принципиально важно. Поэтому они не могут позволит себе много бумажек и бюрократии. Чем-то надо жертвовать. Плюс в российском очень много случайных людей. Наше правительство, элита выдавливает людей из промышленности, образовательной сферы и т.д. в торговлю, главным образом. У нас много предпринимателей, стартаперов по неволе. У нас много бывших чиновников, представителей спецслужб, который делают бизнес, а фактически паразитируют на определённых связях и личных отношениях. Все это создает нездоровую атмосферу в малом и среднем бизнесе России. Вы, хоть убейтесь об стенку, не сможете конкурировать за определённый рынок, потому что вас никто не пустит к кормушке ни с японским менеджментом, ни с американским. У нас многие компании создаются как прикрытие, сотрудники которых, разумеется, не понимают, что они должны делать. Поэтому они делают то, зачем собственно, их взяли, изображают бурную деятельность. Отсюда нездоровая атмосфера во многих компаниях, которая подрывает саму идею корпоративности. С учетом реальной, фактической незащищенности наемных работников по сравнению с их японскими коллегами, постоянными кризисами и сокращениями без выплат, корпоративность семья и т.д. воспринимаются как лицемерие. Таким образом, когда сотрудник с опытом приходит в нормальную компанию, он изначально не верит и не хочет нормально работать. Плюс нал

  • 8 марта 2014 в 20:08 • #
    Константин Овсянников

    С Вами согласен полностью, Генадий. Давайте просто вспомним, что мировой кризис пришел с запада. Ориентация на то, что у них лучше чем у нас, может привести к серьезным проблемам. У нас другой менталитет, его надо учитывать. Да лучшее можно взять и от них, но свое то где? Где светлые головы? А мы ведь когда то чего то стоили, не так ли? Законы построения и работы бизнеса там не нарушаются десятилетиями, а у нас изменение внешних факторов, влияющих на бизнес, может произойти в течении короткого периода времени несколько раз. Поэтому двоякость целей, либо ты либо тебя...

  • 12 марта 2014 в 23:26 • #
    Алексей Филимонов

    Геннадий, эта статья о концентрации усилий, а не о панацее для бизнеса. На бизнес и его результат влияет очень много факторов. Персонал и его эффективность один из них. Согласитесь, что дуть в парус сидя в лодке гораздо менее эффективно чем свернув его сесть на весла. Речь в статье именно об этом.
    Что же касается ставки кредита, то все разговоры о ней приведут нас неизбежно к теории заговора нового мирового правительства/клуба трехсот/ и т.д/ и т.п.
    Кредит вообще штука вредная (в имеющейся на данный момент форме). Но ноги у кредитной системы растут именно из ФРС, правда это уже оффтоп. Хотите поговорить на эту тему - пишите в личку.

  • 13 февраля 2014 в 20:50 • #
    Геннадий А

    Парирую.Что касается мудрому и простому изречению с очевидным смыслом "что русскому хорошо то иностранцу плохо" ,специально для Вас в развернутом виде :
    Осел услышал,как стрекочут цикады;понравилось ему их сладкое пенье,стало ему завидно,и спросил он:"Чем вы питаетесь,чтобы иметь такой голос?" - "Росою", - ответили цикады.Стал осел и сам кормиться росою,но околел с голоду.
    Так люди,добиваясь того,что противно их природе,не достигают цели и к тому же терпят великие бедствия.
    (Эзоп.Осел и цикады)
    По поводу вашего неуместного"Все эти разговоры "что русскому хорошо то иностранцу плохо" и наобоот идут от людей которые не хотят ничего менять в жизни. Порочная практика, которая ни к чему хорошему не ведёт."отвечу:
    В 1964 году,когда я пребывал в должности профессора университета Британской Колумбии,мне как то случилось присутствовать на фестивале одноактной пьесы в театре "Метро" в Ванкувере.Действие пьесы развертывалось на тонущем корабле,наскочившем в бурю на риф.Актеры должны были раскачиваться на сцене,все одновременно в одну сторону,так,чтобы создавалось впечатление кренящейся палубы.Исполнитель ведущей роли то и дело поворачивался спиной к залу и наклонялся в сторону,противоположную той,в которую клонились все остальные.Весьма неуместными казались и знаки,которые он подавал за кулисы.В перерыве я разговорился со своим другом,драматургом Рэймондом Халлом.Когда я спросил,понятно ли ему что-нибудь в том странном зрелище,которое мы только что видели,он сказал:"Да.Исполнитель ведущей роли в действительности очень неплохой актер.Беда в том,что он сам написал эту немыслимую пьесу,сам ее ставит,да еще в ней играет.Порой он забывает,что он актер на сцене,и поворачивается спиной к залу,чтобы руководить своей группой.А его странные жесты,обращены за кулисы, - это знаки осветителям и рабочим сцены"."Он пал жертвой Принципа Питера, - сказал я. - Компетентный актер поднялся до уровня своей некомпетентности в роли драматурга и режиссера".Рэя эта мысль,по видимому,увлекла,и он начал настаивать,чтобы я написал книгу о моем открытии.
    (Лоуренс Питер.Принцип Питера,или почему дела идут вкривь и вкось)
    Это мой ответ по поводу профессионализма в вашем подходе.
    По поводу 0% кредитных ставок.Вы как бывший сотрудник не Российского банка,лучше остальных ,не банкиров, должны понимать,что суть проблемы в проблеме.Вы проблему не обозначили и стали предлагать способы устранения проблемы,прикрываясь абстрактным словом (бардак).Давайте уровняем, для начала, возможности Отечественных бизнесменов и Японских,в получении возможности беспроцентных кредитов.И взглянем спустя некоторое время как обстоят дела в (космосе).Именно в космосе,потому,как слово порядок имеет греческое значение звучащее,как космос.
    По поводу вашего умения бить,я рассуждать не буду,потому,как не спаринговал с вами,но замечу одно,удар держать вы точно не научились.
    И в заключение прежде чем о чем то говорить или,что то выносить на обсуждение необходимо определить причину.Вы предлагаете что то менять,вопрос что?????Что менять,запасную часть механизма,механизм в какой то установке,или саму установку в конвеерной цепи,или полная модернизация целого участка?Что менять,о чем речь.А раз нет предмета обсуждения,то и обсуждать нечего.Единственное,что утешает,в вашем откровении по поводу распостранения литературы,ломающей мозги дилетантам,и насаждения морали чуждой отечественному предпринимательству.И очень мне не понравилось ваши негативные намеки на неустроенность отечественного бизнеса.Попрпобуйте любого,самого продвинутого бизнесмена Японца поставить в условия видения бизнеса,в каких находятся отечественные бизнесмены.И дня не пройдет,как бизнес загнется,а мы еще дышим,мало того,что дышим,еще и капиталы умудряемся нарабатывать.

  • 14 февраля 2014 в 17:53 • #
    Дмитрий Степанов

    При всём уважении к Вашему большому опыту, боюсь Вы так и не научились читать.
    В статье достаточно чётко написано что и почему я предлагаюпоменять. Более того, есть опыт благоприятных изменений в российских компаниях именно после подобных изменений. При том конкретным экономическим эффектом.
    Люди везде одинаковы. Разнятся некоторые детали менталитета. Но в основе есть некоторые вещи, которые одинаково работают у всех. Элементарный порядок в бизнесе это база.

    Простите, но если Вы считаете, что та неорганизованность и беспорядок которые царят в российских компаниях это свойство русского характера, я не согласен с Вами в принципе. Знаю примеры прекрасной организации именно в России. Да и люблю свою страну и хочу хоть что-то поменять в ней к лучшему.

  • 15 февраля 2014 в 02:50 • #
    Геннадий А

    Дмитрий.Давайте совместно разберем проблему глобально а не локально.Проблема в необразованности,или искаженной образованности руководящего состава.Вы не против если я выкину из текста слова иностранного происхождения такие,как менеджер,маркетинг и т.д.,значение которых мало кто понимает,даже те ,кто говорит на языке их происхождения.Позвольте я буду пользоваться отечественным языком.
    1. Образование,подготовка специалистов управленцев;
    2.Методы подготовки;
    3.Условия ведения предпринимательской и коммерческой деятельности;
    4.Законодательная база,для создания самих условий ведения бизнеса;
    Небольшое отступление в мир воображения.Итак с чего начинается предпринимательская деятельность,проект?Кто то ,что то подсмотрел,вычитал,услышал и вдруг решил открыть свое дело,заняться предпринимательством,осуществить коммерческий проект.В большинстве это совершенно случайные люди,решившие срубить деньжат.А почему бы и нет?У Джона получается,а я что хуже Джона.И так в зависимости от того на что замахнулся,наш горе предприниматель,от этого и пляшет а,а именно от суммы,от количества денег которые необходимы для осуществления собственных запросов(амбиций).Но есть вопрос,а сколько необходимо средств на это чудо?И вот с этого и начинается первый шаг в сторону под названием бардак.Мало,кто самостоятельно в состоянии составить реальный бизнес план,технико экономическое обоснование.Говоря простым языком прописать и просчетать план действий для осуществления идеи.А имеено в прописных истинах и прописывается не только экономика но и администрирование.А именно,какой штат сотрудников необходим ,какие обязанности и какая ответственность.Упрощу,штатное расписание,табель о рангах,должностные инструкции и самое главное степень ответственности в виде договоров о материальной,моральной ответственности.Для того,что бы это все прописать необходимо самостоятельно ориентироваться в направлении,в котором организовывается дело,проек и т.д.Плюс необходимо самостоятельно ориентироваться в законодательстве и юриспруденции,для гармоничного увязывания всех вышеперечисленных пунктов в систему,которая будет работать самостоятельно.Но для нашего горе предпринимателя(бизнесмена) это не вопрос,для этого есть экономисты,юристы и управленцы,зачем ему самостоятельно учиться,просвещаться,набираться опыта.А с ними просто платишь они тебе выдают готовый бизнес план,тех.эконом обоснование и т.д.А кто же они эти светила экономической науки,эти волшебники это точно такие же как и он сам ребята готовые за ваши деньги прописать то,что по вашей оценке вам подходит,хочешь так просчетаем,а хочешь этак,лишь бы клиент остался доволен.А клиент то объективно и самостоятельно не в состоянии проанализировать ,раз сам не смог прописать ,значит и проверить правильность написанного не в состоянии.Есть конечно и категория которая за деньги своих предков,доставшихся при дележе пирога под названием СССР,опрыски партийных и комсомольских лидеров.Они голова,набитая иностранным мусором из Оксводских и Кембриджских корзин.Эта категория и есть надежда отечественного предпринимательства,будующая опора,костяк.Но никто не понимает ничерта.Главное заумные иностранные словечки знать и иметь в друзьях покровителей из за рубежа.Можно долго оспаривать их ученость,но пойдем простым путем.В Англии экономические процессы адаптированы под Английские законы,с учетом Английских особенностей и политики королевства,соверщенно отличные от отечественных.И не важно будь то Английские,или Германские,или Американские самые пристижные вузы.Эти учебные заведения обучают специалистов для собственного использования.И вот такой лощеный весь из себя "образованный"на иностранный манер горе специалист возвращается на Родину с головой под завязку нашпигованной чуждой информацией и начинает развивать активную деятельность.Но домашних законов не знает,домашней экономики не понимает и начинает строить свое дело на основании "знаний"адаптированных под совершенно другую среду.И происходит короткое замыкание,то что вы называете бардак.Папа бывший партийный функционер не подскажет,потому,как в его партийную бытность и слов то таких

  • 15 февраля 2014 в 03:03 • #
    Геннадий А

    не было.Но зато у папы есть возможности,кого нужно нагнуть,кому нужно дать ,что бы законы экономики и юриспруденции не путались под ногами.И вот химера готова мозги импортированные а условия местные.Есть и третьи и четвертые варианты развития событий.Но поберегу и время и силы.Думаю байка открыла проблему.Ломая государство в первую очередь ломают систему образования,а дальше как в песне и сама себя поборет ,и сама себя сожрет.Мне приходилось,администрировать,спасать бизнес отдельных компаний,но это молекула во вселенной.Только на государственном уровне можно методично шаг ,за шагом заниматься лечением болезни.Но беда и в этом вопросе,множество гос и полит деятелей уже со сломанными мозгами.Так,что Дмитрий,стремления ваши благородны ,но тщетны.

  • 20 февраля 2014 в 06:52 • #
    Людмила Крючкова

    "Ломая государство в первую очередь ломают систему образования,а дальше как в песне и сама себя поборет ,и сама себя сожрет."
    Ваша, выше указанная фраза, читается и воспринимается болью в сердце. Будучи пенсионером образования,часто задаю себе вопрос:Зачем было рушить традиции и отвергать опыт,а не задуматься и оставить силы на всё другое,чего достаточно,что мешает России двигаться вперед.?

  • 24 февраля 2014 в 12:34 • #
    Галина Трофименко

    С предыдущими Вашими мыслями была согласна. Но позвольте не согласиться с Вашим последним предложением. Я просмотрела сайт Дмитрия и чем он занимается. Действия его не тщетны, потому что, чем больше люди будут узнавать и, возможно, даже частично применять на практике - отлично. Есть такая грубая поговорка "Из грязи - в князи", но ужас в том, что грязь наверху, внизу гораздо чище (не берем самое дно). Знаете, подумала: вот бы Вашу мудрость соединить с работой Дмитрия, это было бы гениально и так необходимо сегодня.

  • 15 февраля 2014 в 03:09 • #
    Геннадий А

    Р.С.Думаю,Вы Дмитрий свой последний коментарий в мой огород переосмыслите.Поверьте я не враг вашим стремлениям,но если хотите побороть дракона,для начала найдите его.Я подсказал где его искать,клубок покатился.

  • 15 февраля 2014 в 19:37 • #
    Дмитрий Степанов

    Геннадий, спасибо за перевод разговора в конструктивное русло.

    Да, согласен, проблема глубока. Некомпетентность ужасающая.
    Так получилось, что лучшие управленцы которых я видел были иностранцами. При том достигали они успеха на российской почве, в разы обгоняя по эффективности русских коллег.

    А ещё я знавал потрясающих ещё советских специалистов по научной организации труда и было горько. Горько, что такие прекрасные разработки так и остались в рефератах и диссертациях и так и не были использованы ни "красными директорами" ни новыми манагерами с западными дипломами.

    Кстати, те же японские разработки во многом используют разработки советских учёных. Я писал уже об этом в другой статье. Они, в отличие от нас, применяют и с превосходным результатом.

    Но, Вы знаете, не всё так плохо. У меня есть клиенты которые действительно учатся, растут в профессиональном плане семимильными шагами. В меру сил помогаю им.

    Ну а дорогу осилит идущий. А дорога в десять тысяч ли начинается с первого шага. Вот про первый шаг, наведение элементарного порядка я и писал эту статью.

  • 24 февраля 2014 в 15:07 • #
    Лидия Лебедева

    Триста лет, русским (тем, кто проживает на территории данного государства) внушают, что они делают не так, как другие. Так чего этого стыдиться? Другая страна, другой менталитет. Поверили, что "пьянь" - стали пить, поверили "дикие" - стали дичать, теперь уже несколько десятилетий "у нас всё плохо", скоро станет плохо (будут другие, чужие, насаждать свои правила морали) теперь в стране столько желающих забыть свои корни. В бизнесе, как и в образовании в мире взята русская концепция. Пишите в своих статьях, пожалуйста, глубоко и с уважением к себе.

  • 18 февраля 2014 в 08:12 • #
    Андрей Барсуков

    Согласен с автором полностью. Только к сожалению не все приемлют подобные правила. Когда я составил штатное расписание с должностными обязанностями, и понес на утверждение шефу. Получил ответ - "Я 15 лет без них работал, и у меня все ок!" Хотя фирма относительно крупная, видимо кому то выгодно когда бардак в конторе. Так оно и оказалось, склоки, сплетни и т.д. Я в этой компании надолго не задержался, и не жалею.

  • 18 февраля 2014 в 09:30 • #
    Дмитрий Степанов

    Увы. Неорганизованность и бардак, кстати, руководители чаще всего списывают на "Люди у нас такие. Где бы набрать таких как японцы?" :(
    Ко мне, чаще всего приходят с вопросом: работаю 10-12 часов в сутки, в выходные, в отпуске полдня с ноутбуком. Что делать?

    Начинаем прорабатывать и выходим на все эти вещи.
    Без чёткой организации кроме всего, и первое лицо компании никогда не имеет полной информации и вечно перегружен.

  • 24 февраля 2014 в 09:26 • #
    Яценко Андрей

    Здравствуйте, Дмитрий! Мы вообще занимаемся снижением потерь на предприятиях и ростом качества. Сталкиваемся с возражениями самих собственников, основное непонимание в разделении "процесса" и "результата". Наш подход практиков, знающих специфику производственных процессов. Основная направленность на молодёжь, у них мозги не отягощены штампами, но к ним не прислушиваются. Мы не взирая на сопротивления гнём свою линию и не собираемся отступать!

  • 24 февраля 2014 в 12:42 • #
    Галина Трофименко

    Однако, чувствуется штамп и у Вас: основываться надо на коллектив, задача в том, чтоб люди и не совсем молодые поняли, что Вы хотите. Ваша задача соединить молодость мысли с практическим опытом, тогда результат точно будет.

  • 24 февраля 2014 в 18:00 • #
    Яценко Андрей

    Какой штамп, мы на рабочих местах находимся. Смотрим технологию, каждого рабочего места, показываем издержки. Нам отвечают от рабочего до топ-менеджера: нам так удобней, у нас всегда так было, мы это знаем, у нас проблема не в этом...

  • 24 февраля 2014 в 13:23 • #
    Ююююю Ююююю

    Согласна! без четкого планирования дел любой руководитель превращается в хлопочущую домохозяйку - весь день в суете, ноги гудят, голова тоже, а КПД - 20% от возможного, максимум.

  • 24 февраля 2014 в 13:26 • #
    Ююююю Ююююю

    Аналогично Вашей ситуации! К сожалению, собственники часто готовы выложить крупную сумму за какую-нибудь заумную чушь с красивым названием, а когда им пытаешься объяснить, что эффективнее могут быть простые и часто нематериальные решения, не верят.

  • 24 февраля 2014 в 18:03 • #
    Яценко Андрей

    А автор статьи - теоретик, но прав...

  • 24 февраля 2014 в 11:03 • #
    Лилия Чебану

    Эта статья обо мне ))) Всё, срочно устраиваюсь на работу в японскую фирму... Как же мне катастрофически не хватает в моей на данный момент работе всех этих пунктов!!!

  • 24 февраля 2014 в 11:11 • #
    Лилия Чебану

    Очень часто, да что там говорить, почти кругом у руля стоят "менеджеры" не от состояния души а от случайности... Объясню. Пришёл, устроился, работа и функции простого продавца, но в данной организации эта должность числится как менеджер по работе с клиентами... и понеслось. Вроде отработал, поменял работу... опять функции простого продавца, но вот только характер посильнее да и наглее. О-па, а почему бы Вас не поставить старшим менеджером... и понеслась... а в итоге у руля простой продавец у которого нет элементарных навыков работы с подчинёнными, умения планировать и т.д. Конечно есть среди таких самородки... но либо их съедают другие, либо они пробиваются вперёд и выходят в топы.

  • 24 февраля 2014 в 11:12 • #
    Наташа Сапегина

    спасибо . за то что Вы есть.

  • 24 февраля 2014 в 11:28 • #
    A G

    Отдельные советы не наведут порядок. Отдельные, даже самые уникальные и эффективные методы - останутся отдельными. Если нет системы регулярного менеджмента.
    Если нет единого управленческого процесса: планирование-организация-исполнение-контроль-обратная связь, основанного на формализованных единых для всех правилах.
    В противном случае будет хаотичное управление по индивидуальным понятиям.

  • 24 февраля 2014 в 13:20 • #
    Ююююю Ююююю

    Понятное дело! эта статья для руководителя, в первую очередь! потому как в его силах создать четкую иерархию и её придерживаться, а уж потом от него - вниз - по иерархической лестнице.

  • 24 февраля 2014 в 12:42 • #
    Сергей Андреев

    Челевече описал свой опыт работы в одной, отдельно взятой японской фирме. Это не значит, что все японцы такие автоматы-роботы . И вовсе не значит, что описанные офисные порядки на самом деле много значат в развитии бизнеса. Конечно, порядок нужен. Но гораздо важнее корпоративный дух, коллективная ответственность за бизнес и справедливый дележ доходов. Поэтому к русским сотрудникам все эти правила и применяют и шпыняют их за дисциплину. А к самим себе, дорогим и любимым, это не больно-то и относится. Да и заплата разная: русскому представителю фирмы , который делает 90% работы в России по продажам, платят гроши ( 1-2 тыс. долл.), а японский представитель получает 25 тыс. баксов в месяц за то, что сидит, ковыряет в носу, выслушивает доклады и строчит отчет в головной офис в Токио.Да еще не забывает ходить по ресторанам и 6 раз в году ездить с семьей в отпуск на Багамы за счет фирмы! Конечно же, он более мотивирован!
    Так что все в этой статье - "взгляд снизу" ( от параши).

  • 24 февраля 2014 в 13:18 • #
    Ююююю Ююююю

    Вы правы - двойные стандарты сводят на нет эффект всех описанных действий. Однако, не соглашусь с Вами в плане сравнений нас, русских работников, и японских представителей работодателя. Зачем сравнивать то, на что повлиять не можете? продуктивнее взяться за развитие собственной организованности и пунктуальности.

  • 13 марта 2014 в 16:35 • #
    Альфия Лигаева

    Я не согласна с Вами. Если этот человек наверху сумел так все организовать, что все и все работают, причем, как я понимаю замечательно, а русский, который делает 90% всей работы бесконтрольно работать не будет, то это немало. Что значит выслушивает доклады? Анализирует, делает выводы, принимает решения, где-то меняет тактические и стратегические цели и задачи. Ходят по ресторанам люди, тем более такие тоже не бесцельно. Мы привыкли преувеличивать свое участие, не замечать, а иногда просто приуменьшать, чужую работу.

  • 24 февраля 2014 в 13:14 • #
    Ююююю Ююююю

    Верная статья! сталкивалась на практике с изложенными утверждениями - именно так всё и работает.

  • 24 февраля 2014 в 13:35 • #
    Каюрова Ирина

    Да что такое с вами??? Почему так много ошибок в тексте? Какие вы профессионалы??

  • 24 февраля 2014 в 14:10 • #
    Ююююю Ююююю

    Браво, Ирина! Вы уже проявляете педантичность! Мелочей не бывает!!!

  • 24 февраля 2014 в 14:19 • #
    Жанна Куевда

    Спасибо, мне понравилось. Всегда полезно встряхнуться и вспомнить прописные истины.

  • 24 февраля 2014 в 14:44 • #
    Сергей Белашов

    Рекомендации о кадровой работе начальников с подчиненными хороши для стран, где начальника назначают не по блату и не по родству с руководством. В России эти рекомендации хороши только для иностранных компаний.

  • 24 февраля 2014 в 14:49 • #
    Лидия Лебедева

    Здравствуйте, Дмитрий! Вы консультант. Отсюда делаю вывод - Вы готовы помогать что то развивать - профессия (слово) предполагает. Утверждаю (и Вы если задумаетесь, придёте к такому же мнению) слова "у нас всё плохо" зомбируют, но не в коем образе не могут даже предполагать оказание помощи в развитии. Зачем так работаете?

  • 26 февраля 2014 в 16:45 • #
    Дмитрий Степанов

    Я так не работаю. Если прочитаете внимательно, я и привёл данную фразу в качестве негативной установки.

  • 24 февраля 2014 в 18:39 • #
    Александр Алексеев

    Указанные пункты - уже устарели давно. Жесткая иерархия, напр., давно не есть идеал, а часто и мешает. Но надо знать, где. Кстати, даже военные отказываются от жесткой иерархии на уровне подразделений и все больше полномочий передают в низовые структуры, вплоть до солдата (понятно, что при сохранении управляемости и контроля). В бизнесе - также. Здесь вопрос в издержках, медлительности и пр., что не отвечает динамичности. Да, и то, что написано, еще как-то работает в организациях с большой численностью. А там, где немного сотрудников - уже может оказаться критически опасным подходом. Уже не первый год известны, построены и функционируют модели управления, которые не вписываются в традиционную классификацию, но в тоже время - весьма успешны.

  • 26 февраля 2014 в 16:44 • #
    Дмитрий Степанов

    Делегирование и иерархия вовсе не противоположности. Напротив, второе очень помогает первому. Кроме того, иерархическая структура вовсе не мешает создавать рабочие группы под отдельные проекты. Распространённая и эффективная практика.

  • 24 февраля 2014 в 23:28 • #
    БОРИСОВА НАДЕЖДА

    Четкое разделение обязанностей,ответственности и полномочий привело к Фукусиме.

  • 25 февраля 2014 в 10:22 • #
    Александр Эф

    Предлагаю вспомнить артельную форму организации труда действующую во времена СССР в строительстве, рыбной промышленности, области добычи полезных ископаемых, где доход каждого участника предприятия - есть доля прибыли после реализации продукта. Многие проблемы, затронутые автором статьи, решались в тех условиях путем "саморегулирования". Каждая лишняя затрата била по карману всех участников производственного процесса. Соответственно, даже самый "скромный" работник мог "выступить" против руководства, если его предложения были направлены на экономию средств или повышение потребительских свойств их продукции, т.к. всегда находил поддержку в большей части трудового коллектива. Т.е., усилия как руководителя, так и рядового работника, направленные на повышение производительности труда и качества продукции, находили поддержку в большей части трудового коллектива т.к. отражались на его материальном благополучии. Конечно, у такой формы организации труда есть свой "потолок", но нынешним "успешным" коллективам до него ещё расти и расти. И только жадность нынешних предпринимателей, неумение делиться прибылью, непонимание того, что конкурентноспособный продукт - есть плод усилий ЭФФЕКТИВНОЙ части КОЛЛЕКТИВА, а не только ЕГО величества ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ, является основным тормозом внедрения артельных форм организации труда, доказавших свою эффективность на практике. И если есть среди предпринимателей желающие зарабатывать не только на "валу", но и на КАЧЕСТВЕ - милости просим, пока ещё живы те, кто помнит...

  • 25 февраля 2014 в 21:51 • #
    Калитаев Владимир

    Собственно говоря страну, где вопиющие нарушение техники безопасности привело к экологической катастрофе мирового уровня сложно приводить в пример, как старнну где на работе порядок.Страну где 700 тысяч молодых здоровых парней сидят дома без не выходя на улицу хикикамори) и ещё 1,5 миллиона на грани этого, сложно назвать социально успешной. Не знаю может феодальная система построения бизнеса ( п.2) тому виной, но что-то в этой схеме не работает.
    А вообще зачем вам порядок? Цель бизнеса прибыль.

  • 26 февраля 2014 в 16:41 • #
    Дмитрий Степанов

    Без порядка не будет прибыли. А в том чтобы навести порядок японцам равных нет.

  • 2 марта 2014 в 03:10 • #
    Александр Эф

    Японцы всегда жили в условиях дефицита материалов, времени, места - это всегда не просто. Ошибка, оказавшаяся в форс-мажорных условиях критической, не является для них характерной. И вообще, они то свои проблемы решают! А вы вот, до этих пор думаете, что цель бизнеса прибыль! Цель бизнеса - удовлетворение потребностей, а прибыль, всего лишь индикатор состояния этого бизнеса.

  • 2 мая 2014 в 19:38 • #
    Владислав Щелов

    Да ладно, цель бизнеса- извлечение прибыли. Нравиться Вам это или нет. Другое дело, что государство должно корректировать предпринимателей, бизнес таким образом, чтобы они вкладывали вои средства в социально значимые проекты, приоритетные проекты для государства, общества.

  • 26 февраля 2014 в 17:09 • #
    ЕЛЕНА КОМЛЯКОВА

    мое изречение "бардак на столе-бардак в голове" полностью подтверждают японцы п.1

  • 26 февраля 2014 в 23:05 • #
    Сергей Шписс

    Дмитрий спасибо за статью! Приятно читать ваш полезный труд. Мне особенно по душе пункт где надо писать информацию. Это круто. Может не всякий так считает, но та ответственность которая рождается с написанием ,воспитывает человека куда больше, чем неоднократное повторение заданий устно. Слова к делу трудно пришить, а записанные очень положительно влияют на эффективность всех составляющих процесса.

  • 7 марта 2014 в 13:12 • #
    Оксана Евсикова

    Организация (как предприятие) и организация труда предполагает: механизм и его действия (при всех обстоятельствах уд и неуд) прописанных поэтапно и указывающих конкретно ответственных за данный этап. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, этого бояться и саботируют под любым предлогом.

  • 27 февраля 2014 в 01:27 • #
    Нуриден Садвакасов

    А как добиться то кого порядка пунктуальность ти, в сопровождение груза на железной дороге? Там все не от охраны зависеть. От многих организаций и от погоды зависеть.

  • 5 марта 2014 в 13:48 • #
    Геннадий Глот

    чтоб меньше было посредников. а то ваго одного. путя другого. тепловоз третьего и т.д. хозяйвов много и не кто не за что не отвечает.

  • 5 марта 2014 в 13:46 • #
    Геннадий Глот

    во первых не надо гнаться за количеством и будит качество. вы присмотритесь к иностранным рабочим. если у него на деталь нормированное время там 5 мин или 10 он эту деталь со всех сторон и сорок раз измерит . а у нас чем больше тем лучше. а качество пойдет и так. и так во всем.

  • 8 марта 2014 в 20:40 • #
    Яценко Андрей

    Основное понятие - важен не результат, а процесс!

  • 9 марта 2014 в 16:38 • #
    Кафанов ЛарисаДмитрий

    Умом Россию не понять...

  • 11 марта 2014 в 16:05 • #
    Константин Левин

    Спасибо Дмитрий, хорошая статья, всё так и есть, работал на половину в японской компании... Кто интересуется тематикой японского подхода к бизнесу, советую почитать "ДАО ТОЙОТА", много интересного можно почерпнуть.Авто бизнес, тут не при чём,данная модель работает абсолютно на любом производстве.

  • 22 марта 2014 в 14:47 • #
    сергей азаренко

    Всем доброго времени суток.
    С японцами не работал, но основные принципы уже 6 лет внедряют в производственную систему предприятия.Кратко о книге кто не читал:
    Дао Toyota
    Джеффри Лайкер

    "Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
    Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дал компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа даоToyota – в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал – квалифицированный, трудолюбивый, ответственный – ключ к успеху любой компании.
    МИФ 1: РОССИЯ — НЕ ЯПОНИЯ
    У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое прави-
    тельство…
    Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах,
    расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая
    Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние
    10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом
    используется в основном местный персонал с привлечением на первых
    этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех
    без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения
    TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоис-
    точник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережли-
    вого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения,
    и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается
    поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невоз-
    можно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую
    очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» при-
    звана эта книга.
    России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требует-
    ся буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть
    статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конку-
    рировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только
    сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого
    недостаточно."...
    Признаюсь ,сам 3 дня назад взял книгу для прочтения.Интересно и поучительно.

  • 2 мая 2014 в 19:47 • #
    Владислав Щелов

    Да, Россия это исключительная страна, это одна из немногих стран третьего мира, в которой наблюдается снижение численности населения или ее стагнация. И это на фоне неблагоприятной социальной обстановки во многих регионах России. Россия - не Пакистан и не Африка, и даже не Китай, здесь не будут работать за "тарелку риса". У нас серьезные проблемы с здоровьем людей часто, им нужно платить за ЖКХ, в том числе отопление, кому-то снимать жилье. Да, наш человек не хочет нарубить веток и сделать шалаш, обмазав его глиной, и жить там всю жизнь, шагая к источникам воды как в ЮАР за 10 км (очень плохой воды). У нас нет необходимого количества людей, чтобы переводить его на бизнес-компост для таких колониальных компаний как Тайота.

  • 11 марта 2014 в 16:17 • #
    Александр Панов

    Не хватало еще, чтобы какие-то косоглазые чурки поучали.

  • 11 марта 2014 в 16:34 • #
    Ilja Vyrostkov

    Памятка для рабов

  • 11 марта 2014 в 19:49 • #
    Зинаида ANTONCEVA

    Статья очень интересная. Такой уровень организации предъявляет большие требования
    к руководителям всех уровней.К сожалению, в России зачастую в ранг руководителей попадают некомпетентные, неорганизованные люди, которые не в состоянии даже четко и ясно сформулировать задачу подчиненному.

  • 11 марта 2014 в 19:57 • #
    Иван Пинягин

    Очень давно читал о Японии .Кое что понравилось)Но в основном что бы так жить и работать надо быть японцем и думать как японец.))

  • 11 марта 2014 в 20:26 • #
    Nataliya Soboleva

    Самая большая глупость - это учить курицу ходить в ластах.
    Не нужно подстраивать людей под схему работы.
    Нужно схему работы подстраивать под людей. Те каждая нация работает в своем ритме.

  • 11 марта 2014 в 21:57 • #
    Saule Makina

    В 2009г на обучении по бизнесу я познакомилась впервые с японской системой Кайдзен. Мы разделились на две группы и провели эксперимент по оптимизации работы завода (имитация производства товара). Мы буквально бешено работали в ритме "кайдзен". Каждый сотрудник влиял на конечный результат. И было чётко видно где слабое звено. Мне показалось, что это потогонная система без учёта, что каждый сотрудник - это человек. Но наш консультант по кайдзену Олег Мецик заверил, что это далеко не так. Тем не менее О.Мецик пользуется невероятным спросом по оптимизации производства с позиции кайдзен. Принципы этой системы перекликаются с темой статьи. Казалось бы простые советы, но они принципиально важны. Всё гениальное - просто. Спасибо за статью.

  • 11 марта 2014 в 22:23 • #
    Saltanat Mankeyeva

    нам до японцев далеко во всех смыслах

  • 11 марта 2014 в 23:31 • #
    Антон Лужинов

    Хорошая статья, интересная. Главное - всё чётко и по полочкам. У нас многое применяется.

  • 12 марта 2014 в 07:34 • #
    Альфия Лигаева

    Мне статья очень понравилась: Толковая, деловая и конструктивная. Конечно, все это влияет на нас, меняет понемногу, но... японцы это впитывают с молоком матери, у них все общество так организовано. Может быть лет через 50?... мы станем другими.

  • 12 марта 2014 в 08:32 • #
    Алеко Кейян

    Все дело в том, что функции, которые выполняют мозги левого и правого полушария, у нас с японцами разные... Другими словами то, что у них в правом полушарии, у нас в левом. Поэтому, что бы перенять японский опыт, нужно быть японцем. Ваньку, то же, можно "запрограммировать", повысив ему заработок за достижения результата, например срока изготовления конечного продукта, но не надолго, так как вы поймете, что это было достигнуто за счет качества. А качество, для него, недостижимая цель, потому, что он с утра как правило с похмелья. Для нашего Вани, лучше всего действовать
    по принципу быстрой смены одного на другого, до тех пор, пока не попадется "как японец". А что бы Ваня прижился, его начальнику нужно раскошелиться и не жаться на оплату его труда, иначе вновь начнется круговорот дерьма в природе...

  • 13 марта 2014 в 16:22 • #
    Альфия Лигаева

    Как пессимистично, значит, у нас нет шансов?

  • 12 марта 2014 в 10:40 • #
    Константин Коршунов

    Всем добрый день.

    Статья, написанная Дмитрием, очень хорошо отражает принципы структурного упорядочивания любой информации. Принцип согласования и систематизации крайне необходим современному человеку, не важно какой он национальности будет, поскольку то количество информации, которое сегодня воспринимают люди, колоссально. Не будем также забывать, что все проецируется как во вне так и вовнутрь. И организм человека построен аналогично. Если мы взглянем на биологическую систему под названием "Человек", то найдем там все эти "правила", без которых слаженной работы системы не будет. Так что на самом деле законы, которыми руководствуются японцы, взяты не "с потолка".

    А степень структурного развития отражает уровень сознания личности. Так что воспользоваться советами смогут лишь те, кто внутренне имеет хотя бы зачатки структурного подхода к собственной жизни. Остальные не смогут в силу множества стереотипов, огромного субъективизма и, к сожалению, в силу низкого уровня собственного развития. Личности тоже нужно созреть даже для простейшей самоорганизации.

    В интернете есть сайты, описывающие концепцию структурного развития личности, кому интересно, посмотрите aires.spb.ru . И, кстати, в основе лежат обычные физические процессы.

    Кто стремится улучшить свое качество жизни, эффективность своей работы, всегда ищет новые подходы и разработки, кто нет - ищет оправдания, чтобы ничего не делать. Просто нужно "предоставить мертвецам самим хоронить своих мертвецов".

  • 12 марта 2014 в 12:28 • #
    Николай Мусихин

    Правильная статья. Все это не мешало бы применять нашим руководителям, а-то их все больше можно назвать рукоРАЗводителями, поскольку, что ни спроси, не знают, где взять, как сделать и прочее. Думаю, наша беда не только в том, что для руководства лучше нанимать таджиков за копейки, но не в неприменении техники и технологий. Применение техники меняет показатель производительности на одного человека, а это уже вопрос экономии времени и средств, не говоря уже о качестве выполненной работы. Почему наши горе-руководители не приобретают технику - думаю, потому, что техника не будет работать за обещания. Офисная не будет работать, если ей пообещать дать электропитание завтра или на следующей неделе. Транспорт не будет работать за точно такие же обещания по поводу топлива, а человеку можно наобещать гор золотых, а потом его просто, как говорится, "кинуть" - не заплатить. Такой подход действует во многих наших компаниях, действует на нервы, лишает людей желания работать, в-общем, вредит, но продолжает использоваться. Не помогает развитию и процветанию бизнеса и то, что во многих компаниях считают, что трудовой кодекс на эти компании не распространяется - не оплачивают в полном объеме отпуска, льготы, больничные и прочие, гарантированные трудовым кодексом и законами гарантии. Жмотство (по другому назвать это не могу) руководства и хозяев компаний приносит только вред, но они этого не понимают - временщики. В этом смысле статья бесполезна для жмотов, ведь в стране до сих пор считается, что руководить - это просто озадачить сотрудника, не обеспечив людскими ресурсами, материалами, инструментами и прочим. В понятии большого числа руководителей руководить - это просто наорать, указать и ничего не делать самому.

  • 12 марта 2014 в 14:05 • #
    Ирина Демидова

    Срочно начинаю наводить порядок на столе!

  • 12 марта 2014 в 14:31 • #
    Олег Козлов

    Не совсем согласен насчет японцев, у меня впечатление, что у них отношение с подчиненными основано на жестокости. Сам с ними не работал, но все что читал до этого приводит к этой мысли. Поправьте, если я не прав. А проблема у нас, в частности на моем предприятии, заключается в размытости формулировок обязанностей персонала. Например, я механик, в моей должностной инструкции перечислены мои обязанности, причем так, что при каких-либо изменениях я понимаю, причем однозначно, как мне работать. И при этом добавлено: выполнять все распоряжения начальника. Это все перечеркивает в практической работе. То есть я занимаюсь почти все время тем, что не входит в мои обязанности. При этом подразумевается, что свои обязанности я должен выполнять вовремя, причем непонятно как это сделать. Не трудно догадаться, как мне приходится это делать. Потому что свои обязанности я все-таки умудряюсь выполнять.

  • 13 марта 2014 в 00:04 • #
    Алексей Филимонов

    Статья хорошая. Не потому, что все в ней верно и замечательно, а потому, что думать и спорить заставляет. А уж если мыслительный процесс запущен, то результат будет.

    P.S. Люди! Уважайте своих коллег и русский язык - пишите грамотно!

  • 19 марта 2014 в 00:45 • #
    сергей азаренко

    Римский философ Сенека писал: «Долог путь поучений, короток и успешен путь примеров».

  • 13 марта 2014 в 09:22 • #
    Борис Андреев

    А ещё больше на порядок в голове влияет порядок в ящиках стола. Проверено. Могу поделиться этим опытом с японцами.

  • 13 марта 2014 в 12:39 • #
    Ольга Верхозина

    Есть предложение оптимизации процесса - один просто не умеет делать то что должен делать другой - мне кажется - это повышает эффективность процесса - нельзя "спихнуть" свое задание на другого, каждый четко знает что он должен сделать и сделает на отлично т.к. он в этом профессионал а как он будет это делать, хоть в туалете, это его дело главное выдать заданный результат в заданный срок - есть риск при "выпадении" одного из звеньев - но незаменимых нет и найти новое звено не есть проблема

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?