• Facebook
    Вконтакте
  • Mail.Ru
    LinkedIn
  • HeadHunter
    Одноклассники
  • Twitter
    Яндекс
  • Google
    Microsoft
  • Github
    ResumUP
Забыли пароль?
  • Сообщества
  • Компании
  • Работа
  • Доска почета
  • Центр развития карьеры
Предлагаю решить деловой кейс!

Предлагаю решить деловой кейс!

Уважаемые профессионалы, предлагаю решить деловой кейс.

Я использую его на собеседованиях с кандидатами на руководящие позиции. И зачастую слышу весьма неординарные решения.

Хочется услышать мнения профессионалов.

Кейс.

Вы — руководитель крупной организации. Допустим — генеральный директор.

У вас в компании есть три одинаковых подразделения. Допустим, это отделы продаж разного направления (прямые, оптовые и региональные). У каждого подразделения, соответственно, имеется руководитель.

Месяц назад вы приняли решение отправить руководителей всех трех подразделений на внешнее обучение. Обучение проходит в течение месяца в другом городе.

То есть целый месяц руководители не управляют своими подразделениями и не имеют связи со своими сотрудниками (неотъемлемым условием обучения является полная погруженность в процесс).

Через два дня руководители возвращаются с тренинга.
Вы запросили у всех трех позразделений отчет о показателях работы за прошедший месяц.
И вот что показали отчеты:

  • в одном из подразделений показатели резко пошли вверх
  • в одном из подразделений показатели остались на том же уровне, что и месяц назад
  • в третьем подразделении показатели резко упали.

И это при том, что до этого на протяжении довольно длительного срока показатели всех трех подразделений находились примерно на одинаковом уровне.

И вот вам, как руководителю компании, необходимо принять решение: что делать с тремя управленцами, которые скоро возвращаются с обучения.

Вам надо решить:

  • кого уволить
  • кого повысить
  • кого оставить на той же позиции

Не обязательно применять по одному из воздействий. Например, вы можете всех уволить, всех повысить, иди двух уволить, а одного оставить на том же месте. Ну, алгоритм понятен.

Так вот, вам необходимо принять решение и обязательно его аргументировать: почему именно так, а не иначе. Объяснения необходимы другим руководителям вашей команды, чтобы они понимали, за что они могут получить увольнение или повышение:-) и что надо сделать, чтобы либо избежать первого, либо приблизить второе.

Надеюсь, что решение данного кейса будет вам интересно.
А я в свою очередь, жду ваших комментариев!

125
Комментарии (29)
  • 24 декабря 2009 в 20:44 • #
    Дмитрий Царев

    Начал писать ответ и понял, что все зависит от конкретной ситуации. Пока не разберусь сам в причинах, никаких движений. Каждую ситуацию можно трактовать и в плюс, и в минус.

  • 24 декабря 2009 в 22:15 • #
    Мария Таратина

    Дмитрий, даю маленькую подсказку.

    В этом кейсе не имеют значения:
    - ситуация на рынке за экспериментальный период
    - изменения в бизнес-процессах компании
    - личности сотрудников - и т.д. и т.п.

    Задачка на тему: мастерство управления.
    Постарайтесь не трактовать ситуацию в разрезе опыта какой-то собственной ситуации.

    Здесь увеличение продаж - это плюс, уменьшение - минус.
    Все так, как написано, никакого подтекста.

  • 25 декабря 2009 в 20:58 • #
    Дмитрий Царев

    Очень интересно, жаль, что я сначала прочитал, что написано ниже :) Мой опыт конечно пригрывает Форду, однако:
    1. Тормоз для развития. Вот я сейчас сам директор и работаю над мировоззрением своих продавцов каждый день. И вот настает день, когда один толчок, клиент или ситуация раскрывает им глаза, а я в отпуске. Продажи растут, директора нет - томозит. Уволить. Вся работа, что до этого делалась - пшик?
    2. Организовал работу - молодец. А если можно продавать в два и три раза выше, а там сидят медленные и не креативные люди? Им влом встать и лишний раз набрать чей-то номер - они берут пример с начальника. Он молодец?
    3. Продажи резко упали - не может собрать команду? А если нет пока желающих идти в команду, работают не самые лучшие продавцы, средняя зп по офису 7 т.р., всех еще нужно обучить, научить... Директор тратит очень много времени наставляя и помогая молодым, выручая и натаскивая на живых примерах. Уехал, пропал кураж, уверенность, стараются, но не выходит. Уволить??

    Ситуаций может быть море, слишком мало входных данных. Для меня гораздо важнее искреннее желание зарабатывать и постоянное чувство, что можно сделать еще что-то и будет "ваще здорово", чем что-то еще. Будет это, будет все, нету - да хоть ты трижды гуру - заявление по собственному. Поэтому в Вашем кейсе я бы выслушал отчет каждого о работе отдела в его отсутствие и принимал бы решение уже тогда.
    Вот такой мой ответ :)

  • 24 декабря 2009 в 22:46 • #
    m.g.petrushkov Петрушков Михаил...

    Доброго времени суток, уважаемая Мария!
    конечно многое может быть по-другому в каждой ситуации. В вашей задаче считаю нужно сделать так:

    1) подразделение, в котором дела пошли в гору - управленца повысить (так как, я считаю, человек смог так организовать работу, что без него подразделение работает даже лучше, чем с ним. Видно он "перерос" эту должность и поэтому у человека нет должной мотивации к дальнейшему росту на этой должности, что является причиной того, что данное подразделение работало также, как и остальные и показывало одинаковые результаты)

    2) подразделение, в котором дела стали идти хуже- управленца оставлю на том же месте ( с ним подразделение показывает намного лучшие результаты- значит человек на своем месте! а вот работу не может, увы, организовать так, чтобы без него дело тоже двигалось успешно)

    3) подразделение в котором ничего не изменилось -управленца можно либо уволить (так как получается, что без него, как и с ним подразделение работает одинаково), либо перевести на другую должность(не повысить, а просто сменить, например, отдел, потому, как вложены деньги в его обучение, во-вторых, подразделение при нем было не хуже других,в-третьих, вполне может быть, что именно это подразделение не его "конек" по жизни)

    вот такие рассуждения.

    С Уважением,
    Михаил

  • 24 декабря 2009 в 23:07 • #
    Мария Таратина

    Михаил, добрый вечер.

    Спасибо за ответ.

    Но если не трудно: распишите поподробнее, почему же вы повысили бы первого, где результаты резко пошли вверх?

    Вас не смущает, что сотрудники работают намного лучше без руководителя, чем с ним?
    И как человек может быть хорошим управленцем, если он видит потенциал сотрудников и не дает им работать на полную мощность?

  • 24 декабря 2009 в 23:21 • #
    m.g.petrushkov Петрушков Михаил...

    Еще раз добрый вечер, Мария!

    постараюсь ответить на Ваш вопрос:
    меня порой не смущает то, что люди работают лучше без руководителя. Представьте: человек, деятельный, умный, хороший управленец, организовал работу подразделения, каждый в нем знает свое место, работа налажена, скорее всего он подготовил на свое место уже замену, так как рассчитывает, что руководство видит результаты его работы и будет продвигать его дальше, тем более, что он очень деятельный и у него много идей, которые принесут огромную выгоду всей компании.
    Но... проходит время, ничего не меняется, все идет своим ходом, идеи особенно не нужны, все подразделения примерно на одном уровне- и, в принципе, по большому счету, всех все устраивает. и вот она- СТАГНАЦИЯ
    человек отсиживает свое время на работе, имитирует деятельность и старается не высовываться, хотя внутри, скорее всего есть порывы и есть протест.
    На мой взгляд, ситуация очень частая, по крайней мере, у нас. Философия большинства управленцев: сиди тихо, не высовывайся, не отличайся особым рвением, ведь кто много делает, тот и имеет больше шансов ошибиться- а это ни к чему! сыто, тепло, статус начальника- что же еще надо?! вот, увы, такая философия

    я ответил на Ваши вопросы?!

  • 24 декабря 2009 в 23:34 • #
    Константин Коптелов

    а можно ли, для полноты картины и обоснованности решения, запросить сравнительную информацию о производительности в месяц до ухода руководителя на обучение и в месяц, когда отдел работал без него?

  • 25 декабря 2009 в 04:07 • #
    Мария Таратина

    Константин, фишка вся в том, что нет такой информации в этом кейсе :-)

    Я же писала, что эти факторы не имеют значения.

    Но если вам так будет проще, давайте так:
    До обучения:
    1-й отдел: 98% выполнения плана
    2-й отдел: 97% выполнения плана
    3-й отдел: 95% выполнения плана

    В экспериментальный месяц:
    1-й отдел: 150% выполнения плана
    2-й отдел: 97% выполнения плана
    3-й отдел: 40% выполнения плана

  • 25 декабря 2009 в 12:57 • #
    Константин Коптелов

    третьего оставить на месте - он служит катализатором работы своего отдела. С ним он работаю лучше. Без повышений и премий.
    второго можно повысить или перевести на схожий участок с увеличением зарплаты (например, в отдел номер 3), он хорошо наладил работу, она прекрасно выполняется и без него, надо дать ему возможность роста и новых вызовов.
    первого - уволить - он душит инициативу.

    ЭТО при условии, что предприятие не работает по системе конвереров Тойото.

  • 25 декабря 2009 в 13:18 • #
    Мария Таратина

    "ЭТО при условии, что предприятие не работает по системе конвереров Тойото"

    Что за система? :-)

  • 25 декабря 2009 в 13:48 • #
    Константин Коптелов
  • 25 декабря 2009 в 14:13 • #
    Мария Таратина

    А, Кайдзен!
    Это мы знаем :-)

    Константин, очень интересно, а как мог бы решиться кейс при условии, что компания работает по системе Кайдзен?

    Напишите, пожалуйста, ваше мнение!!!

  • 25 декабря 2009 в 17:27 • #
    Константин Коптелов

    нет, не кайдзен, а канбан! Это немного разное. Читайте дальше заголовка;)
    при этой системе идеальной была ситуация до обучения.

  • 25 декабря 2009 в 00:48 • #
    Сергей Князев

    Задачка из биографии блистательного Генри Форда, отправившего директоров своих предприятий на пароходе в Атлантический океан, где они были лишены телефонной связи с землей.

  • 25 декабря 2009 в 04:10 • #
    Мария Таратина

    Да, Сергей, вы совершенно правы :-)

    Если вы знаете достоверную версию, как поступил Форд, опишите ее здесь, пожалуйста.

    И еще этот кейс можно делать групповым: как будто команда - это совет директоров и им надо принять решение, предварительно договорившись между собой...

  • 25 декабря 2009 в 12:16 • #
    Сергей Князев

    Мария, Генри Форд оставил на прежнем месте только одного директора, того, чье подразделение работало, как прежде.
    Двух других уволил, т.к. один являлся тормозом для развития, потому без него показатели пошли вверх, а другой все бизнес процессы сконцентрировал на себе и без него показатели пошли вниз, ибо предприятие оказалось беспомощным в момент отсутсвия головы.
    Правильный руководитель, по мнению успешного бизнесмена Генри Форда, тот, кто умеет собрать правильную команду менеджеров и делегировать им управление бизнес процессами, оставляя себе исключительно вопросы стратегического управления и контроля.

  • 25 декабря 2009 в 12:36 • #
    Мария Таратина

    Спасибо, Сергей.

    Я почти полностью разделяю точку зрения Генри Форда :-)

    Один раз я на собеседовании мне кандидат предложил такой вариант решения кейса: уволить генерального директора, который отправляет руководителей на обучение на ЦЕЛЫЙ месяц! А компании инвестировать деньги во что-то другое...

  • 25 декабря 2009 в 12:48 • #
    Сергей Князев

    Подозреваю, что Ваш собеседник на собеседовании относится к тем, кто замыкает на себе все, что можно делегировать, по этой причине ему кажется дикостью отлучить руководителей, да еще на месяц от управления.
    В силу обстоятельств моя семья живет в Швейцарии, а мой бизнес находится в России. Ежемесячно около трети времени я провожу вдали от своего офиса. Это не мешает уже 8 лет бизнесу развиваться, а компании моей занимать лидириующие позиции на рынке индустрии развлечений. Стало это возможно именно благодаря заимствованию у Генри Форда основополагающих принципов управления.

  • 25 декабря 2009 в 13:21 • #
    Мария Таратина

    Сергей, насчет успешности вашего бизнеса даже не сомневаюсь!
    Читала многие ваши комментарии к разным темам. Приятно иметь днло с умным человеком :-)

  • 25 декабря 2009 в 18:26 • #
    Юлия Болматова

    первого уволить; второго оставить в компании и поискать ему новое направление, возможно, создание отделов с нуля; третьего отправить учиться делегировать или перевести на должность исполнителя, а не руководителя.

  • 26 декабря 2009 в 02:09 • #
    Вера Максова

    Первого уволить. В его подразделении выявить неформального лидера и назначить руководителем с испытательным сроком.
    Второго оставить и поручить помочь третьему организовать стабильную работу в третьем подразделении.
    Сразу третьего увольнять нельзя, ибо снижение продаж может продолжиться, а это во вред фирме.
    Организовать обмен опытом между всеми троими руководителями (включая нового неформала).

  • 26 декабря 2009 в 02:26 • #
    Вера Максова

    Первого уволить. В его подразделении выявить неформального лидера и назначить руководителем с испытательным сроком.
    Второго оставить и поручить помочь третьему организовать стабильную работу в третьем подразделении.
    Сразу третьего увольнять нельзя, ибо снижение продаж может продолжиться, а это во вред фирме.
    Организовать обмен опытом между всеми троими руководителями (включая нового неформала).

  • 26 декабря 2009 в 19:08 • #
    Юрий Сырцов

    Здравствуйте Мария.
    Не зная историю кейса, хотел предложить вариант исторического решения (Форда). Но так как Вы его переписали, я бы держа в уме это вариант, дал бы руководителям срок на применение результатов обучения. Деньги то вкладывали не зря. ;-) А уж потом, если бы ничего не изменилось, уже увольнял бы.

  • 26 декабря 2009 в 19:15 • #
    Мария Таратина

    Юрий, добрый вечер.

    Отлично! Так ждала, чтобы кто-то написал об этом.
    Разумеется, инвестиции в обучение должны себя оправдать!

  • 26 декабря 2009 в 19:20 • #
    Мария Таратина

    Хотелось бы услышать комментарии вот такого варианта:

    как вы считаете, может быть такое, что руководитель, результаты отдела которого пошли резко вверх, просто-напросто перед уходом на обучение "зарядил" своих сотрудников? Что-то типа "Ну, хлопцы, не подкачайте, я в вас верю!". И хлопцы не подкачали. Выложились. Открыли в себе второе дыхание. Только бы не подвести шефа, оправдять его надежды...

    И что в последующие месяцы они уже так эффективно работать не смогут - сил и эмоций не хватит...

    Что скажете?

  • 28 декабря 2009 в 12:22 • #
    Кирилл Кириченко

    1. Возможно первый директор пытается ввести жесткий контроль в инициативном коллективе(в худшем случае он просто некомпетентен). Поэтому коллектив работал исходя из логики избегания проблем, а не стремления к увеличению результата. Мне кажется, что такой быстрый рост результативности мог быть вызван наличием неформального лидера в коллективе.
    2.Хороший управленец. Увеличивать результаты можно с помощью увеличения плана.
    3. Не имеет власти над людьми. Коллектив безынициативен.

    Вариантов может быть множество, как и ракурсов рассмотрения проблемы.
    Но если решать задачку по-простому, то, исходя из моей оценки ситуации, нужно 1 и 3 поменять местами, 2 оставить на месте.

  • 28 декабря 2009 в 12:35 • #
    Мария Таратина

    Кирилл, спасибо за ответ!

  • 28 декабря 2009 в 13:12 • #
    Кирилл Кириченко

    Пожалуйста, Мария.
    Конечно, ответ на этот вопрос полностью зависит от поставленных целей. Если, например, цель состоит в стабильной работе отдела продаж, то можно вообще ничего не менять. Ведь когда директора вернутся, все отделы будут снова выполнять план на 100%, а может даже больше, с учетом того, что чему-то обучались:)

Только зарегистрированные пользователи могут оставить комментарий. Войдите, пожалуйста.
Также Вы можете войти через
Войти через facebook
Войти через vkontakte
или через другие сети
  • Mail.Ru
    LinkedIn
  • HeadHunter
    Одноклассники
  • Twitter
    Яндекс
  • Google
    Microsoft
  • Github
    ResumUP
Читайте также цитаты