СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
4 марта 2009 в 13:35

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Предлагаю организовать обмен информацией касательно процессного-моделирования по отраслям. Думаю будет полезным для начинающих и не только управленцев понять значимость процессного подхода в организации бизнеса, а также иметь уже существующие типовые примеры (наработки) построения. Тем более, что конференция позволяет делать вложения файлов.

1159
Комментарии (8)
  • 4 марта 2009 в 15:37 • #
    Владимир Кофейников

    Итак знакомимся с темой:

    Что такое BSC?

    Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
    Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.
    Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
    Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
    На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.
    После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.
    Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании “ЛУКойл” и “Северсталь”)

    Основные идеи BSC

    Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие “планомерное развитие” означает создание и реализацию стратегических планов.
    На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки (Тем более актуально сейчас). Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
    Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.
    Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
    Bal

  • 5 марта 2009 в 08:04 • #
    Владимир Кофейников

    Стратегическое управление

    Организация стратегического управления необходима дл создания и поддержания соответствия между целями компании и ее потенциальными возможностями. Целью стратегического управления является выявление наиболее перспективных направлений деятельности компании. Для обеспечения этого процесса применяется методология BSC (Balanced Scorecard) - сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности), - которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

    Основным этапом применения BSC является формирование миссии компании, т.е. определение того, ради чего существует данная организации

    Стратегическая система управления обеспечивает следующие этапы работы:

    Анализ ситуации, в которой находится компания
    Планирование основных мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы организации
    Контроль за выполнением запланированных процедур
    Корректировка действий и составление новых планов в соответствии с полученными результатами

    Внедрение BSC становится необходимым если:

    В компании отсутствует единое понимание стратегических целей
    Существует "разрыв" между стратегическим и операционным контурами управления
    Руководству компании не удается оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке

    Внедрение системы стратегического управления позволяет:

    формулировать цели для компании или отдельных ее подразделений
    выявлять показатели успешности или, наоборот, неуспешности тех или иных мероприятий
    планировать мероприятия
    определять общую логику движения компании к намеченным целям.

    Правильное использование системы стратегического управления позволяет добиться видения будущего, т.е. дает возможность предсказывать состояние дел компании в случае возникновения определенных изменений на рынке и планировать действия, наиболее адекватные этим изменениям.

  • 5 марта 2009 в 08:16 • #
    Владимир Кофейников

    ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИЙ В КОТОРЫХ ОТСУТСТВУЕТ BSC:

    Если 100 российских руководителей спросить о том, какие ошибки они считают типичными для себя, то самым распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей».

    Консультанты по управлению, в свою очередь, называют целый список ошибок, типичных для российских руководителей.

    Олег Тиньков, председатель совета директоров частной пивоварни «Тинькофф», признается, что 50% проблем в бизнесе он создает себе сам. «Ошибки совершаю каждый день, — говорит он. — В основном потому, что вместо трезвого расчета пытаюсь пользоваться эмоциями».

    Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал целый список типичных ошибок российских руководителей. Перечень, собранный профессором, дополнили и другие консультанты.

    Рассмотрим эти ошибки подробно.

    1. Неготовность перейти от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов».
    «Сейчас многие руководители говорят о необходимости командной работы, нанимают людей, умеющих эффективно работать в команде, — говорит консультант компании BKG Сергей Литти. — Однако на деле руководитель часто не готов к командной работе».

    2. Информационная закрытость.
    Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. В одной финансовой компании руководитель отдавал множество поручений своему ассистенту, не объясняя, зачем это нужно. В результате человек постоянно ошибался. Покупал не те билеты на самолет, привлекал к сотрудничеству не тех людей. Руководитель уволил бестолкового сотрудника. Но с новым возникли те же проблемы.

    Топ-менеджер должен либо объяснять конечную цель своих поручений, либо дотошно, по пунктам описывать операции, которые необходимо выполнить сотруднику. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат.

    «Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу, — говорит Владимир Столин, генеральный директор консультационной компании “RHR International/Экопси”. — В этом, например, давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством».

    3. Культ материального стимулирования.
    Сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала. «За деньги можно купить все — эта философская ошибка руководителей весьма распространена, — говорит Владимир Столин. — Неверно думать, что подчиненным нужны только деньги. Например, нужно и уважение. Деньги в сочетании с хамством не купят лояльности персонала».

    4. Заниженная оценка потенциала работников.
    По словам Владимира Столина, многие руководители считают себя умнее своих подчиненных. Но в этом случае непонятно, зачем руководитель нанял таких глупых? «Нужно выбирать людей умнее себя», — говорит Столин.

    5. Скупость на похвалы.
    «Всех недооцениваешь, как правило, — признается Олег Тиньков. — Думаю, это мешает работе. Но русский человек скуп на похвалы».

    Руководитель отдела маркетинга крупной торгово-производственной фирмы, несмотря на хорошую зарплату, ушел с работы, потому что гендиректор никак не реагировал на его усилия.

    6. Несоответствие слов и поведения руководителя.
    Начальница отдела крупной медиа-компании требовала, чтобы ее сотрудники приходили на работу вовремя, но сама появлялась в офисе не раньше трех часов дня. Никакие меры не помогали добиться дисциплины.

    «Бывает и так: руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но на деле он эту инициативу не поощряет, не пользуется ею, — говорит Владимир Столин. — И люди тогда замыкаются и ведут себя согласно действительному поведению руководителя».

    7. Постоянная угроза увольнений.
    Очень распространенная ошибка. В одной из центральных телекомпаний людям изо дня в день повторяли, что все недовольные чем-либо могут уходить, компания легко найдет им замену.

    Как только другой крупный телевизионный канал стал искать себе новых с

  • 4 мая 2009 в 17:00 • #
    Сергей Петренко

    Основная цель ССП это реализация общей стратегии компании. Постредством ССП компания получает возможность увязать свою стратегию с ежедневными обязанностями своих сотрудников.
    Инструмент действительно хороший, однако Российская действительность, как всегда, вносит в него свой "колорит".
    В Российских компаниях чаще всего ССП используют не для повышения эффективности, а для оправдания затрат и выплат годовых премий.

  • 5 мая 2009 в 07:43 • #
    Владимир Кофейников

    Сергей, согласен с Вами про действительность. Это фактор времени. Полагаю, что за экстенсивом ("первоначальный капитал всегда преступен" - К.Маркс), следует интенсив. Внедрение ССП - интенсивное развитие предприятия. Просто рынок не "отбалансировался" пока. Когда спрос превышает предложение - растем вширь и не смотрим за качеством бизнеса, т.к. большая маржа покрывает все огрехи. А когда предложений больше, чем спрос, тогда работаем на качество бизнеса - вспоминаем о клиентах, финансах, HR и т.д. Все придет. Поверьте.

  • 5 мая 2009 в 14:08 • #
    Сергей Петренко

    "Товарищ, верь: взойдет она, Звезда пленительного счастья..." - А. С. Пушкин. Я с вами согласен как только мы наплодим столько же фирмочек, преимушественно семейного полка, как на западе, то мы сразу получим интенсивный путь развития. А что делать с компаниями реального сектора экономики или как их еще называют "системообразующие" именно они приносят в нашу страну львиную долю иностранных денег (в качестве оплаты за оборудование и услуги) и инвестиций, которые мы уже и осваиваем, перераспределяем по др. отраслям экономики?
    Такие компании являются практически монополистами внутри страны, хотя в мировом масштабе все не так гладко. И чем лучше они будут выполнять свою работу тем лучше будем жить мы все. Вспомним 2007 год - пик притока нефтедолларов в страну... А мы же не только нефть продаем на экспорт. Вот таким компаниям прививать ССП надо не дожидаясь насыщения рынков, иначе их (рынки) займут иностранные конкуренты. Мне кажется для этого необходимы специальные инжиниринговые компании или как их называют по старинки проектные бюро.

  • 5 мая 2009 в 15:47 • #
    Владимир Кофейников

    Пути будет два, уверен:
    1)Нефтяники и газовики купят все остальные секторы экономики
    2)Нас купят варяги и научат ССП и тому как работать
    Какой из них будет развиваться быстрее - зависит от времени лоббирования интересов монополистов и готовности правительства внедрить рыночные а не портфельные механизмы.

  • 5 мая 2009 в 22:07 • #
    Сергей Петренко

    Добрый день, Владимир!
    Как бы мне этого не хотелось, но второй вариант все же вероятнее. Хотя мне кажется иностранцы не сильно будут распостраняться по ССП. Как любая технология, ССП может функционировать и без придания ее огласке. Они научат только как работать в системе, а не как она функционирует. Все мы живем в денежно-кредитной системе нашей страны, но далеко не все понимают где рождаются деньги и при каких обстоятельствах.
    Учить своих менеджеров надо. Я в настоящее время преподаю в одном из Петербуржских вузов, веду практики для менеджеров. Скажу откровенно, они знают очень преблизительно что такое менеджмент, а уж процессный подход и ССП это вообще темный лес.


Выберите из списка
2010
2010
2009