Некоторые соображения о том, как сохранить и развивать бизнес.
22 декабря 2013 в 13:32

Некоторые соображения о том, как сохранить и развивать бизнес.

2012 год. Есть успешный бизнес и планы на будущее. 2013 год — все вроде бы как прежде, даже конкурентов поуменьшилось, издержки не катастрофически, но растут, доллар с прошлого года заметно потяжелел. Персонал вроде бы и работает, но отношение и настроение просело. Мотивации плохо работают. Покупатели стали заметно экономнее. Ожидание неприятностей и возможно даже крупных.
Есть такие ощущения? Или все гораздо хуже?
Скажу одно — если еще не стало хуже, то станет. Особенно если ничего не делать. И пытаться «переждать». Ведь кризис рано или поздно закончится. Но, заметим, уже не для пережидающих. Их просто не будет.

Два важных замечания.

Любой бизнес, имеется в виду нормальный, т.е. самовоспроизводящийся, подобен живому организму. А живой организм, чтобы выжить, должен эволюционировать. Не в историческом плане, а каждый день. Эволюционировать — значит меняться. Но меняются все, даже те, кто выпадает из эволюционного процесса. Иначе говоря, надо меняться с умом, если, конечно, интересует результат, как подметил М.М. Жванецкий.
Реализуют изменения, придуманные владельцами и экспертами — менеджерами обычные люди. Именуемые по своей главной функции в бизнесе — персонал. Не стоит, полагаю, уточнять, как персонал может реализовать добрые намерения руководства. Иногда по тому, что случилось, нельзя и угадать, а что, собственно, меняли и, главное,— зачем. Скажу сразу, персонал делает плохим исполнителем начальник, почему-то решивший, что достаточно озвучить свои планы, как люди сами придумают, как их исполнить. Людям надо не просто объяснить. Надо, чтобы люди поняли. Под словом «поняли» имею в виду — это стало их собственными мыслями, а не распоряжением (причудой) начальства. Будьте уверены — люди не зря именуются Homo Sapiens — человек разумный. Они многое понимают. Вопрос в том, так ли они понимают, как хотелось бы руководству.

Практические соображения.

Надо подходить к своему делу (именуемому на заграничный манер — бизнесом), как к живому существу, которое должно выжить в агрессивной окружающей среде с неопределенным образом меняющимися условиями. Бизнес, как повседневно эволюционирующая система, для выживания должна иметь две подсистемы — поисковую и консервативную. Поисковая, как понятно из названия, ищет, часто ценой неудач, решения, которые обеспечат не только выживание, но и развитие. Оценивая деятельность поисковой подсистемы, следует помнить, что удача — последнее звено в цепи неудач. Смысл, думаю, понятен — не надо паниковать при первой, второй и даже третьей неудачной попытке. Серьезно задуматься надо, если удачи пойдут подряд. Первый признак того, что чего-то не доглядели.
Нормально функционирующая консервативная подсистема работает с некоторым запозданием по отношению к оперативной. На практике это означает, что не следует внедрять непроверенных новаций сразу по получении первого позитивного результата поисковой подсистемой. Убедитесь, что найденное новое решение оперативной поисковой подсистемой работает и только тогда передавайте на внедрение консервативной производственной подсистеме.
Такой подход должен лежать в самой основе планирования и управления проектами.

Теперь о главном.

Рынок труда странным образом демонстрирует диссонанс между предложением квалифицированных кадров и печальными результатами их деятельности. Нередки случаи, когда переманенный от конкурентов специалист выдает совсем не такие хорошие результаты, на какие рассчитывали, приглашая его. При этом нет ни тени сомнения в его квалификации и добросовестности. Что же делать? Выращивать свои кадры, не полагаясь на варягов? Путь неплохой, но имеет как минимум два недостатка. Во-первых, селекция процесс долгий и затратный. А по причине необдуманной отмены крепостного права в позапрошлом веке, еще и чреватый «юрьевым днем». Учил — учил, а он — гад, слинял, польстившись на посулы. Никогда такая мысль не посещала? Значит вы не настоящий отечественный руководитель. Во-вторых, в наличии может не оказаться нужного посевного материала. Из гороха, как не удобряй, орхидея не вырастет.
Это означает, что приглашать варягов надо. В конце концов наша с вами история началась с приглашения варягов. Но, подобно грамотным садоводам, надо готовить и почву, т.е. персонал, который будет воплощать идеи ваши и, если таковые будут, идеи приглашенных варягов. Вот с этим у нас просто беда. Если на Западе люди сами совершенствуют свой эмоциональный интеллект, чтобы легче и быстрее вписываться в новые правила игры и новые коллективы, то у нас забота о повышении эмоционального фактора коллектива в целом и каждого его члена в частности — забота руководителя и владельца бизнеса. Если по прочтении предыдущего предложения мелькнула мысль «что, психопатию развивать надо?», то управление эмоциональным интеллектом прямо показано и читающему. Даже не ради него самого, а ради выживания его бизнеса. Известно, что из 30–33 компетенций, обязательных для успешных топ-менеджеров, 27 связаны с эмоциональным интеллектом. Людей надо учить. Учить и не боятся, что уйдут. А если захотят уйти, то их надо поддержать и сохранить добрые отношения. Все, кто от вас ушел и с кем вы остались друзьями, ваши потенциальные агенты влияния, что весьма не бесполезно в не самом утешительном мире бизнеса.

Итог.

Два ключевых фактора, которые смогут не только сохранить бизнес, но и развивать его даже в условиях нарастающего кризиса. Это правильная структура асинхронно развивающихся подсистем (принцип Геодакяна) и наполнение этой структуры животворной силой, роль которой выполняет эмоциональный интеллект. Уберите структуру и живительная влага эмоционального интеллекта затухнет. Уберите эмоциональную заинтересованность и структура засохнет.

Уточнение.

О роли тренера в спорте. На вопрос — зачем вам тренер, ведь вы и сильнее и быстреевы чемпион, а он нет, умный спортсмен ответил — из-за напряжения и боли я не вижу своих ошибок. А он, глядя со стороны, и понимая, что происходит — видит. И мы можем вместе их исправить. Бизнес не спорт. Он гораздо опаснее. Тем важнее роль тренера.

Котин Андрей Евгеньевич – эксперт по развитию компетенций Эмоционального интеллекта, PhD. Основатель проекта CrowdIntell

2749
Комментарии (15)
  • 23 декабря 2013 в 13:54 • #
    Артур Маркунин

    Здравствуйте, Андрей,

    После прочтения Вашей статьи у меня возник вопрос: ни для кого не секрет, что в любой компании, если нарисовать вектора мотивов одельных сотрудников, в том числе и директора компании, получится звезда, ну или просто набор стрелочек направленных в разные стороны из одной точки. Т.е. Вектор нальника, допустим верх, вектора топ менеджеров уже "чуть левее, чуть правее" вектора рядовых вообще могут идти вниз, вправо, влево, в зависимости, кому и что в действительности от компании надо (просто деньги, просто карьерный рост и т.п). Получается, что роль директора сводится (утрированно, конечно) к тому, чтобы результирующий вектор давал положительное направление и "двигал" компанию вперед. Для этого Вы предлагаете (((
    Людям надо не просто объяснить. Надо, чтобы люди поняли. Под словом «поняли» имею в виду — это стало их собственными мыслями, а не распоряжением (причудой) начальства
    )))

    И вот собственно вопрос: как вы предполагаете выявлять сотрудников, вектор которых строго в противоположном направлении (путем тестов, KPI или еще что-то, в смысле инструмент выявления), а второе, как вы предлагаете действовать, в случае выявления отдельных "незаинтересованных" (просто репрессии, или усиление мотивации, или переобучение?)

  • 23 декабря 2013 в 17:38 • #
    Дубовикова Лариса

    Артур, извините, что вмешиваюсь. Диагностика мотивации конкретного сотрудника может происходить в процессе непродолжительной беседы. Действия зависят также от многих факторов. Инструментом тренера в этой ситуации является его профильное образование и имеющийся опыт. Конкретные и универсальные советы здесь не работают и раздают такие советы далеко не профи, а неграмотные продавцы информации, на мой взгляд.

  • 23 декабря 2013 в 20:40 • #
    Андрей Котин

    Спасибо за хороший вопрос, Артур

    Выявлять, кто смотрит "не туда" в общем-то и не надо. Все, хотя бы часть рабочего времени, смотрят "не туда". Если помните, был такой сериал "Lie to me"/ Там некий специалист выявлял по малейшим незаметным эмоциям, кто когда лжет. На этом, собственно, и зародилась концепция Эмоционального интеллекта (см сайт Пола Экмана - http://www.paulekman.com/).
    Наш подход к проблеме эмоционального интеллекта иной (crowdintell.com)

    Теперь по сути Вашего вопроса. Все сотрудники должны пройти соответствующее повышение квалификации по итогам предварительного тестирования. Первый тест на общий уровень EQ, который покажет, насколько он восприимчив к чужому мнению. Цель - понят, кто к работе в какой подсистеме более соответствует. Второй тест более специализированный. Он показывает, насколько совпадают собственная самооценка и мнение об этом человеке другими членами коллектива. Цель - выявление потенциальных неформальных лидеров. Общая задача переподготовки - произвести слаживание коллектива. Особенно,если приглашены варяги, а внутри коллектива есть их конкуренты.
    Что касается особо заточенных на раздрай людей из серии "соимневаюсь я", их надо показательно исключить из процесса работы, но по особому алгоритму, который сплотит коллектив не в его защиту (что непременно произойдет при обычном увольнении), а против него. Грубо говоря - "расстреливать нельзя", как это показательно делают в фильмах.
    Набор общих рекомендаций известен. Их можно почерпнуть из статей на crowdintell.com. Но каждый случай уникален и требует изучения.

  • 23 декабря 2013 в 17:53 • #
    Андрей Носенко

    Я не думаю,что тренинг по некому внедрению эмоционального интеллекта даст плоды иному,нежели тренеру.Однако тренер так умело зазывает к себе...))))Оно и понятно,ведь кушать охота всем.Понимание работников,увы,тренингу может поддаться лишь на работе.А вот за пределами оной он,работник,видит реальность.Реальность,которая стирает прежнюю запись.Разве что работникам делать полный пансион и даже ночлег на работе...)))Тем паче,начало уже положено- http://www.youtube.com/watch?v=SOwNzni7jGg Спасибо.

  • 23 декабря 2013 в 18:01 • #
    александр онищук

    В целом толково все сказано. Но на самом деле автор многое усложняет. Если кто-то хочет добиться результатов, то он этот кто - то добьётся результатов если у него будет команда. А команда это те люди или тот персонал перед которым конкретно обозначены цели и задачи и по результатом выполнения которых этот персонал или люди будут знать ,а что собственно говоря им за это будет во всех смыслах этого слова. Тогда отпадёт необходимость искать "баласт" на своём бизнес-корабле.

  • 24 декабря 2013 в 20:29 • #
    Сергей Кузнецов

    Александр . придерживаюсь вашей мысли.
    Нужно создавать надежную команду.Но это в наше время сложно.

  • 24 декабря 2013 в 23:33 • #
    Геннадий Королев

    Сергей, а в чем вы видите сложность создания команды ?
    Надежной команды ?
    Специалисты нужной компетенции есть. В любой отрасли знания.
    Как их увлечь идеей одной на всех ?
    Видимо это зависит от идеи - если идея хороша, они еще в неё мяса накидают.
    Создать условия совместной продуктивной работы высококлассных индивидуумов ? Что бы не было как в басне Лебедь Раком Щуку ?
    Ну так если Первое лицо не быдлота, а профессионал и не кидала, то договориться всегда можно.
    Справедливая оценка труда - видимо все этого хотят если бизнес строить не на три такта "Купил-Загнал-Свалил"...
    Какие вы видите проблемы ?

  • 23 декабря 2013 в 21:09 • #
    Олег Тучков

    Не умею так красиво излагать,напишу простыми словами. По чему то сложилось так что менеджеры (с английского управленцы) стоят на пирамиде финансового благополучия несравненно выше, чем те кем они управляют (варяги). Нам не достичь этих сопок, поэтому для того чтобы ухватить какие то крохи от этого благополучия нужно попасть в организацию на пике роста, красиво изложить о себе какой ты не заменимый специалист за определенный оклад, а дальше плыть по течению пока разберутся что ты за рыба контора уже рухнет. Наплыв таких рыбок обычно массовый, среди этих паразитов есть и специалисты, их как правило меньше. В итоге рутинную работу требующею хорошей квалификации делают процентов 30, естественно устают и иногда свою усталость проявляют как агрессию на нерадивых сотрудников а сравнивая свои оклады с управленцами начинают кидаться на них.
    К чему я это всё умейте выбирать именно специалистов которому можно доверить любое дело, и вовремя давайте поощрение чтоб и ему было к чему стремиться. Но для этого нужно не только экономически образованных менеджеров но и технически грамотных, увы это редкость но большая радость для всего предприятия.

  • 23 декабря 2013 в 23:46 • #
    Геннадий Королев

    "Бизнес, как повседневно эволюционирующая система, для выживания должна иметь две подсистемы — поисковую и консервативную." - СОГЛАСЕН !
    Как я это понимаю :
    1) есть операционная деятельность - поддержание существующей модели ведения деятельности. Циклически повторяющиеся процессы основной деятельности, дающие определенный результат. Эта часть компании никогда не сможет родить новое (принципиально новое, а не "стулья переставить") и себя изменить. Это даже ей противопоказано. Эта часть должна давать минимальную себестоимость, а любое отклонение от отработанного процесса повышает себестоимость.
    2) Есть состояние Первого лица (Осознанная некомпетентность "Что то не так, мир изменился, а я (компания) ему не соответствует, меня не удовлетворяют показатели эффективности, НО что делать я пока не знаю" или Осознанная компетентность "Я знаю, что хочу и знаю как это сделать. Нужно сделать вот это, потом вот это и получится вот это")
    3) Компания изначально не имеет выделенного специалиста по разработке и внедрению изменений. Директора по развитию напрямую подчиненному Первому лицу (например).

    В этом случае : Или звать спеца со стороны на должность Директора по развитию (Руководителя проекта (модернизации, развития, расширения...) или консультанта.

    При этом риск того, что : "персонал делает плохим исполнителем начальник, почему-то решивший, что достаточно озвучить свои планы, как люди сами придумают, как их исполнить." не снижается. Если Первое лицо считает, что достаточно пригласить консультанта или Директора по развитию и тот за оговоренную сумму и сроки сделает "счастье" - будет катастрофа.
    Причем, если это будет свой Директор по развитию катастрофа будет меньшей - ему можно потратить больше времени и все таки объяснить что технология внедрения изменений вещь довольно жесткая и правила тут многими рухнувшими проектами подтвержденные. Или формируем команду проекта, включаем программу действий как приоритетную задачу всей компании, внедряем в умы ключевых сотрудников ценность изменения, налаживаем агитацию агентов влияния в подразделениях или теряем деньги, время, положение на рынке.
    Причем роль первого лица для успеха изменений всегда №1 и при консультанте и при своем Директоре. Просто в случае со своим это надежнее. Свой будет говорить про предприятие МОЁ и НАШЕ, а не ВАШЕ как консультант.

    Поэтому, прочитав эту статью я (извините) заметил неловкий переход автора от проблемы (отсутствие навыка управления изменениями) к её решению только с помощью "компетенций Эмоционального интеллекта".

    "Это означает, что приглашать варягов надо. В конце концов наша с вами история началась с приглашения варягов." А вот с этим согласен снова. Только подумайте КОГО пригласить варягом. Может просто почитать PMBOK PMI и Э.Деминга для начала ? И позвать на работу к себе на постоянную основу грамотного спеца на должность Директора по развитию ?

  • 24 декабря 2013 в 13:36 • #
    Андрей Котин

    Я согласен почти полностью с Вами, Геннадий, но "почти". И в этом моя вина - не сумел внятно объяснить то, что имел в виду. Это я про варягов. К этому вопросу надо подходить вдумчиво. Часто приглашают варяга тогда, когда на своих глаз замылен и кажется - вот приглашу нового и будет нам счастье. Не будет. Не будет потому, что, как Вы верно подметили, дело в отношении. И к нему - "наш" или "не наш". И его - "мое" или "ваше". Никакого успеха не будет до тех пор, пока для всех не станет "наш" и "мое". Этому и должны быть посвящены тренинги Эмоционального интеллекта - помочь понять и принять то, что полезно всем, а не отстаивать привычное только потому, что так привыкли. ЭИ имеет главный вектор - минимизация потерь. Рациональный интеллект (РИ) имеет главным вектором - развитие. Чтобы минимизировать потери на новом уровне, надо научить ЭИ средствами РИ воспринимать новое, как свое привычное.
    Спасибо за Ваш вопрос. Всего в тексте статьи не предусмотришь, а содержательные вопросы помогают прежде всего автору настраивать свой ЭИ для контактов с читателями.

  • 24 декабря 2013 в 03:26 • #
    Илья Чирков

    Сначала сравнить почему зарубежный бизнес процветает и стоит на благополучной пирамиде. Пример: живет в Нюйорке, бизнес в Малазии (дешевые рабочие руки) продажа дешевого товара по всему миру. Затраты связаны с морским и путями (дешевле). Прибыль тратится на роскошь, которая поддерживает работающих американцев. У нас все наоборот, кроме одного - прибыли тратится также на Западе.

    А плановой экономики, которая развалилась (благодаря Хрущеву и прочим,) не гнушаются ни Япония ни европейские страны, в некоторых уже построен социализм.
    Нам же навязывают капитализм, то есть зовут обратно в прошлый век. Не может в таких условиях развиваться бизнес, если он не созидательный, а только прибыльный за счет наличия первого лица, потому что встретившись с другим первым лицом будут тратиться силы за место под солнцем, или кормушкой, чтобы потом подлесть под западные активы.

  • 24 декабря 2013 в 13:50 • #
    Андрей Котин

    Шагом назад - в средневековье и даже раньше был как раз социализм, который имеет очень мало отношения к планированию, не смотря на то, что в СССР был ГОСПЛАН. Результаты "планирования" подвели в 1991. Сейчас пытаются вернуться даже не в прошлое, а в позапрошлое. Вот Вы пишите про капитализм, имея в виду, наверное, нечто из времен Маркса. В развитом мире давно никакого капитализма, в марксовой трактовке, нет. Это просто другая дорога, по которой мир пошел после перекрестка 1917 года. Мы пошли в одну сторону, мир - в другую. Но не назад, а в иную сторону. Хорошая новость в том, что в 1917 возвращаться не надо.

  • 24 декабря 2013 в 08:43 • #
    Павел Кузовников

    Если у руководителя "правильный вектор", он должен найти и вдохновить таких сотрудников, которые разделяют и понимают ценности и направление развития данного бизнеса (компании). В большинстве же случаев, как для руководителей, так и для сотрудников, работа является обременением, а не способом взаимного развития и дополнением в достижении жизненных целей. Т.е. "вектор" у них общий и неправильный.

  • 24 декабря 2013 в 23:41 • #
    Геннадий Королев

    Поэтому лучше разговаривать о развитии с собственниками. Для них гораздо чаще вопросы бизнеса это не обременение, а их жизнь.

  • 24 декабря 2013 в 18:10 • #
    василий ведров

    лучший бизнос это независимой свая мастерская на первом этаже мастерская а навтором жить какая хуета припрется пипа налоговая пропускаешь в нуторь двери и валишь нахрен будут спрашать были да ухали кудато и все

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?