Участие сотрудников в прибыли
10 марта 2009 в 14:12

Участие сотрудников в прибыли

Предлагаю обсудить вариацию такого инструмента мотивации сотрудников, как предоставление сотрудниками доли в прибыли:

  1. Доля прибыли, которая подлежит распределению между сотрудниками в целях мотивации устанавливается на долгосрочный период. (Например, 10%)
  2. Каждый сотрудник получает долю в прибыли компании. (если не откажется сам)
  3. Доля в прибыли закрепляется за сотрудником условно «навсегда»
  4. Под прибылью подразумевается чистая прибыль для целей выплаты дивидендов
  5. Размер доли каждого сотрудника в распределяемой прибыли зависит от его вклада в создание этой самой прибыли и совокупного вклада в создание прибыли его коллег
  6. Определение индивидуального вклада сотрудника в создание прибыли определяется несколькими методами:
  7. зависит от размера его зп
  8. премии/штрафы за отличные/неприемлемые результаты работы
  9. обособленная система трудовых коэффициентов
  10. Новых сотрудников следует принимать на оклад, а затем переводить на описываемую схему по мере обоюдного желания.
1347
Комментарии (24)
  • 10 марта 2009 в 14:28 • #
    Светлана Лазикова

    Вообще тема интересная, в нашей компании ТОПы на такой схеме работают и часть менеджеров среднего звена

  • 10 марта 2009 в 16:07 • #
    Victor Filippov

    В зависимости от жизненного цикла и уровня ответственности.
    На старте - доли, min фикс,
    в "зрелой" стадии - зп, с min премиальной составляющей.

    Для повышения эффективности, организация должна стремиться к преобразованию "всех" издержек в "постоянные".

    Экстремальные варианты, кипа кризисов, реорганизаций, проектной работы, выходов на новые рынки не подпадают под эту максиму .

  • 10 марта 2009 в 16:30 • #
    Андрей Сидельников

    Если еще поколдовать над алгоритмом выплат, то получится сносная система долгосрочного мат. стимулирования. На ТОПах такое обкатывали успешно, но вот распространять это ниже по орг.структуре... лично мне кажется спорным решением. Не те "фиксы", чтобы ждать год/два/три до подведения итогов работы, да и с размером сложности могут возникнуть. Взять и всю переменку просто завязать на прибыль компании? Или часть от переменки? Или часть поверх переменки - тогда за что? Навскидку пока больше вопросов.
    Отчасти эта задумка и так работает в любой системе kpi, только не называется участием в прибыли.

    Однако это мое личное мнение - знаю консультантов, которые придерживаются иной точки зрения. В любом случае смотреть скорей всего надо по конкретной ситуации, конкретной компании.

  • 14 апреля 2009 в 16:27 • #
    Константин Перевощиков

    Владелец отвечает бизнесом, менеджер - репутацией. Чем ответит "собственник" и какие права ему бедет предоставлены, чтобы влиять на результат? И чем это отличается от ЗАО?

  • 14 апреля 2009 в 22:00 • #
    Светлана Попова

    Я противник выдачи топу доли.

  • 15 апреля 2009 в 10:38 • #
    Игорь Фесенко

    а почему? Вы видите в этом какие-нибудь непреодолимые трудности? А какую форму оплаты труда - мотивации персонала - Вы предпочитаете?

  • 17 апреля 2009 в 22:10 • #
    Светлана Попова

    Мотивирование, как и оплата труда зависит от задачи, поставленной перед рассматриваемой должностью.
    У технического директора она одна, у директора по кадрам она другая. как и у генерального, по развитию, коммерческого директоров... Как и у других топов каждого конкретного предприятия.
    А если ставится задача просто отвалить по куску, то, как известно, "большая зарплата еще не повод хорошо работать".

    При этом, прежде, чем платить и мотивировать надо правильно сформулировать задачу и ограничить круг обязанностей, установить критерии оценки выполненной работы. Чем четче и точнее это будет сделано, тем лучше будет работать стимул.

    А то, как предложено решать заявленную проблему - вообще не мотивирование. Я бы, если бы не боялась показаться резкой, сказала бы, что это халтура. Поэтому не скажу ничего.

    Топов приглашают, чтобы они работали. Система оплаты и мотивирования должна стимулировать его делать свою работу лучше - как это понимает работодатель.

  • 19 апреля 2009 в 16:30 • #
    Игорь Фесенко

    Спасибо за Ваш ответ.)

  • 22 июля 2009 в 16:26 • #
    Сергей Чурюмов

    Двумя руками поддерживаю! В конце дискуссии я еще написал на эту тему

  • 23 апреля 2009 в 10:12 • #
    Василий Остапчук

    Светлана,а аргументы?

  • 23 апреля 2009 в 11:54 • #
    Светлана Попова

    В ответе Игорю Фесенко (17 апреля в 22:10)

  • 23 апреля 2009 в 10:22 • #
    Василий Остапчук

    Если собственник не видит у своих сотрудниках партнеров то понижает уровень конкурентности предприятия тем, что не включает механизм самомотивации.
    Я сторонник партнерского предпринимательстьва.
    1. Корпоративная культура на принцыпе 1 человек - 1 голос.Потенциально все могут стать совладельцами. Но не все сразу..
    2. Два испитательных срока:
    2.1. Профессиональный
    2.2. Социальная ответственность.
    Время мотивации извне , манипулирования уходит. Тот кто этого не понимает скоро сойдет с ринка.

  • 23 апреля 2009 в 10:52 • #
    Игорь Фесенко

    То, что время манипулирования уходит - подтверждается всей историей развития человечества. Путь от рабства, через феодализм, капитализм и социализм к коммунизму доказан научно. Однако темпы схождения с рынка тех, кто этого не понимает могут быть не столь впечатляющими, чтобы использовать термин "скоро" :-). Ведь очаги рабства, которые теперь воспринимаются как нарушение закона, встречаются до сих пор... т.е. старое еще долго будет сосуществовать рядом с новым. У старого есть свои конкурентные преимущества - оно проверено временем и его технология отшлифована.

    Одно можно сказать с уверенностью: наряду у другими людьми есть люди, которые уже созрели для партнерских отношений. Работать с такими людьми надо уметь, а значит учиться. Спасибо Вам за метафору "Два испытательных срока". Буду ее использовать!

  • 24 апреля 2009 в 08:44 • #
    Василий Остапчук

    Согласен с тем что термин "скоро" дискусионный. Динамика изменений в обществе связана с общественным сознанием. А общественное сознание зависит от уровня развития производительных сил.
    А для партнерских (равноправных производственных отношений) страны из бывшего СРСР дозрели очень сильно. Потому что вышли из социализма, хоть и примитивного. Это уже люди с одноклассовым менталитетом. В большинстве.
    Вы можете использовать не только метафору. У меня на сайте есть описание партнерского предпринимательства. Читайте и используйте. Будут вопросы - отвечу. Я за модернизацию СНГ и становление современного солциализма.

  • 28 апреля 2009 в 09:53 • #
    Игорь Фесенко

    Спасибо за полезную информацию (я уже посетил Ваш сайт) и Спасибо за готовность помочь ответами на вопросы. Буду иметь такую возможность в виду.

  • 28 апреля 2009 в 18:56 • #
    Василий Остапчук

    Хорошо

  • 8 июля 2009 в 10:54 • #
    A A

    Участие в прибыли компании - это самый эффективный мотивационный инструмент.

    Опциончики типа...

  • 8 июля 2009 в 10:58 • #
    Андрей Сидельников

    Для всех категорий сотрудников?

  • 8 июля 2009 в 11:00 • #
    A A

    А почему бы и нет?
    В разумных пределах конечно - до уровня ключевых специалистов.

  • 8 июля 2009 в 15:30 • #
    Андрей Сидельников

    ну не знаю... по месту смотреть надо. В некоторых компаниях и линейщики те еще люмпены. Им не то что опционы, надсмотрщиков с кнутами надо ;)

  • 8 июля 2009 в 15:42 • #
    A A

    Так опцион - это право.
    хочешь выкупай, хочешь - нет.))

  • 21 июля 2009 в 19:37 • #
    Сергей Чурюмов

    Очень вредно участие сотрудников любого уровня в прибыли, особенно в кризис. Я знаю несколько компаний, которые развалились именно от этого.

  • 22 июля 2009 в 10:52 • #
    Андрей Сидельников

    Что же их конкретно погубило?

  • 22 июля 2009 в 13:37 • #
    Сергей Чурюмов

    Психология наемного работника.
    Предпринимателю никогда нельзя давать заглядывать наемнику в свой карман. Когда успех - людей душит жаба (на нас наживаются) и они начинают притормаживать, чтобы выдавить большие проценты и другие бенефиции, а когда провал, то распространяют пугающие персонал и деловых партнеров слухи (которым можно доверять, так как они знают состояние кошелька работодателя) и сами начинают думать об уходе с тонущего корабля. Когда действия работодателя несущие предпринимательский риск могут отразиться на кармане наемника, то последний инстинктивно стремится ограничить инициативу собственника. Это все азы о разнице интересов и менталитета участников корпоративного управления.
    Система оплаты труда и материального стимулирования топ-менеджмента должна в первую очередь учитывать широту круга должностных обязанностей, уровень ответственности за принимаемые решения и опираться на продуманную систему плановых показателей.
    Вопросы развития в малом бизнесе лучше всего решаются путем повышения лояльности менеджмента и в частности - формирование целевой установки она похвалу и оценку со стороны руководителя. Этой теме посвящена моя статья "Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала"
    Теперь конкретные примеры:
    Женщина - предприниматель в сфере недвижимости была очень довольна своим заместителем. Та работала на совесть, все бегом, все чтобы угодить хозяйке, по сути на ней все держалось. Хозяйку начала мучить совесть и она предложила делить прибыль пополам. Уже через месяц ее бизнес остановился. Заместитель стала смотреть: а не перерабатывает ли она, ведь теперь они на равных.
    Другой пример. В юридической фирме было два направления: арбитражи и аудиторы. Юристы получали гонорары в зависимости от выигранных дел, а аудиторы сидели на хорошей зарплате и премии начисляли по усмотрению руководства, когда считали нужным поощрить.
    Затем горе-консультанты, чтобы снизить зависимость экономики фирмы от неравномерности поступления заказов посоветовали перевести аудиторов на процент от стоимости договора. Направление развалилось за несколько месяцев. Причина? Аудиторами работали в основном пожилые ответственные женщины. Гнать работу они не в состоянии. Зато очень переживали за оценку своего труда и и чтобы зарплата была стабильная, т.к. у всех дети и семейные планы.
    Когда зарплата стала скакать и начались конфликты вокруг выгодных клиентов, женщины стали увольняться, а на их место пришла молодежь с совершено другими целевыми установками. Развал коллектива и торопливость в работе немедленно отразились на качестве и породило вал конфликтов с клиентурой. Закрыть направление оказалось проще, чем исправлять положение.
    Большой бизнес более устойчив к ошибкам в системе мотивации, но всем известны примеры махинаций топ-менеджеров с финансовой отчетностью, чтобы повысить котировки акций, которые привели к крушению корпораций. Опционы как известно - форма участия топ-менеджмента в прибыли. Опционы хорошо работают в венчурах и стартапах, но никак не в устоявшемся большом бизнесе.
    Тема не исчерпана, но продолжать пока нет возможности.
    С уважением


Выберите из списка
2011
2011
2010
2009
2008
  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?