Стенограмма антикризисной конференции
20 апреля 2009 в 12:41

Стенограмма антикризисной конференции

Наталья Орехова (PR-Менеджер компании Целевое Управление): Уважаемые участники. До начала конференции с А. Литягиным остался 1 час. Сейчас, в этом чате, Вы можете описать проблему/ситуацию в компании, которую Вы хотите решить.

Для того чтобы Вам было проще подготовить вопросы рекомендую ознакомиться со стенограммой предыдущей конференции.
Ваши вопросы, подготовленные заранее, помогу нам сформировать их по темам для того чтобы Александру было удобнее отвечать. Вы сможете получить более полную рекомендацию, эффективнее провести время и получить ответы не только на существующие вопросы, но и те, которые могут возникнуть в дальнейшем. Спасибо.

Если Вы считаете, что Вашим коллегам, находящимся в списке Ваших Skype-контактов, эта конференция может оказаться полезной. Вы сами можете пригласить их к участию. Просто добавив в этот чат.
Вы можете задавать вопросы по любой теме:

  • Постановка и типы KPI для отдела или определенного сотрудника.
  • Какие KPI выбрать.
  • Как настроить премию для определенного подразделения, сотрудника.
  • SMART задачи и оценка их выполнения.
  • Что считать SMART-задачей, а что лучше оценивать по STANDART-оценке.
  • STANDART-оценка. Ее объективность/субъективность.

Примеры типовых KPI мы периодически публикуем в нашей рассылке.

Александр Литягин: Добрый день, коллеги! Начинаем нашу конференцию. Буду рад вашим вопросам.

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: Здравствуйте Александр! При изменении показателей в матрицах на следующий период происходит искажение данных предыдущих периодов, какие способы сохранения и архивирования информации кроме резервного копирования существуют в возможностях AC GOAL? Как можно сформировать отчеты по KPI компании (матрица директора) за любой период?
Александр Литягин: Вопрос скорее технический. Поконкретней сформулируйте какие искажения происходят, приложите скриншоты — наши программисты проверят и исправят. Можно попробовать данные выгружать в эксель-подобные таблицы (csv-формат). А, в рамках экселя (или любых электронных таблиц или специализированных статпакетов) можно проводить любые анализы и строить диаграммы). Но опять же лучше этот вопрос письменно отправить программистам (что хотите выгрузить и за какой период в каком формате.) Отчеты за месяц, квартал, год по KPI-матрице я формирую прямо в AC GOAL по любой матрице (в т.ч. и директора). Отчет на любой период с_ по__ запланирован в следующей версии. Если он вам нужен уже сейчас, то опять же формируйте задание нашим программистам — что, за какой период, в каком формате.

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Вопрос № 1: Какие KPI-показатели наиболее подходят для роли «Консультант» в проектном бизнесе? (Внедрение ERP-систем).
Александр Литягин: За словом «консультант» может много что скрываться. Т.к. сотрудник в бизнес-линии — нужен бизнес показатель (KPI). Например — объем работ (в деньгах, часах и т.п.). Затем — качество работы (оценка представителя клиента, оценка руководителя проекта). Еще — бюджет проекта, выполнение графика, прохождение или отклонение по контрольным точкам. Ну и конечно % выполненных задач (SMART-задач). Иногда измеряется как % времени сотрудника (консультанта) оплаченного клиентом (согласно смете проекта). В чем вы видите проблему оценки? — конкретизируйте.

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Вопрос № 2: Как можно учитывать ошибки прошлых периодов при оценке результативности в текущем периоде?
Александр Литягин: Когда ошибка всплывает, она снижает текущую оценку (т.е. учитывается не в период происхождения а в период обнаружения). Жаль, что сотрудник может скрыть ошибки и получить премию. Можно премию давать реже, основывать ее на накопительном коэффициенте результативности. Но лучше делать более частые упреждающие и независимые проверки (профилактические меры).

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Вопрос № 3: Один из авторов создания современных зарплатных систем рекомендует для сотрудников проектных команд создания программного обеспечения два критерия: 1) Результативность по времени реализации проекта и 2) Результативность по качеству. Вы согласны с этим?
Александр Литягин: Нет конечно. Я выстраиваю универсальные премиальные системы (точнее — систему планирования, контроля, оценки эффективности и премирования). Проекты по — это просто частный случай. Во первых описываем, что нам надо от ОУ (объект управления, в нашем случае — проект). В виде матрицы — опишите. Пример нашего проекта внедрения AC GOAL: 1. количество ОУ с Р и премией и визой согласия 250 штук, вес 50, 2. оценка первого лица, вес 10 3. выполнение SMART-задач проекта, вес 20 4. бюджет проекта, вес 20. Здесь КПИ 1 — это основная цель проекта, Качество ловится через 2 и 4 пункты. С другой стороны внедрение AC GOAL может быть больше заточено на то, чтобы никто не уволился, или ФОТ сократился, или как можно быстрее. Т.е. у любого проекта заведомо может существовать десятки параметров. Нужно в каждом конкретном выделить ключевые (весовые) 3–5 и на них уже будет строиться матрица и зарплатные схемы.

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: 2. В матрицах фармацевтов достаточно KPI, которые определяют их индивидуальную результативность, скорость работы и взаимодействие с клиентом (личный товарооборот, кол-во обслуженных рецептов, чеков, сумма среднего чека). Стоит ли «нагружать» их SMART-задачами,измеряемыми в трудозатратах которые состоят в основном из регламентов, ведь выполнение стандартов, можно оценить через оценку руководителя? А в SMART-задачи включить только задачи на развитие, присвоить показателю 0 вес и оценивать через оценку руководителя их выполнение.
Александр Литягин: Пожалуй вы правы. Для ускорения администрирования, если работа фармацевта достаточно стандартизирована и реактивна, то можно SMART-задачи вывести в 0. Хотя проблема двух окошек для меня актуальна. Т.е. я когда сам хожу в аптеку, то вижу, что один фармацевт в одном окошке работает быстро, а другой (в другом — нет). Если вы интенсивность работы хорошо ловите через количество чеков и т.п. показатели, то на SMART-задачи можно обнулить. Главное, чтобы не было простоя сотрудника, чтобы он всегда в рабочее время был занят чем-то полезным. Если картинка с видеокамеры наблюдения вас устраивает, то тогда все «ок».

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: Какова Методика определения критериев для начисления переменной части?
Александр Литягин: Пример. сотрудник получает 10 тыс. рублей, если его результативность (Р) равна 0 (это оклад). Если Р=100, то он получает 15 т.руб., если Р=200, то он получает 20 т.руб. Можете подставить любые другие должности, результативность и зарплату — эта методика универсальна. Универсальность заключается в том, что зарплата сотрудника зависит от его результатов работы (у кого-то больше у кого-то меньше). А результаты работы рассчитываются исходя из степени выполнения комплексного производственного плана (матрицы), который может быть составлен для любого сотрудника организации. Матрица может учитывать объективные показатели, субъективные оценки и выполнение задач-поручений. Результативность измеряется в виде универсального коэффициента Р (%). Чем выше у сотрудника Р, тем он лучше работает (и получает). У меня есть статьи на эту тему на сайте www.lityagin.ru. И есть компьютерная программа AC GOAL, которая позволяет ставить планы, измерять их выполнение и рассчитывать зарплату в режиме online. На базе нашего ПО работает более 100 компаний и более 10 тыс. сотрудников. Можете задать более конкретный вопрос — будет более конкретный ответ.

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: 2.Как выбрать оптимальное соотношение переменной и постоянной части вознаграждения.
Александр Литягин: Для работодателя выгоднее максимизировать переменную часть. Сотруднику выгоднее максимизировать постоянную часть. Я считаю, что переменная часть должна быть не менее половины зарплаты сотрудника. Основная проблема с максимизацией переменной части до 100% — это точность планирования (для каждого рабочего места). Т.к. в настоящее время точность планирования обычно 50-80%, то и переменная часть должна быть соответственна. Если вы уверены в планировании на все 100%, то ставьте 100% переменной зарплаты. Получается, что оклад (постоянный доход) защищает сотрудника от ошибок нашего планирования. А с ошибками мы должны бороться.

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: 3.Можно ли изменить диапазон премирования сотрудников в середине года, если финансовая ситуация компании складывается не благоприятно?
Александр Литягин: Да, конечно. Премирование сотрудников можно изменить в любой момент (главное не делать это слишком часто, чаще чем раз в полгода. Как правило, сотрудникам надо 3 месяца минимум чтобы понять и принять новую систему). Тем более, что сейчас кризис и все должны пересмотреть свои системы планирования и оплаты. А то, что финансовая ситуация благоприятная так это просто подарок судьбы, которым надо обязательно воспользоваться. Рекомендую увеличить переменную часть в зарплате.

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: 3.Каков рекомендуемый размер переменной части для разных категорий должностей (ТОР, руководитель отдела, специалист) и подразделений (бизнес образующие, финансы, обслуживающие)
Александр Литягин: Чем больше ответственность за результаты компании, тем больше переменная часть. Чем больше требуется самоотдача на рабочем месте для получения результата, тем больше переменная часть. В СНГ переменная часть в 1–2 инфляции (до 20%) может быть бесполезна. С 50% переменной части в зарплате можно гарантировать финансовое стимулирование производственного поведения. Пример раскладки по переменной/гарантированной части в зарплате — топы 80/20, руководители среднего звена, активные продавцы 50/50, специалисты бизнес-линии — 40/60, другие специалисты 30/70 и т.п.

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Вопрос № 4: Есть ли в практике внедрения ЦУ — когда достаточно много объектов управления, приходится создавать отдельную службу под GOAL-технологию?
Александр Литягин: если ОУ 100–500 и более, то создают проектную команду на 3 месяца с загрузкой 30-100% рабочего времени. В нее входят на постоянной основе- лидер проекта (он же, в одном лице, бизнес-аналитик и тренер-консультант), тренер-консультант, IT — специалист. Другие участники (временно, при необходимости) — первые лица, топы, руководители подразделений, другие IT-специалисты, экономисты-плановики и т.п. Как правило, в создании специальной службы нет необходимости. Но можно заменить планово-экономический отдел и отдел по расчету зарплаты, отдел управленческого учета и т.п. Мы просто переводим традиционные управленческие операции на более высокий уровень точности и автоматизации и это, скорее, приводит к оптимизации численности сотрудников. Можно ввести должность — зам.генерального директора по управлению (если ее еще нет) и, скорее всего, перевести на нее лидера успешного проекта (возможно с командой).

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: Александр, можно ли отправить Вам на экспертизу компенсационную политику на основе GOAL и получить от Вас рекомендации?
Александр Литягин: Да, конечно. добавьте к ней несколько контрольных вопросов, на которые мне нужно ответить прочитав документ. Мой адрес #

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: Спасибо, Александр!

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: 4. Можно ли одновременно заложить показатели для начисления ежемесячной премии и расчета квартального/годового бонуса? Что при этом сотрудник может увидеть в реальном времени в AC GOAL?
Александр Литягин:Можно, но зачем? В реальном времени сотрудник видит реальную (текущую) свою результативность. Скорее всего, часть показателей вы можете точно измерять ежемесячно, а часть — только ежеквартально. Отсюда и две премии. Лучше, конечно, измерять все ежемесячно (а лучше ежедневно). Если пока это невозможно (что вызывает подозрения), то привяжите премию к накопительной результативности. И выдавайте ее помесячно или поквартально. Либо половину помесячно, а половину поквартально. Например, мы нашим партнерам (франчайзерам) выдаем премию (скидки) ежедневно (в любой момент) в зависимости от их текущего дифференциального годового % выполнения согласованного плана (матрицы).

Директор аптеки «Аптека 242» Елена Александровна Брыль: 5. Какие KPI для водителей можете порекомендовать?
Александр Литягин: Слишком общий вопрос. Нужно конкретизировать. Обычно, сначала надо понять, что мы хотим от сотрудника (должности), а потом уже подбирать KPI. А то, что я хочу от водителя, отличается от того, что вы хотите от водителя. Могу только попытаться догадаться, что вы хотите. А потом догадаться, что из моих KPI-догадок имеет статистику фактическую. Допустим, это водитель не персональный, а развозит товар по аптекам (клиентам). Пусть тогда аптеки его и оценивают в маршрутном листе: (отмечают своевременность доставки, правильную комплектацию и наличие сопроводительных документов). Еще важно, чтобы водитель не «левачил». Для этого можно ввести норматив по топливу (бюджет) литров на километр и маршрутный лист с указанием плановых трудозатрат по времени (SMART-задачи). И оценка руководителя. Конкретизируйте проблему — придумаем что-то еще

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: Что считать SMART-задачей, а что лучше отнести к STANDART-оценке.
Александр Литягин: Я вот сейчас думаю о переименовании SMART-задач в просто задачи. Все ЧТО человек (сотрудник) делает — это ЗАДАЧИ. А то, КАК он это делает — это стандарт-оценка (т.е. оценка соответствия стандартам). А KPI — это ЗАЧЕМ сотрудник это делает. Производственное поведение сотрудника состоит из задач и стандарт-оценок, а последствиями его (поведения) являются KPI (вернее, их изменение, дельта).

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Несмотря на то, что GOAL-технология имеет универсальный характер, есть ли смысл распространять её на производственных рабочих (имеют карту задания, нормы времени, зависимость от работы оборудования, например оператор и т.д.)?
Александр Литягин: Есть. Во-первых они получают зарплату. Во-вторых от них что-то зависит в результатах организации и, их работу тоже можно улучшить. То, что у этих сотрудников все уже прописано — это только плюс. Нужно просто прописанное переложить в GOAL-формат. Как правило это позволяет повысить точность целеполагания до максимально возможной и получить максимальную отдачу на ФОТ (производительность труда).

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: Уточнение к вопросу1 — Для коэффициента результативности 0 (т.е. оклад) какой должен быть процент выполнения поставленных задач: ниже планируемых или выполнение плана? Или план тут не причем, но тогда величина оклада будет значительно ниже, чем у рыночных конкурентов?
Александр Литягин: План — это 100% выполнения. Если результативность 50% и ниже, то сотрудника лучше уволить — не отрабатывает оклад, не соответствует должности и т.п. При выполнении комплексного плана (матрицы) на 100%, скорее всего, сотрудник получит зарплату=оклад+премия за 100% плана. Чем хуже в компании организовано управление, тем больше она вынуждена платить своим сотрудникам (относительный ФОТ). GOAL-технология позволяет максимально улучшить управление, повышать производительность сотрудников, снижать относительный ФОТ, повышать абсолютные зарплаты высоко результативным сотрудникам. Рекомендую промоделировать на базе AC GOAL различные функции оплаты по типовым должностям вашей организации.

Александр Литягин: Рекомендую почитать мои статьи (свежие, за последние 2–3 года) и стенограммы GOAL-конференций, сдать тесты. все это есть на сайте www.lityagin.ru
… буду рад увидеть вас на моей GOAL-школе в мае.

Александр Литягин: и проведите пару часов в AC GOAL, чтобы посчитать результативность и оплату нескольких ваших сотрудников в GOAL-формате. Не пожалеете!
Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Хорошо, спасибо Александр!

Генеральный директор компании «Амрита» Андрей Винник: Уточнения к вопросу5 Т.е. Задачи — это также и процессы? Т.е. необходимо полностью расписать рабочий процесс и оценивать в зависимости от возможных критериев оценки: сроки, качество, факт выполнения…?
Александр Литягин: Для меня процесс — это задача, которая внутри себя имеет ряд более мелких задач — описать вакансию, разместить объявление, просмотреть кандидатов и т.п. Между мелкими задачами существуют логические связи, которые в GOAL-технологии отслеживаются стандартами. Например, правилами найма (нанимаем помоложе и подешевле и т.п.). В GOAL-технологи есть задача (нанять сотрудника) и оценка (правильно ли он был нанят). Иногда задача «нанять сотрудника» может сопровождаться процессуальными ограничениями, иногда нет — «на ваше усмотрение». Степень детализации задачи — на усмотрение автора/постановщика задачи.

Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Вопрос № 6: Вес показателя серьёзно влияет на расчёт результативности, в то время назначение весов довольно субъективная процедура, которая может вызывать недовольство сотрудников. Как лучше действовать?
Александр Литягин: Надо взять несколько предыдущих периодов (предыдущих месяцев) и ввести планы-факты в AC GOAL. Например. сейчас бы я ввел январь, февраль, март. Все планы, факты по этим периодам. Мне известна зарплата сотрудников в эти месяца. Можно повспоминать SMART-задачи и оценки, либо выставить их фактические значения на 100%. Я, также, догадываюсь, кто лучше или хуже работал в этих месяцах. Регулируя веса показателей в матрицах и подгоняя оплату в программе под ту которую сотрудники реально получили на руки, я могу максимально точно сбалансировать веса. Таким образом мы оцифровываем (выявляем, осознаем) ту GOAL-модель, которая уже существует в организации. Это модель «как есть». Затем, немного шлифуем, публикуем, согласовываем и начинаем эволюционное движение в сторону модели «как есть».
Директор компании «Сигма» Игорь Андреевич Зубцов: Понятно, спасибо!

Александр Литягин:: Спасибо коллеги, за участие. Спасибо за вопросы. Почитайте еще мои 100 консультаций на сайте — возможно что-то там вам покажется полезным. Еще раз спасибо, до новых встреч.

Наталья Орехова (PR-Менеджер компании Целевое Управление): Уважаемые участники, к сожалению, время, отведенное на конференцию, подходит к концу.
Мы оставляем этот чат, здесь Вы всегда сможете пообщаться друг с другом и с нашими консультантами.
Напоминаю Вам, что Вы можете в любой момент задавать вопросы Александру Литягину на нашем портале www.Lityagin.ru в разделе «Консультации»

Следующая Интернет-конференция с Александром Литягиным состоится 21-го мая.
Спасибо за участие. До встречи.

Целевое Управление рекомендует Вам:
1. Прочитайте статьи А. Литягина
1.1. Когда, как и зачем внедрять GOAL-технологию
1.2. Оцифровка «человеческого фактора»
1.3. Утро Президента
1.4. GOAL – это слон
1.5. Ключевые термины Целевого Управления
1.6. 100 консультаций А. Литягина
2. Прочитайте стенограммы конференций по Целевому Управлению содержащие примеры внедрения GOAL-Технологии в различных отраслях.

Портал

475
Комментарии (0)

Выберите из списка
2012
2012
2010
2009