"Эффективная работа с центром закупок на промышленном рынке"
  • "Эффективная работа с центром закупок на промышленном рынке"
    Вступить в сообщество

Об этом сообществе

За время более чем десятилетней карьеры в сфере управления маркетинга автору статьи довелось большую часть времени работать на рынках товаров промышленного назначения. При этом усилия, прилагаемые к тому, чтобы сделать бизнес эффективным, тесное сотрудничество с подразделением продаж, использование всего маркетингового инструментария имело положительные результаты. Однако в ходе работы было отмечено, что важность роли сотрудников компании контрагента в центре закупки (определение этого понятие будет дано ниже) часто недооценивается менеджерами по продажам. Для осуществления успешной продажи они полагают достаточным наличие собственных контактов с сотрудником по снабжению, свои доверительные отношения с ними. К сожалению, такую точку зрения разделяют и руководители сбытовых подразделений. В практике автора статьи это сильно осложняло работу до тех пор, пока благодаря поддержке генерального директора не была запущена маркетинговая программа под названием «Эффективная работа с центром закупки», о которой рассказано далее. С учетом неоднозначного отношения ряда читателей к целесообразности подобного мероприятия в статье приведены несколько примеров в подтверждение важности указанных действий:
■ исследование, проведенное фирмой «Дан энд Бредстрит», которым было охвачено около сотни промышленных предприятий, показало, что в процессе закупки в той или иной степени участвует до девяти человек;
■ концерн Airbus выиграл ряд тендеров у корпорации Boeing благодаря введению в центр закупки пилотов. С учетом их мнения была модернизирована кабина, которая стала более удобной для летчика.
Сразу определимся с ключевыми моментами данного исследования. В результате анализа процесса закупки необходимо получить ответ на следующие вопросы.
Кто принимает решение о покупке товара?
■ Кто оказывает влияние на процесс закупки и насколько велика степень этого влияния?
■ Какими критериями оценки пользуется каждый из участников?
■ Какой весовой коэффициент соответствует этим критериям?
Полученная информация способствует прояснению ситуации, в частности помогает:
■ лучше понять покупателя, а также мотивационную систему, в рамках которой он действует;
■ использовать имеющиеся «точки входа» и информационные каналы одного из подразделений продаж для возможного использования другим с целью достижения синергии;
■ выйти за пределы контакта с менеджером по снабжению и выявить другие возможные цели коммуникации в организации заказчика;
■ точно определить наиболее подходящий момент для постановки целей при личных контактах, чтобы сделать взаимодействие наиболее эффективным;
■ получить преимущество перед конкурентами, воспользовавшись существующими возможностями в связи с более тесным контактом со всеми сотрудниками центра закупки. Теперь рассмотрим деятельность крупной компании, комплексного поставщика оборудования для строительства трубопроводных систем (для топливно-энергетического комплекса (ТЭК)). Для этого введем ряд основополагающих определений и характеристик. Решения о закупке на промышленном рынке (особенно наиболее важные) чаще всего принимает определенная группа лиц, называемая, как уже упоминалось, центром закупки (одни из основоположников данной теории Вебстер и Уинд называют его закупочным центром). Центр закупки состоит из лиц или групп лиц, имеющих ряд общих целей, определяющих решение задач по закупке и совместно разделяющих риски в связи с принятыми решениями. Данные сотрудники играют особую роль в процессе закупки и на основании этого взаимодействуют друг с другом.
Центр закупки имеет определенную структуру взаимодействия, ряд общих ценностей, направляющих и ограничивающих поведение участника в группе. В свою очередь, группа закупки объединяет сотрудников с различным функционалом, разными целями, мотивацией и видением процесса. Таким образом, решения о закупке часто являются конфликтными и принимаются только в результате проведения переговоров внутри группы. В состав группы закупок может входить от 3 до 11 сотрудников в зависимости от сложности задач и объекта закупки.
Обычно выделяют пять основных ролей участников центра закупки (хотя у некоторых авторов встречается и более расширенные перечни):
■ пользователь — сотрудник, непосредственно использующий товар, например руководитель инженерно-эксплуатационной службы (как правило, располагает наилучшей возможностью оценить закупленный товар);
■ покупатель — лицо (обычно менеджер по снабжению), имеющее формальную, а иногда даже навязанную власть, ответственное за выбор торговой марки и поставщика товара;
■ влиятельное лицо — тот, кто сам не выбирает конкретный товар или продавца, но оказывает существенное влияние на принимаемое решение; устанавливает ограничения на требования в отношении качества, доставки, технических параметров (к указанной категории относятся проектировщики, эксперты и консультанты);
■ лицо, принимающее решение о покупке, — тот, кто может и не иметь официальных полномочий, но действует так, как если бы обладал ими; Отвечает за окончательный выбор изделий (обычно это руководителль фирмы);
■ диспетчер — член группы, контролирующий виды и каналы поступления информации, оказывающий косвенное влияние на закупку.
Те или иные участники центра закупки вовлекаются в процесс закупки товара на разных его стадиях (табл. 1).

Таблица 1. Матрица участия в процессе закупки
Матрица участия
Стадии процесса закупки Состав центра закупки
Пользователь Влиятельное лицо Покупатель Лицо, принимающее решение Диспетчер
Определение потребностей + — — — +
Формирование требований + + — — +
Поиск поставщиков + +
Оценка предложений + + + + +
Выбор поставщиков + + +
Оценка показателей работы +
Источник: [6].

Таким образом, покупатель на рынке промышленных товаров соотносится с центром закупки, в который входят сотрудники, выполняющие различные функции, а также имеющие личную и корпоративную заинтересованность в выстраивании определенных взаимоотношений с поставщиками. Понятие потребности покупателя на данном рынке не определяется лишь оптимальным соотношением цены и качества, а выходит за пределы общепринятого представления о рациональном выборе. Такие потребности делятся на технические, финансовые, временные, информационные, содействующие оптимальному для данного сотрудника выбору и социально-психологические. Ряд источников насчитывает разное количество факторов (до шести), определяющих потребности покупателя, и по-разному трактует их. Например, Ф. Котлер приводит четыре основных фактора:
1) фактор макросреды (уровень спроса, экономические перспективы, ставки по кредиту, конкурентное окружение, политические события);
2) организационный (цели организации, ее политика, методы работы, оргструктура);
3) фактор межличностных отношений (интересы, полномочия, статус, способность убеждения);
4) личностный (возраст, образование, должность, тип личности и пр.).
На промышленных рынках приоритет не закреплен за детерминантами, влияющими на закупку, что весьма осложняет деятельность продающей стороны. Однако путем опроса или анкетирования можно выявить наиболее значимые факторы, приоритетность которых обусловливает основной объем реализации. Одним из инструментов такого выявления является анкета неудовлетворенного спроса или графа в CRM-системе, связанная с отказом от покупки. Приведем пример, когда подразделение сбыта (при недовыполнении плана продаж) было уверено в завышенных ценах, однако, как показано на рисунке. анализ неудовлетворенного спроса показал, что более 65% объема отказов было связано с временным фактором, поэтому был выработан ряд мероприятий, повышающих оперативность реагирования на запрос клиента.

Рисунок. Факторы неудовлетворенного спроса компании (рынок ТЭК)


Для верстки:
Сроки, 65%
Цены, 16%
Качество продукции, 5%
Качество упаковки, маркировки, 3%
Отсутствие товара в номенклатуре, 4%
Отсутствие необходимых сертификатов, 3%
Другое, 4%

Теперь перейдем непосредственно к маркетинговой программе под названием «Эффективная работа с центром закупки». Для начала систематизируем всех контрагентов компании. Поскольку в разных проектах партнеров состав центра закупки может меняться, целесообразно четко дифференцировать проекты. Если компания имеет ряд сбытовых подразделений, разделенных по продуктовому принципу, то необходимо ввести информацию под заголовком «Комментарии специалистов» (сотрудничающих по данному проекту). Далее приведен фрагмент рабочей таблицы мониторинга проектов (табл. 2).

Таблица 2. Фрагмент таблицы мониторинга проектов с дополнением по центру закупки

Организация Наименование Информация по проектам Комментарии специалистов Информация по взаимодействию с центром закупки:
■ с диспетчером (Д)
■ с покупателем (П)
■ с пользователем, эксплуатантом (Э)
■ с влиятельным лицом (ВЛ)
■ с лицом, принимающим решения (ЛПР)
Транснефть Вторая очередь нефтепровода «Восточная Сибирь — Тихий океан» П, ВЛ
Газпром Газопровод «Ямал — Урумчи» (Китай) П, ВЛ, Д
Роснефть Ванкорское нефтяное месторождение (включая лицензионные участки вокруг него) П, ВЛ, Э

Данная таблица показывает охват центром закупки существующих контрагентов в проводимых проектах, помогает выработать четкие рекомендации для дальнейшего успешного взаимодействия, исключает ряд нечестных приемов менеджеров по продажам на фоне внутренней конкуренции и конкуренции между сбытовыми подразделениями, дает подразделению маркетинга возможность разработать эффективную программу по стимулированию сбыта.
Далее приведена обобщенная коммуникационная часть этой программы (табл. 3).

Таблица 3. Коммуникационная часть программы стимулирования сбыта
Программа коммуникаций Состав центра закупки
Пользователь Влиятельное лицо Покупатель Лицо, принимающее решение Диспетчер
Канал донесения целевой информации на примере коммуникационной программы ■ Выставки
■ Презентационные мероприятия
■ Сайт компании
■ Информация в Интернете
■ Печатные отраслевые СМИ ■ Презентационные материалы (полиграфическая продукция, сувенирная продукция)
■ PR-акции ■ Семинары, конференции
■ Выставки
■ Презентационные мероприятия
■ Сайт компании
■ Информация в Интернете
■ Печатные отраслевые СМИ
■ Презентационные материалы (полиграфическая продукция, сувенирная продукция)
■ Директ-маркетинг
■ PR-акции ■ Семинары, конференции
■ Выставки
■ Презентационные мероприятия
■ Корпоративные мероприятия
■ Сайт компании
■ Информация в Интернете
■ Печатные отраслевые СМИ
■ Презентационные материалы (полиграфическая продукция, сувенирная продукция)
■ Директ-маркетинг ■ Семинары, конференции
■ Выставки
■ Корпоративные мероприятия
■ Информация в Интернете
■ Печатные отраслевые СМИ
■ Печатные деловые СМИ
■ PR-акции ■ Выставки
■ Семинары, конференции
■ Сайт компании
■ Информация в Интернете
■ Печатные отраслевые СМИ
■ Печатные деловые СМИ
■ Печатные региональные СМИ
■ Презентационные материалы (полиграфическая продукция, сувенирная продукция)
■ Директ-маркетинг


Теперь рассмотрим все каналы донесения информации до целевой аудитории (клиенты: нефтяные компании, Транснефть, Газпром, энергетические компании), непосредственно определив цель коммуникации, конкретное сообщение, проанализировав центр закупки. В табл. 4 приведен пример программы вывода на рынок ТЭК нового производства компании, цель которого заключается в дополнении существующей номенклатуры. Из-за большого размера таблицы, в которой полностью раскрыты все информационные каналы (например, интересующие нас СМИ: «Нефтяное хозяйство», «Нефтегазовая вертикаль», «Нефть и капитал», «Нефтегаз-Геологоразведка-Оборудование. Россия, страны СНГ и Балтии», «Трубопроводная арматура и оборудование» (ТПА), «Сфера Нефтегаз» и др.), здесь приводится лишь рабочий фрагмент верхней области.

Таблица 4. Фрагмент расширенной таблицы коммуникационной программы
Целевая аудитория Клиенты: нефтяные компании, Транснефть, Газпром, энергетические компании
Роль в центре закупки
Лицо, принимающее решение Покупатель Влиятельное лицо Пользователь Диспетчер
Административная структура Собственники,
топ-менеджмент, руководитель территориальной единицы, руководитель проекта (направления, бизнес-единицы клиента) Руководитель-закупщик Руководитель технический Служба эксплуатации Сотрудники
Цель коммуникации

■ Информирование о комплексном предложении компании
■ Формирование и поддержание высокой репутации компании как в глазах потребителей, так и в глазах партнеров Информирование о комплексном предложении компании ■ Повышение уровня известности компании
■ Информирование о комплексном предложении компании
Повышение уровня известности компании ■ Повышение уровня известности компании
■ Информирование о комплексном предложении компании

Информационное сообщение о конкретном этапе реализации проекта «Новое производство»:
■ Компания ведет строительство новых заводов с использованием передовых технологий и современного оборудования
■ Компания планирует расширить номенклатурный ряд выпускаемой продукции




+




-




+









+









+
+ + +

-

+

Анализ центра закупки выявил высокую вовлеченность в процесс закупки проектировщиков (ранее этой целевой аудитории уделялось мало внимания). Это убедило руководство компании выделить дополнительные бюджетные средства в целях совместной работы с проектными институтами по созданию благоприятной среды для продвижения продукции. В результате был проведен ряд конференций, что способствовало увеличению объема заказов компании, дало возможность более точно спрогнозировать рыночную ситуацию и пр.
Также были выявлены:
■ недостаток мероприятий, связанный с кооперацией усилий по работе с лицом, принимающим решения, и покупателем в составе центра закупки;
■ отсутствие в ряде проектов доверительных отношений с сотрудниками подразделений продаж;
■ невысокая лояльность к компании (в ряде случаев).
В дальнейшем эти вопросы были успешно решены путем вовлечения лица, принимающим решения, и покупателя в составе центра закупки в корпоративную жизнь, а также за счет других действий компании, направленных на повышение лояльности.
Проведенный анализ был положен в основу эффективного взаимодействия подразделений продаж внутри компании и всего холдинга, подразделением которого она являлась; кроме того, этот анализ стал одной из составляющих дальнейшей программы «Синергия продаж», объединенных совместным процессом коллективного мышления и совместного действия.
Из изложенного напрашивается основной вывод: выделение центра закупки является не теоретической маркетинговой моделью на промышленном рынке, а эффективным и практичным инструментом, делающим процесс продажи более прозрачным, обеспечивающим сотрудникам сбытовых подразделений и подразделений маркетинга возможность совместными усилиями повышать конкурентоспособность компании, что в конечном итоге ведет к увеличению ее доли на рынке.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ковалев A.И. Промышленный маркетинг: Учеб. пособие // Маркетинг. Спец. вып. №21. — М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2003. — 128 с.
2. Ковалев A.И. Маркетинговые технологии в промышленности: Монография // Маркетинг. Спец. вып. №22. — М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2003. — 128 с.
3. Портер М.Э. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2000. — 495 с.
4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 206 с
6. Bonoma T.V. (1982). «Major sales: who really does the buying?» Harvard Business Review, Vol. 60, May — June.
Конференции
  • У данного сообщества ещё нет конференций. Создайте новую конференцию!
Об этом сообществе
  • Участников
    1
  • Конференций
    0
  • Комментариев
  • Дата создания
    11 февраля 2011

Создатель