EVA: как применить возможности на практике

EVA: как применить возможности на практике

Стоит признать, что, решившись взять на вооружение экономическую добавленную стоимость, первоначально стоит ответить на два вопроса — что принимать за стоимость задействованного капитала и что принимать за его цену.
Если EVA используется для оценки деятельности компании в целом, то за стоимость капитала можно брать рыночную цену его активов. Основная сложность возникает, когда надо определить EVA для профитного подразделения, не выделенного в отдельную бизнес-единицу.

Для наглядности приведу ниже формулу:

EVA = P — (K х C).
EVA — экономическая добавленная стоимость.
P — Чистая операционная прибыль.
K — Задействованный капитал.
С — Стоимость капитала.

В качестве примера приведу следующее:

Допустим, бонус менеджера составляет 10% от EVA, а стоимость капитала равна банковской ставке депозита, значит, менеджер будет вознагражден только в том случае, если его деятельность даст больший доход, чем принес бы тот же капитал, положенный на депозит в банке. К примеру, если бонус управляющего составляет 5% от EVA, выделенный под проект капитал равен $1 млн, а стоимость этого капитала принята за 9%, то менеджер знает, что чистой прибыли, скажем, $300 000, он получит вознаграждение в размере $10 500.

Это лишь частный случай использования EVA для оценки эффективности персонала.

Логика показателя EVA заключается в следующем: чистая операционная прибыль после налогообложения (NOPAT) — это доход, полученный после вычитания расходов и амортизации. Часть данного дохода идет на оплату расходов за пользование ресурсами (выражается в затратах на собственный и заемный капитал), а другая часть составляет созданную стоимость, которую измеряет EVA.

Стоит заметить, что концепция экономической добавленной стоимости имеет большую практическую ценность и в этом плане считаю, что исходя из потребностей компании можно использовать данный показатель для оценки эффективности. Хотя, возможно, что многие из без того знают возможности EVA и с успехом применяют их на практике. Если так, то было бы интересно услышать Ваше мнение по вопросу применения данного показателя в своей деятельности. С какими трудностями сталкиваетесь при применении данного показателя?

305
Комментарии (14)
  • 13 июня 2009 в 02:09 • #
    Константин Утолин

    Расчет этой самой, условно говоря, справедливой для данного вида бизнеса С (WACC) и является основной сложностью при попытке применить концепцию EVA.
    А в примере с менеджером сразу видна проблема - так можно прописать только для генерального директора, который отвечает за все. А как это применить уже даже к его замам - ведь финансовый директор может быть супер эффективным и выцарапывать в банках и иных местах кредиты и инвестиции по хорошим (для каждого текущего момента) условиях, а коммерческий окажется идиотом и сделает закупки на не выгодных условиях и т.д. и т.п. И как оценить их вклад в прирост EVA?

  • 15 июня 2009 в 22:20 • #
    Artem Dultsev

    Раз уж были осуществлены невыгодные закупки, то о каком стимулировании может быть речь. В данном случае получим отрицательный прирост EVA, что, в свою очередь, скажется на бонусах (за что, собственно, их платить?). Оно и понятно: отрицательное значение ЕVА характеризует неэффективное использование капитала.

  • 16 июня 2009 в 13:58 • #
    Константин Утолин

    Вы не поняли - допустим, что прирост таки есть ("косяк" коммерческого перекрыт усилиями финансового и отдела сбыта) - но как Вы учтете вклад в него отдельно взятых исполнителей, если EVA отражает стоимость фирмы в целом, а не отдельных бизнес-процессов? А вот чтобы EVA удавалось считать для отдельных процессов, я что-то не встречал.

  • 21 июня 2009 в 23:22 • #
    Artem Dultsev

    EVA действительно проблематично применить для оценки вклада отдельных участников бизнес-процессов в общий прирост стоимости компании.
    В начале данной конференции я однако упомянул о том, что с помощью EVA можно все-таки оценить эффективность персонала. Но в большей степени, это можно отнести к лицам, которые непосредственно отвечают за принятие управленческих решений и от которых реально зависит генерирование прибыли.
    Уместно говорить о применении EVA к структурным подразделениям компании, но не ко всем, а только к тем, которые реально влияют на добавленную стоимость ценности.
    По сути EVA идентична категории остаточного дохода, которая определяется как операционная прибыль за вычетом затрат на капитал. Вот и хотелось бы узнать какой вклад внесли структурные подразделения в этот остаточный доход. Хотя, повторюсь, расчета EVA для отдельных бизнес-процессов мне тоже не доводилось встречать.

  • 14 июня 2009 в 11:59 • #
    Мансур Шарафутдинов

    Согласен с Константином.

    Помимо того, что расчет WACC сложен сам по себе, его значение зависит от структуры финансирования и присущих бизнесу рисков, которые могут существенно меняться в течение оцениваемого периода.

    Кроме того, показателю EVA присущ конфликт краткосрочных и долгосрочных интересов. Поскольку в основе оценки полученного дохода лежит текущая операционная прибыль, величина EVA может быть занижена в начале реализации крупных проектов, требующих больших первоначальных капиталовложений и дающих сравнительно небольшой доход на начальном этапе.

    Что касается оценки вклада должностных лиц в прирост EVA, то это общая проблема оценки эффективности деятельности персонала. Даже гендир не всегда бывает полностью свободен в кадровой политике и в принятии решений. Природа EVA предполагает возможность его использования для подразделений не ниже уровня центра инвестиций.

  • 15 июня 2009 в 22:41 • #
    Artem Dultsev

    Согласен, структурное подразделение в виде центра инвестиций даст возможность оценить EVA.

    В целом, EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.

  • 16 июня 2009 в 14:08 • #
    Константин Утолин

    Я лично для стимулирования персонала больше склонен к подходу, описанному здесь: http://www.books.ru/shop/books/553943 и здесь: http://www.books.ru/shop/books/498079

  • 21 июня 2009 в 23:50 • #
    Artem Dultsev

    Спасибо. Ознакомимся.

  • 16 июня 2009 в 17:46 • #
    Елена Дмитриева

    Добрый день.
    На мой взгляд EVA подходит только для менеджеров высшего звена в целом по компании или топ-менеджеров отдельных компаний (бизнесов) в составе холдинга или группы компаний.
    Стимулирование за результат предполагает, что стимулируемый может влиять на показатель, по которому он оценивается. Как менеджер среднего звена, например, сотрудник отдела продаж может повлиять на все компоненты EVA? Он может повлиять только на продажи, и как учесть его вклад в этот показатель.
    А вот для понятия где создается стоимость больше подойдет создание и анализ цепочки создания ценности, рассмотрение факторов стоимости -для понятийности это хороший инструмент.

  • 21 июня 2009 в 23:40 • #
    Artem Dultsev

    Согласен, оценивать нужно то, что действительно влияет на получение компанией (холдингом) прибыли. Вдаваться в дебри и расчитывать EVA для каждого сотрудника не выход из положения. Это просто пустая трата времени. Создавая данную конференцию, я все-таки больше ориентировался на расчет EVA для компании, на то, как с пользой использовать данный показатель. Расчет для отдельного сотрудника (менеджера) был показан для наглядности, чтобы увидеть возможности EVA на практике. То, что EVA не всегда можно расчитать для каждого сотрудника компании верно. И построение цепочки создания ценности лично я считаю правильным инструментарием, который впоследствии поможет в выстраивании критериев оценки вклада структурного подразделения в прирост EVA.

  • 16 июня 2009 в 20:51 • #
    Мансур Шарафутдинов

    Согласен, показатель EVA помогает соотнести чистые доходы со стоимостью использованного для их получения капитала. И в ходе дальнейшего анализа вклада тех или иных сегментов в создание стоимости оценивается не только их доходность, но и капиталоемкость, а также связанные с ними риски. Главное - не забывать, что, как и все показатели, EVA имеет свои недостатки и может быть подвержен манипулированию в случае использования его для оценки работы менеджеров.

  • 21 июня 2009 в 23:49 • #
    Artem Dultsev

    На счет манипулирования, то с Вами тяжело не согласиться. Вообще оценка работы отдельных менеджеров по EVA, на мой взгляд, субъективный показатель. Не всегда и не везде его уместно применять.
    На счет EVA в целом, то он рассчитан для краткосрочной и среднесрочной перспективы, и вовсе не нужен компаниям, осуществляющим долгосрочные вложения и работающим на долгосрочную перспективу.

  • 23 июня 2009 в 22:19 • #
    Мансур Шарафутдинов

    Предприятиям, работающим на среднесрочную перспективу, тоже необходимо как минимум обновлять парк оборудования. И тут также может возникнуть проблема с EVA, особенно если обновление происходит неравномерно от периода к периоду (а именно так часто и бывает).

    Я вовсе не хочу сказать, что показатель EVA не пригоден для оценки деятельности предприятия. Полностью согласен с Вашим мнением, что просто "не всегда и не везде его уместно применять". А применяя - помнить о подводных камнях.

    В боевых искусствах в ходу выражение: "не бывает неправильных движений, бывают лишь движения совершенные не вовремя и не к месту". По-моему, этот тезис на 100% применим в экономике. Пусть теоретики рассуждают о "неоспоримых" достоинствах одних методов перед другими. Практикам нужно уметь из всего разнообразия выбрать то, что лучше всего подойдет для конкретной ситуации.

  • 27 июня 2009 в 22:49 • #
    Artem Dultsev

    На счет идентификации методов и конкретных ситуаций сказано верно, поэтому, считаю, комментарии излишни.