Система постановки бюджетирования на предприятии

Система постановки бюджетирования на предприятии

Коллеги, интересно Ваше мнение по вопросу постановки, целесообразности, неизбежности системы бюджетирования на предприятии, Ваши примеры и вопросы по данной теме?

654
Комментарии (50)
  • 15 июня 2009 в 15:56 • #
    Даниил Кудряшов

    Дмитрий, добрый день.
    Целесообразность определенно есть, причем, практически существенно облегчает принятие управленческих решений. Разрабатывали и внедряли, в свое время, во многие компании Самарского региона. Эффект - все рады! Экономия расходной части в среднем до 25% (за счет сокращения дублирующих функций). Самый главный вопрос - этапность постановки данного процесса.
    И самое главное, если Вы хотите иметь, как минимум, прибыльный бизнес - для Вас этот процесс неизбежен.

    С уважением,
    Кудряшов Даниил.

  • 15 июня 2009 в 16:02 • #
    Дмитрий Сафонов

    Спасибо за участие!

  • 16 июня 2009 в 16:52 • #
    Константин Утолин

    А как же http://www.ozon.ru/context/detail/id/1718867/ - вполне преуспевающая фирма в течение долгих лет.
    И вот еще примеры обратного: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2711/
    http://www.intalev.ua/index.php?id=26456

  • 15 июня 2009 в 16:07 • #
    Максим Маврицкий

    Целесообразность существует только при условии, что бюджетированием готова заниматься вся компания. А владельцы готовы жестко контролировать бюджетную дисциплину. В противном случае все глупо, так как саботаж будет огромный. И прежде всего от тех, кто "делает свои дела" в компании в ущерб делам владельцев.

  • 15 июня 2009 в 16:08 • #
    Дмитрий Сафонов

    Насчет саботажа и нежелания в точку.....

  • 15 июня 2009 в 16:10 • #
    Максим Маврицкий

    Просто у меня очень большой опыт таких проблем при постановке.

  • 15 июня 2009 в 16:20 • #
    Галина Б

    Здравствуйте, Дмитрий.
    В нашей компании система бюджетов работает около 2-х лет.Занимаюсь этим я сама. Все-на английском, потому что наши учредителя русский не читают.
    В 2008 году внедряли и осваивались.Заставляли всех привыкнуть, что это нужно и необходимо.
    Если кратко-то в начале года делаем помесячный бюджет , например на 2009 год, потом помесячно -же сравниваем с фактом.
    Есть бюджеты -на продажи,производственная себестоимость по статьям основное сырье и химреагенты =отдельный бюджет).
    Очень подробный бюджет на административные расходы.
    Потом все расходы смотрим "по горизонтали". Досконально отчитываемся перед учредителями.
    Выполняется корректировка на следующий месяц-если необходимо.Такое -тоже случается, в основном из-за перерасхода или нерациональных закупок.

  • 16 июня 2009 в 16:54 • #
    Константин Утолин

    Вы то отчитываетесь, а вот интересно - учредители то эти подробные отчеты реально читают?

  • 21 июня 2009 в 14:29 • #
    Галина Б

    По факту выглядит так- после окончания каждого месяца отсылается пакет отчетов по разработанной учредителями форме.
    У них работают группы экспертов по направлениям.Если что-то кажется странным, звонят или пишут.
    Год закрывается сложнее (например,2008):
    1/Ревизионная комиссия на месте работала больше месяца, составила свой отчет
    2.Ernst @ Yang работали на месте 3 недели, сделали аудит.заключение.
    3.Собрание учредителей принимает/утверждает отчет Рев.комиссии,баланс,фин.рез.,распределяет прибыль(если есть).
    Мороки много,одним словом.

  • 20 октября 2009 в 12:14 • #
    Станислав Панков

    E&Young - это, конечно, хорошо... Есть книга шутливая - Пятничный менеджер - слушал аудио версию, когда был в командировке, - думал из отеля выгонят за нарушение тишины - мы сами имели счастье раза три быть ими проверенными - в нашем случае все совпадало с описанным в книге - по сути контора продает кусочек бренда, т.е. чтобы мы могли написать что были проверены ИМИ ))

    Прошу прощения - это так - лирическое отступление.

  • 20 октября 2009 в 13:08 • #
    Галина Б

    согласна- "по сути контора продает кусочек бренда"-тоже род бизнеса.
    Но есть жестокая необходимостьв ихней подписи.

  • 15 июня 2009 в 16:29 • #
    Галина Б

    Да, еще-обязательно нужен бюджет на Cash Flo

  • 16 июня 2009 в 16:57 • #
    Константин Утолин

    По большому счету, толлько БДДС и БДР и нужны. Баланс в принципе нужен только для проверки того, что в первых двух нет расхождений. Сугубо ИМХО.
    А если уж что и добавлять к БДДС и БДР, то я бы лично тоже добавил именно бюджет по Cash Flo, сделав в нем подбюджеты по дебиторке и кредиторке. И все.

  • 15 июня 2009 в 17:15 • #
    Сергей Кручинецкий

    Встречный вопрос: а как без этого управлять финансами? То есть бороться за прибыльность и ликвидность? Если есть другой способ, буду раз ознакомиться

  • 16 июня 2009 в 16:58 • #
    Константин Утолин

    Ну хотя бы вот реальные примеры:
    http://www.ozon.ru/context/detail/id/1718867/ - вполне преуспевающая фирма в течение долгих лет.
    http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2711/
    http://www.intalev.ua/index.php?id=26456

  • 16 июня 2009 в 17:50 • #
    Елена Дмитриева

    Согласна с Константином.
    Управлять финансами можно и без бюджетов.
    Если бюджетирование у компании внедрено, то главное что бы этот процесс был именно инструментом управления, а не процесс ради процесса.

  • 16 июня 2009 в 19:10 • #
    Сергей Кручинецкий

    Интересно было бы посмотреть, как это работает в условиях российской действительности с постоянным дефицитом ликвидности, нарушением договорных обязательств, откатами закупщиков, откатами клиентам (распиливаемых с продавцами), директивным управлением, административным давлением и т.д. Может быть автор темы рискнёт перестроить "корпоративную культуру управления" (2-я ссылка)? "Существует, однако, риск того, что реализация этой концепции в российской организации может привести к дестабилизации управления" (3-я ссылка)

  • 16 июня 2009 в 23:20 • #
    Дмитрий Сафонов

    Сергей все перечисленные Вами негативные моменты - нами порождаються, ....почитайте материалы Г.В.Бережнова по данной тематике.....поймете как это работает. Удачи

  • 17 июня 2009 в 16:17 • #
    Константин Утолин

    Во - именно нами. Если не жлобствовать по отношению к работникам, да и самих работников набирать при хотя бы минимальном психологическом тестировании, то многое из сказанного можно отмести. И тогда уже останутся только факторы внешней среды. Но противостоять им будет уже команда, а не просто сборище индивидуумов.

  • 17 июня 2009 в 16:49 • #
    Дмитрий Сафонов

    Константин посмотрите на http://www.disserr.ru/contents/83902.html
    ниже работы, под номером 3 работа моей супруги, а автор 1 и 2 - соответственно ее наставник.
    Книги можно поискать в инет. особенно для логистов много интересного.

    1 Бережнов Геннадий Викторович. Стратегия развития производственного потенциала порта : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : Москва, 1999 144 c. РГБ ОД, 61:99-8/1244-3

    2 Бережнов Геннадий Викторович. Развитие многопрофильного предприятия в конкурентной среде : Дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2003 324 c. РГБ ОД, 71:04-8/374

    3 Сафонова Наталья Александровна. Организационно-экономические методы повышения конкурентоспособности автотранспортного предприятия : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : СПб., 2000 140 c. РГБ ОД, 61:01-8/2000-6

  • 7 июля 2009 в 18:15 • #
    Константин Утолин

    Спасибо

  • 17 июня 2009 в 16:21 • #
    Константин Утолин

    А ссылки можете дать?

  • 17 июня 2009 в 16:15 • #
    Константин Утолин

    Вопрос в том, что в стране, где работает Семлер, все это тоже есть. А насчет откатов - так если собственники и ген. дир. не будут жмотами, а сделают так, как у одних моих знакомых - чтобы агент-продавец или закупщик получал до 50% от сэкономленного (для закупщика) или дополнительно заработанного (для продавца) по отношению к декларированной и ежемесячно пересматриваемой (пересмотр может и оставить цену прежней) закупочной или продажной цене, то покупатель или поставщик больше предложить не смогут и продавец/закупщик перестают видеть смысл в ухищрениях, т.к. у себя могут получить столько же или больше, а вот если попадутся на сговоре, то лишаться работы.

  • 17 июня 2009 в 17:26 • #
    Сергей Кручинецкий

    Ну с темой после ссылок на диссертацию и руководителя всё стало понятно :-)
    Но вы, Константин, меня продолжаете удивлять. Все собственники морщат лоб над тем, как определить эту самую "декларированную" цену и на основании чего её "ежемесячно пересматривать", а у вас всё так же просто, как и с ВВ. Решите эту проблему и благодарность бизнеса не будет иметь границ. Относительно персонала - опять простое и гениальное решение. А как же быть с докризисным дефицитом квалифицированных кадров? И кто будет тестировать этих психологических тестеров? Или у ваших знакомых и на это есть уникальные решения? Почему о них не знает мир?
    Впрочем, всё это уже оффтопики, причём не интересные.

  • 7 июля 2009 в 18:47 • #
    Константин Утолин

    Стоп, ссылки давал не я! Насчет же цены - если смотреть по сути, то есть всего два метода - затратный и рыночный. Затратный, по большому счету, определяется как сумма себестоимости продаж и желаемой прибыли, а рыночный - ценами конкурентов. Последние выясняются по методу: берется человек, сажается за региональные газеты-журналы типа "Товары и цены" и т.п. и составляет табличку цен на сходные с вашими товары и услуги (по научному это называется ценовой мониторинг или бенчмаркинг цен), а также можно еще купить (легально или за меньшую цену не легально) базы Росстата. Далее уже эмпирически (или, если денег девать некуда, то на основе "углубленного сравнительного анализа потребительских свойств ваших товаров по сравнению с товарами основных конкурентов") определяется, лежит ваш товар ближе к нижней или к верхней границе ценовой "вилки". А сопоставление цены, полученной от затрат и от рынка, позволяет установить конечную цену.
    Конечно, есть еще экономическое моделирование, когда данные о скорости товарооборота, относительной прибыли, размерах затрат на содержание запасов, сопутствующих издержках и модель ценовой вариативности вводятся в специальную программу, по которой и определяется оптимальная цена товара.Но требуется создание модели рынка. Что весьма трудо- и финансово затратно, а в современных российских реалиях и не всегда возможно.

    Насчет кадров - Вы же сами верно заметили - нехватка была ДОКРИЗИСНАЯ. А насчет психологического тестирования - так при чем тут мои знакомые - есть фирмы, которые на этом специализируются. Если уж конкретно говорить о методах, которые моим знакомым показались наиболее интересными, то вот эти:
    Видео-компьютерная система психодиагностики по методу Ануашвили
    и
    АПК MindReader.

  • 7 июля 2009 в 19:45 • #
    Сергей Кручинецкий

    Константин, Вы ответ готовили или в отпуске были? :-) Вы серьёзно считаете, что реальные оптовые цены можно почерпнуть из справочников? Хорошо, что это прозвучало не в группе Продажи, засмеяли бы. Честно признаюсь, что не специалист в методах психологического тестирования. Но что-то мне подсказывает, что они также далеки от реальности, как Ваши способы мониторинга цен, а также энтузиазм по поводу ВВ в России. Кстати, если интересно, на двух бизнес-форумах сейчас идёт вялая дискуссия по ВВ. Выводы неутешительные.

  • 15 июня 2009 в 17:46 • #
    Николай Синицын

    Дмитрий

    Для того что бы определить нужно ответить на следующие вопросы:
    1. Какой размер бизнеса у Вас? (годовой оборот и количество (>3 млн.USD) специалистов (>50))
    2. Смотря какая у Вас операционная рентабельность бизнеса? (25%2)?
    4. Какие у Вас стратегические планы роста на перспективу (>20%)?

    Вопросы поставлены в порядке приоритета, важности.
    Для меньших показателей достаточно типового бухгалтерского учета.

  • 16 июня 2009 в 16:59 • #
    Константин Утолин

    Абсолютно верно! Хотя я бы в п. 1 планку поднял с 3 млн. до 5, а 3 до 3.

  • 16 июня 2009 в 17:20 • #
    Николай Синицын

    На мой взгляд эта планка варьировала бы в зависимости от типа бизнеса, серийное производство, управление проектами, оказание услуг, торговля.

  • 17 июня 2009 в 16:19 • #
    Константин Утолин

    Не соглашусь. Пожалуй только если это управление проектами. А в остальных видах бизнеса до 5 млн. и безо всякого бюджетирования можно обойтись.

  • 15 июня 2009 в 22:30 • #
    Александр Дублин

    Дмитрий.

    Посмотрите внимательно на все советы коллег.
    Что мы видем: ни один из них не думает о росте доходов фирмы, все как один нацелены на сокращение затрат.
    Это и есть антибюджетирование.
    Бюджет и сокращение затрат - это цель для них.
    Они забыли, что бюджет - это один из инструментов управления, который используется для повышения эффективности бизнеса, а не для сокращения затрат.

  • 16 июня 2009 в 01:19 • #
    Август Краснов

    Бюджетирование - есть способ контроля расхода и поступлений денежных средств, не более.

    Ваша фраза: "Что мы видем: ни один из них не думает о росте доходов фирмы, все как один нацелены на сокращение затрат." - наталкивает на мысль, что Вы данному инструменту приписываете только Вам известные функции.
    Для бюджетирования максимально возможный результат в части повышения эффективности бизнеса - рациональное использование денежных средств, и это - немало!!!

    Для повышения эффективности бизнеса существует множество путей и решений, но рецепты даются только после бизнес-диагностики.

    Ваш вывод: "Бюджет и сокращение затрат - это цель для них." - совершенно необоснован!

  • 16 июня 2009 в 17:00 • #
    Константин Утолин

    Времена нынче такие.

  • 16 июня 2009 в 23:17 • #
    Дмитрий Сафонов

    Вы на пути к истине.....так держать.

  • 17 июня 2009 в 17:06 • #
    Александр Дублин

    :-)

  • 17 июня 2009 в 17:08 • #
    Николай Синицын

    Александр

    Раскройте тайну :)

    "...ни один из них не думает о росте доходов фирмы..."

    Как наличие бюджета увеличивает в прямую доход организации?

    Доход (прибыль) образуется косвенно и на уровне (компании) акционеров в результате "умной работы с затратами", потому что наличие бюджетирования заставляет их постоянно пересматривать и находить нужные решения, до момента Х, по-этому вся плоскость бюджетирования, на 60% это работа с издержками (планирование, контроль), на 20% это управление верхнего уровня (продажи и проблемы, за рамками контроля) и 20% поиск личной мотивации бюджетируемого лица, законными способами.

  • 17 июня 2009 в 17:23 • #
    Александр Дублин

    Раскрываю :-)
    Чем "наш" человек от "не нашего" отличается?
    Наш получает прибыль путем уменьшения затрат, при чем не обращают внимание на приносящие доходы затраты и остальные.
    "не наш" в первую очередь путем увеличения доходов, во вторую путем снижения уровня запасов (уровня инвестиций в бизнес), и только в третью очередь путем сокращения затрат, при этом не затраты сокращаются, а не нужные работы, процессы....

  • 17 июня 2009 в 17:54 • #
    Николай Синицын

    А при чем тут бюджет? :)

  • 17 июня 2009 в 22:25 • #
    Дмитрий Сафонов

    Бюджетирование -это инструмент, метод, способ.. для достижения целей, которые могут быть разными :
    "для наших" -минимизация затрат, выживание, прибыль
    "для не наших"- рост, развитие.
    бюджет учавствует только тем уже , что показывает какими ресурсами (БДИР и БДДС) и средствами (Баланс) обладает компания чтобы достигнуть цели либо для достижения каких целей достаточно ресурсов компании. Чем сложнее и больше в компании бизнес-процессов, тем выше потребность в бюджетировании. Обороты компании здесь не самый приоритетный показатель.

  • 19 июня 2009 в 11:33 • #
    Николай Синицын

    Уважаемый Дмитрий
    Здесь Вы заблуждаетесь.

    Бюджет (для Наших и НеНаших одно и тоже) - это документ, фиксирующий цели, необходимые ресурсы для их достижения и размер вознаграждения.

    а то что Вы говорите:
    "..."для наших" -минимизация затрат, выживание, прибыль
    "для не наших"- рост, развитие..."

    Это постановка этих целей, в первую очередь зависит, как правило от двух факторов ВНЕШНИХ (рынок, его емкость, изменения ценности и стоимости, соотношений спроса и предложения) и ВНУТРЕННИХ (наличие ресурсов, технологий, связей, денежных средств, наличие ресурсов для обеспечения роста).

    И как правило эти различия возникают в следствии возможности обеспечения этого роста, либо сохранение текущего положения.

    Неотъемлемой частью любого бюджета является бизнес-план, где фиксируется текущее положение, даются прогнозные оценки развития рынка (в части спроса и предложения), развитие производственных процессов и тенденция (изменение технологий, и форм взаимодействия) , а так же приводятся описательные характеристики, проводится анализ недостатков и преимуществ (конкурентной среды), обозначаются задачи направленные на изменение в соответствии с прогнозными оценками (производится обоснование необходимых ресурсов и их изменения).

    К сожалению Россия по сравнение с развитым миром страна НЕПРЕДСКАЗУЕМЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ и всякие локальные кризисы у нас случаются гораздо чаще чем в остальном мире в сферу ограниченных возможностей, по этому особое внимание у нас уделяют затратам, ввиду того что основным фактором обеспечения роста является прибыль организаций, в виду сложившейся ситуации (недоступность (в плане обеспечения) и высокие ставки по кредитам (ставка рефинансирования), уменьшение плажеспособного спроса, коррумпировано-картельная монополизация отдельных сегментов рынка, негативные тенденции фундаментальное изменение ценности и стоимости базисных ресурсов и как следствие недостаток ресурсов на приведение в соответствие бизнес-модели к меняющимся условиям, непредсказуемость поведения членов ПРАВИТЕЛЬСТВА, формирующих неопределенность).

  • 19 июня 2009 в 17:31 • #
    Дмитрий Сафонов

    Николай, особых противоречий между нашими ответами не заметил.
    А вот замечание Александра Дублина поделить компании на наших и не наших в зависмости от целей, показалось интересным.
    Как мне кажется довольно точно разделили два разных подхода к управлению: первый, "наш", скажем обывательский подход . настроенный на прибыль за счет снижения затрат. А второй "не Наш" - это подход стратега, настроенного на развитие, что не предусматривает снижения затрат, а скорее их изменение для качественного роста компании.

  • 19 июня 2009 в 20:33 • #
    Николай Синицын

    Дмитрий,

    Вы совершенно правы, противоречий нет, но есть различия (дополнения).

    Бюджетирование - это в первую очередь процесс координации распределенной ответственности, от постановки целей (вводных), его расчет, обоснование, согласования, принятия, и вознаграждений, и последующая работа с ним в соответствии с принятой методологией, регламентами, правила и процедурами.

    При этом исполнение бюджета, намеченных задач осуществляется исполнителями, с учетом достаточности ресурсов (наличие ресурсов) и их профессиональных возможностей (знание технологий, навыков коммуникаций), при желании и стремлении этого достичь (мотивация и стимулирование).

    Основная мысль: БЮДЖЕТ ни коем разом не влияет на увеличение дохода.
    На увеличение ДОХОДА влияют на 60% внешние возможности рынка и знание (видение тенденций) его, на 40% возможность обеспечить рост.

  • 19 июня 2009 в 22:05 • #
    Дмитрий Сафонов

    60 на 40 известное "золотое" сотношение.. возможно, что и здесь оно работает.
    "...процесс координации распределенной ответственности.."
    ответсвенности за что?
    Центр доходов- отвественность за доход, цент прибыли - ответсвенность за прибыль. Что делегировано, за то и отвечаем. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ влияет на достижение целей. ХОРОШО сформулированная цель+ четкое выполнение метода бюджетирования+ своеевременная корректировка БЮДЖЕТА в зависимости от изменения внешей и внутренней сред= работающая система бюджетирования. Согласен, что координации- важнейшая из функций бюджетирования, но не менее важно и то, что бюджет ПОБУЖДАЕТ думать и считать какие будут последствия от принятия тех или иных решений.

  • 20 июня 2009 в 00:05 • #
    Николай Синицын

    "..."...процесс координации распределенной ответственности.."
    ответственности за что?..."

    Ответственность за реализацию возложенных на них задач.

    "...бюджет ПОБУЖДАЕТ думать и считать..." - для этого нужно соответствующее мировоззрение, навыки и профессиональный опыт по реализации планов к намеченной цели, главный эффект бюджетирования - это понимание лицом принимающим решение, того, что нужно сделать чтобы получить результат, в условиях ограничений.

    (Есть еще одна скрытая проблема с обеих сторон, каждая из сторон не хочет принимать на себя ответственность (обязанность) и в последствие отвечать установленным (взятым) на себя обязательствам (которых по сути нет), в следствие этого как всегда ответственность ложиться на собственника).

    В России есть еще одна проблема, у Нас мало профессиональных управленческих кадров, которые владеют методиками приносящими результат бизнеса, в условиях меняющейся конъюктуры и конкурентной среды рынка, с гибким мышлением количеством навыков.

    Еще хочу привести определение "бюджетирования" из книги "За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов" / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер, перевод с английского - Москва:Вершина, 2007

    "...Бюджетирование - своеобразный контракт с заданными результатами работы.."

    Из этой же книжки еще одно определение.
    "...Бюджет. Выраженный в финансовых терминах ПЛАН, основа для контроля эффективности, распределения ресурсов, расходных полномочий, а также обязательств по достижению финансовых результатов..."

    П.С. В книжке приводятся описание побочных проблем имеющих место быть в процессе использования бюджетирования в качестве основного инструмента управления крупных компаний США, и концептуальные подходы как заменить бюджетирование, либо его видомодифицировать.
    П.С. Извиняюсь но мне кажется что 60 на 40 вообще не в тему. Вроде было так, что 20% усилий приносят 80% процентов результата, а остальные 20% результата требуют 80% усилий принцип Парето.

  • 20 июня 2009 в 00:11 • #
    Николай Синицын

    Дмитрий

    Маленький вопрос, а какой у Вас опыт работы с бюджетированием, в какой роли?
    И насколько крупной и разветвленной была компания?

  • 21 июня 2009 в 17:28 • #
    Дмитрий Сафонов

    Николай, кажется мы теряем предмет диалога.
    Но все таки, еще раз:
    1."...для этого нужно соответствующее мировоззрение, навыки и профессиональный опыт по реализации планов к намеченной цели, главный эффект бюджетирования - это понимание лицом принимающим решение, того, что нужно сделать чтобы получить результат, в условиях ограничений. К лицу, принмающее решение, несомненно требование высоко, но ведь реализует бюджет как правило не те кто принимает решение о бюджетных показателях в условиях ограничений, а те, кто ФУНКЦИОНАЛЬНО несет ответсвенность за статьи бюджета. Это как правило руководители МВЗ, ЦП, ЦПЗ и т.д. Поэтому и важно, что бюджетирование, как процесс, побуждает работать в одном межфункциональном режиме, т.е. планировать в одних категориях, приводить множетсво целей к единой, организовывать работу в одном режиме (от постановки целей-учета, -анализа, контроля-до корректировки). Большое количество процессов в организации, связанных с движением финансовых потоков, требуют упорядочения, приведения в систему как на уровне плана их движения, так и реализации. Здесь то и важет процесс бюджетирования.
    2. Мой вклад в диалог о терминологии:
    Бюджетный процесс – это методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения.
    Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – методика управления ресурсами организации, включающая определение плана (бюджета), фактических показателей, отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения и принятие решений на основе результатов анализа.
    3. Относительно книги "За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов" / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер, перевод с английского - Москва:Вершина, 2007-авторы книги прелагают не традиционный взгляд на бюджетирование. Можно согласиться с ними во многом и отказ от бюджетов вполне реален. НО, прежде, чем использовать альтернативы существующей системе, стоит все таки добиться результатов от так назыаемой традиционной системы бюджетирования. А то, что с результами есть проблемы, и ВЫ и сами констатируете. НЕ думаю, что даная книга на сегодняшний день носит прикладной характер.

  • 21 июня 2009 в 17:34 • #
    Дмитрий Сафонов

    Николай, этот вопрос не относится к теме диалога.
    С какой целью интересуетесь?
    Имеет ли это значение и для кого?

  • 25 июня 2009 в 17:38 • #
    Николай Синицын

    Дмитрий

    Данный вопрос вносит просто некоторые уточнения по факту понимание тех различий о которые мы с Вами говорим, в особенности практическое участие в постановке бюджетирования (бизнес-модели, модели ответственности) и участие в нем как бюджетируемого лица.

    При отсутствие соответствующей практике (экспертизе), высказывая в отношении ряда вопросов, не имеют ничего общего с действительностью, а являются ничем кроме как предположения, в отношении обсуждаемых вопросов, что приводит к искажению, вызванного следствием заблуждения построенного на собственном представлении.

    Вследствие вышеизложенного дальнейшее обсуждение видется не целесообразным, в виду отсутствия возможности понимания практической стороны вопроса, дабы избежать подмены понимания предмета диалога.

  • 25 июня 2009 в 18:37 • #
    Дмитрий Сафонов

    Николай, благодарю за участие в теме.

  • 26 июня 2009 в 11:48 • #
    Николай Синицын

    Дмитрий

    Спасибо Вам за понимание, надеюсь Вы для себя определили те необходимые аспекты целесообразности и неизбежности системы бюджетирования.

    П.С. Не стреляй из пушки по комарам (Конфуций)