Методы контроля эффективности работы компаний федерального...
31 августа 2011 в 10:25

Методы контроля эффективности работы компаний федерального уровня, эффективности инвестиций.

Работая с некоторыми предприятиями, инвесторами мне постоянно приходится сталкиваться с отсутствием эффективной системы контроля производственных процессов. Предлагаемы методы повышения эффективности обычно предполагают дополнительные расходы на организацию эффективного контроля, привлечение квалифицированных кадров, значительные затраты времени. Большое значение имеет подготовленность Собственника или его полномочного представителя в качестве руководителя предприятия или ТОП-менеджера.
Мы подготовили инструмент позволяющий приступить к работе по повышению эффективности немедленно в любом удалённом филиале или объекте инвестиций с минимальными рисками дезорганизации работы, без предварительной подготовки. Идея состоит в создании условий, при которых обеспечивается максимальное сокращение потерь при проведении операций закупок. Под этим понятием, прежде всего, понимаются строительные и ремонтно-строительные работы, сопровождающие любое предприятие и любые инвестиции в реальный сектор экономики, но так же и другие операции по закупкам услуг, оборудования, материалов.
Разработанная нами система тотального контроля закупочных операций (система TCPO или total control of procurement operations), основана на создании двух или более независимых потоков информации для лица, представляющего Заказчика. «Система» предполагает привлечение высокопрофессионального Агента или создание службы внутреннего контроля с функциями, близкими к функциям Агента в сферу ответственности которого входит обеспечение Вас достоверной информацией о свойствах необходимых Вам предметов закупки и организация процедур закупок. Качественное выполнение функций Агента обеспечивают подсистемы:
DIS-system (система двойного потока информации или Double Information Stream System), отвечающая за объективность информации;
DDM-system (система разграничений в принятии решений или Delineation of Decision-Making system), отвечающая за эффективность проведения операций закупок.
Этапы проведения операций закупок:

  1. Определение свойств предмета закупки, отвечающих условию снижения стоимости владения основных средств, территорий, коммуникаций, технологических процессов.
  2. Подготовка и проведение процедуры отбора Поставщика;
  3. Контроль исполнения договоров, заключённых при посредничестве Агента.
    Сейчас, для того чтобы улучшить качество управления, руководитель должен решать массу проблем: внедрение новых технологий управления, работа с персоналом, структурные изменения, усиление функций контроля и проч. Привлечение независимого (от политики на предприятии) Агента или службы внутреннего контроля (СВК) на предложенных принципах, позволит решить проблемы немедленно, не зависимо от того на каком уровне организации находится управление предприятием, есть ли сопротивление персонала действиям руководства по наведению порядка.
    Создание двойного потока информации достигается простым разделением функций между Агентом или СВК и Службой Заказчика, например, ОКСом. В функции Агента или ВК входит выполнение рутинных операций, например, составление форвардных сметных расчётов, сбор исходно-разрешительной документации, организация процедур отбора Исполнителей, контроль Исполнителей на предмет соответствия условиям договоров с Заказчиком. Агент или ВК создаёт поток информации, достоверность которой обуславливается выполнением большого объёма рутинных операций. Разделение потока информации происходит посредством разделения функций:
    Агент или СВК – сбор первичной информации и организация процесса закупок.
    Служба Заказчика – принятие решений на основе анализа данных, технический надзор за ходом работ.
    Функции контроля присутствуют везде, но разделены по задачам: Агент или СВК контролирует поставки по условиям договоров, Служба Заказчика по качеству.
    В результате меняется характер работы руководителя. Если раньше приходилось вникать в проблемы обслуживающих процессов, чтобы оценить достоверность информации, то сейчас достаточно оценивать информацию из двух, обычно оппонирующих друг к другу, источников и оценивать обоснованность аргументов сторон, что значительно проще.
    Одновременно устраняются условия неэффективного использования средств. За счёт правильной организации процесса снижаются стоимость закупок по статистике на 10 – 30%. При привлечении Агента сокращается количество персонала, занятых на обслуживающих процессах. Повышается качество оставшегося персонала. К сожалению СВК такими возможностями не обладает
    Привлечение Агента или создание на подобных принципах СВК обеспечивает системный подход к осуществлению любых закупок, гарантирующий снижение рисков неэффективных закупок.
    Заказчик, не теряя контроля над бизнесом, значительно повышает эффективность работы, приближаясь к уровню эффективности бизнеса Европы и Америки.
    При работе с Агентом Заказчик не несёт никаких затрат денежных средств, времени, людскими ресурсами, не испытывает неудобств, связанных с изменением порядка работы, не меняет структуры управления, не передаёт функции контроля и управления. Понятно, что создание СВК это структурные изменения с затратой времени, средств и людских ресурсов.
    Предупреждая заранее обвинения в саморекламе, поясню что я ожидаю от темы. Обкатку на уровне использования на реальных предприятиях Система прошла, но ещё многое не ясно. Например, как может меняться бизнес-процесс при организации службы внутреннего контроля. Насколько это выполнимо. Возможна ли совместная работа консалтинговой компании и Агента и в каком качестве, в качестве партнёрства или структурного подразделения.
    Крайне необходим критический взгляд профессионалов на Систему, особенно тех, кто занят в компаниях федерального уровня. Как разработчик я заинтересован в распространении практики применения Системы не как исполнитель, а как консультант по созданию, подобных собственной, структур с передачей полного бизнес-процесса, необходимой поддержкой.
2201
Комментарии (14)
  • 1 сентября 2011 в 12:15 • #
    Николай Непорада

    Михаил, добрый день. Пока читал, пришла вот такая мысль:

    1. Роли Агента и Аудитора стоит разделить. Вполне можно представить себе заказчика, который выберет что-то одно. По сути, это две разные услуги, хорошо дополняющие друг друга. Если продавать их по отдельности, приток клиентов может быть больше.

    2. Тем, кто закупает обе услуги в одном пакете можно давать скидку.

    3. Не стоит говорить об эффективности бизнеса в целом. Там много составляющих. Вы работаете с инвестиционная эффективностью. Это хорошая и большая тема. Строго говоря, даже ее вы не касаетесь полностью, так как управляете оптимизацией закупок и затрат.

    4. Создание собственных структур на "территории" клиента, это третья услуга. Ее тоже стоит описать отдельно. Это вполне работоспособный крючок для перехода к агентским отношениям.

    _________________________

    Если предлагать покупателю три услуги, шансов на привлечение будет больше. Любая альтернатива оставляет пространство для маневра. Сразу есть что обсудить.

  • 1 сентября 2011 в 15:32 • #
    Михаил Трофименко

    Здравствуйте, Николай. Рад с вами общаться.
    Разделение в любом случае происходит. Внешний Аудит эта функция задействованная при отсутствии Агентских отношений или когда Агентские отношения не охватывают объект проверки. Учитывая участие Агента в процессах, проверять самого себя нет смысла.
    Но у меня стоит задача не столько продажи услуг Агента, сколько развития Системы. Я понимаю, что нужно думать и о коммерциализации проекта, но себя не переделаешь. Мне интересней разработать процесс.
    По эффективности бизнеса с Вами согласен. Выбран лишь один, на мой взгляд очень важный, участок управления рисками на предприятиях. Просто очень велико его влияние на эффективность в целом.
    И наконец то, над чем приходится работать. Подготовленный для темы текст пришлось править, чтобы учесть возможность реализации системы не только с участием независимого Агента, но и при перестройке работы служб внутреннего контроля и управления рисками, исключая или ограничивая работу Агента. Конечно теряется ряд преимуществ, но многие предприятия не готовы психологически перейти сразу к самому кардинальному варианту повышения эффективности и снижения рисков.

    Поэтому надо предлагать следующие варианты:

    1. Внедрение Системы TCPO в полном объёме с привлечением независимого высокопрофессионального Агента.

    2. Предоставление услуг информационного обеспечения, исследования свойств предмета закупок без участия во внутренних обслуживающих процессов (возможен Аудит по требованию).

    3. Внедрение принципов подсистемы DIS при построении Служб внутреннего контроля. Полный отказ от участия Агента и ставка на собственные силы.

    Второй пункт соответствует ещё одно подсистеме, описание которой не может быть открыто для обсуждения.
    С уважением.

  • 1 сентября 2011 в 17:24 • #
    Николай Непорада

    Я бы попробовал такую последовательность:

    1. Предоставление услуг Агента. Здесь можно пройти два-три цикла закупок.

    2. Консультирование клиента по ТСРО (можно даже бесплатное).

    3. Исследование свойств предмета закупок (платно). Передача клиенту стандартизованных требований к предмету закупок и поставщикам.
    4. Внедрение Системы TCPO на "территории" заказцика (независимо от работы Агента).
    ____________________

    Когда мы строим систему продвижения товара/услуги, разумно ориентироваться на неподготовленного клиента. Отношения лучше начинать с чего-то осязаемого (то есть с услуг агента). Потом можно переходить к продвижению услуг аудита и внедрению процедуры закупок.
    ____________________

    По сути, исследование предмета закупок, это обязательный результат работы Агента. После того, как работа Агента выполнена, вы можете предложить этот результат, как дополнительный продукт.

    Если клиент заинтересуется Требованиями к предмету закупок, можно переходить к вопросам внедрения.
    ______________________

    Если начинать сразу с внедрения, клиент может перегрузиться и поставить отношения на "холд".

  • 1 сентября 2011 в 21:09 • #
    Михаил Трофименко

    Мне начинает казаться, что в некоторых аспектах вы понимаете Систему лучше, чем её создатель. Мне бы хотелось высказать сомнения в отдельных вопросах, но я боюсь разрушить эту иллюзию. И интуиция мне подсказывает, что сейчас с Вами надо просто согласиться. Никто со мной не вёл диалог на таком уровне понимания.
    Если Вы не возражаете, я сделаю паузу для обдумывания.
    С уважением.

  • 1 сентября 2011 в 21:14 • #
    Николай Непорада

    Рад, если помог. Желания "выпендриться" не было. То, что я написал, это процесс продвижения любой услуги. Не могу сказать, что я всегда это знал. Но на продвижении своих услуг пришлось познакомиться.

    Вот делюсь тем, что понял.

  • 1 сентября 2011 в 21:43 • #
    Михаил Трофименко

    Нет нет я ценю Ваши ответы. Просто занимаясь созданием Системы забываю о том, что параллельно надо заниматься продвижением и здесь я слабак. Да и временем достаточным не обладаю. Много времени отнимает доработка системы и основная работа в качестве Заказчика - застройщика.
    Есть ещё одна проблема о которой я Вам говорил по моему зимой. Для завершения работы нужна группа. Обсуждение на Профессионалах хоть как то компенсирует недостаток специальных знаний.
    С уважением.

  • 17 сентября 2011 в 15:57 • #
    Владимир Алямов

    Здравствуйте Михаил!
    То, о чем Вы пишите в посте давно разработано и отработано для разных масштабов бизнеса, есть даже международные стандарты и карты бизнес-процессов. Готов поделиться, если скажете зачем Вам это надо и будете реально внедрять передовой опыт продвинутых капиталистов. Мне нужна "русская" критика на адаптированный международный стандарт.

  • 17 сентября 2011 в 16:58 • #
    Михаил Трофименко

    Здравствуйте Владимир.
    В настоящий момент я являюсь Агентом для нескольких предприятий, включая достаточно крупные предприятия: одно оборонного комплекса, одно иностранного капитала. В мои функции входит большой круг вопросов по контролю закупочных операций и информационному обеспечению. Под эту задаче была создана Cистема. Не буду её пока называть, дабы избежать обвинений в рекламе. Мне необходимо доработать Систему до уровня достаточного чтобы говорить о ней как о полноценном продукте. Моих собственных сил не хватает. Поэтому использую любую возможность завязать контакты с интересными людьми, специалистами в своих областях знаний. Непорада один их них.
    До сих пор мне не были известны системы наподобие моей. Если Вы поможете мне понять в чём схожесть или различия, я буду этому очень рад. Со своей стороны обещаю, что скучно не будет. У меня накопился довольно большой опыт использования моей Системы. Возможно он будет Вам полезен.
    С уважением.

  • 18 сентября 2011 в 14:26 • #
    Владимир Алямов

    Здравствуйте Михаил!
    Для начала давайте определимся с контурами системы. А именно с основными бизнес-процессами, затем определим входы-выходы и метрики этих процессов. Думаю, что у Вас все это есть. Теперь сравните то что есть у Вас с методологией закупок 5 уровней, она же методология управления логистикой поставок. Развивается методология на базе системы управления поставок глобальной компании Сименс.
    С уважением,
    Владимир

  • 19 сентября 2011 в 02:39 • #
    Михаил Трофименко

    Здравствуйте Владимир.
    Да. Описание основного бизнес-процесса у меня имеется. Нет ничего общего с 5 PL компаниями.

    Вы не внимательно просмотрели предоставленный текст. Мы не логистическая компания. Забегу немного вперёд. Наша работа стыкуется с логистикой и может привести к образованию логистической компании нового уровня. Но это лишь производная имеющая меньшую ценность.

    Теперь о различиях. Ответьте мне на следующий вопрос. Может ли Ваш бизнес-процесс решить следующие вопросы:
    - определение свойств предмета закупок ремонтно-строительных работ, работ по повышению эффективности энергосистем;
    - проведение закупок ремонтно-строительных работ, услуг (нематериальных поставок);
    - передача отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг;
    - создание на предприятиях условий исключающих учёт интересов отдельных должностных лиц в ущерб интересам предприятия (откаты);
    - обеспечение высокой степени достоверности и детализации информации о предметах закупок.

    Если Ваш бизнес-процесс решает подобные задачи, то каким образом.

    С уважением.

  • 19 сентября 2011 в 14:12 • #
    Владимир Алямов

    Здравствуйте Михаил!
    Я понял, что вы не логистическая компания, как, впрочем и Siemens (Сименс). А написал про 5L SCOR-МОДЕЛЬ, только чтобы обратить внимание, что стандаритзация бизнес-процессов поставок уже довольно высока и применяется даже на глобальном уровне. В Вашем же случае, надо использовать элементы из этой системы и общий подход (метрики, KPI и т.п.). Кроеме того, обращаю Ваше внимание на референтные модели? типа eTOM, используемые в продвинутых сервисных компаниях, главным образом, в ИТ-интеграторах.

  • 19 сентября 2011 в 15:50 • #
    Михаил Трофименко

    Да поймите, Владимир, обычными средствами не решаются перечисленные выше проблемы. Для их решения нужны совершенно иные инструменты. Давайте спустимся до элементарного примера, требующего элементарных действий. Заводу надо отремонтировать кровлю. Начальник ОКСа составляет ТЗ, где доверенному подрядчику говорит: "Там уже сделаны собственными силами 20% работ. Отдашь 5 % от стоимости работ. На 10% снижаешься по отношению к реальным ценам." Выполняя работы подрядчик договаривается с куратором о выполнении на отдельном участке только верхнего слоя (на основании опыта он решает, что это будет безопасно). На этом он выигрывает ещё 5% о которых не знает начальник ОКСа. Даёт откат 10000руб. куратору. За шоколадку сметчику (она и рада) предлагает подтвердить дополнительные работы по несоответствующим, но дорогим расценкам. Добавляет ещё 3% к стоимости работ. Со стороны это выглядит очень добротно, так как подрядчик не позволяет себе экономить с значительным ущербом для качества. Ему ведь ещё работать здесь.
    Служба внутреннего контроля (СВК) не заметит подвоха. Проверено. Документы выглядят убедительно. Технический надзор выполняет ОКС. Проверка выполненных работ происходит обычно в лучшем случае при визуальном осмотре, а обычно на основании документальной проверки.

    Я описываю реальную ситуацию на предприятии с высокой степенью организации. Существующие методы контроля и обеспечения достоверной информации не справляются со своими задачами в наших условиях. Нужны совершенно другие инструменты управления процессами.

    Такой инструмент мы разрабатываем. Описан основной бизнес-процесс. Проблема заключается в том, что продукт требует доработки под условия работы Управляющих компаний (УК) и Консалтинговых компаний (КК) с целью повышения эффективности их работы и возможности профессиональной доработки продукта.

    Но Вы, Владимир, судя по тексту уже имеете рецепт действия, и настроены на то чтобы говорить, а не слушать.

    Если всё же готовы слушать то далее я объясню принцип работы Системы, призванной легко и изящно решить эти проблемы в корне.
    С уважением.

  • 20 сентября 2011 в 15:18 • #
    Владимир Алямов

    Здравствуйте Михаил!
    Если Вы создаете систему Управления, а не систему Заплаток и Приписок, то Вам придется озадачится системой показателей качества. Для контроля качества в приведенном примере есть ГОСТЫ и СНИПЫ, они существуют даже на т.н. "скрытые" работы. Другое дело захотим мы (наши партнеры) соблюдать стандарты или нет. На какую систему допустимых рисков, заложенных в готовый продукт (результат услуги), мы готовы пойти и заставить своих контрагентов страховать риски разными способами. Поверьте очень хорошо понимаю о чем Вы пишете, потому что работаю бок о бок с Дирекцией Заказчика-застройщика.
    В системах о которых я писал выше, показатели качества описаны, риски их нарушения тоже описаны (конечно отраслевые ИТ и ИКТ), Система контроля инцидентов подробно описана до 4 уровня безопасности. Поэтому я Вам и предлагаю обратить внимание на принципы организации и иерархию системы показателей.

  • 20 сентября 2011 в 18:30 • #
    Михаил Трофименко

    Здравствуйте Владимир.
    Я являюсь руководителем службы Заказчика-Застройщика и по совместительству Агентом нескольких предприятий по закупкам. Опыт моей работы показывает, что основная проблема не в том хотим или не хотим мы соблюдать те или иные стандарты. Вы делаете маленькую ошибку думая, что я говорю об основном (сквозном) технологическом процессе. Если Вы говорите о технологии производства майонеза, или сборки автомобиля, то да, майонез можно делать по ГОСТу или по ТУ, а можно писать, что по ГОСТу и делать из не пойми чего. Контролировать основной производственный процесс, совершенствовать его мы может. Основные специалисты, основное внимание всегда уделяется основному производственному процессу. Но эффективность производственных систем определяется у нас не основным, а вспомогательными процессами. Обратите внимание, тот же майонез отечественный стоит не дешевле завезённого из-за рубежа. Это с растаможкой и перевозкой. Это при ЗП в несколько раз большей. Это при большей стоимости энергоносителей. Большая норма прибыли? Нет. Прибыли обычно не хватает для быстрой модернизации и снижения стоимости до конкурентного уровня.

    Куда делась разница? Всё объяснить вывозом капитала за рубеж нельзя. Вопрос в эффективности работы предприятий. Основной источник потерь это обслуживающие процессы. Весь мой текст выше посвящён примерам именно из обслуживающих процессов, а Вы этого не замечаете и сворачиваете на основной производственный процесс. Ну так давайте выявим причину неэффективности. Может Вы видите проблему в другом? Тогда поделитесь своим мнением. Очень важно определить причину. Тогда можно подбирать и средство лечения.
    С уважением.


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008