Пожалуй, самая важная тема для директоров и собственников
29 августа 2009 в 16:41

Пожалуй, самая важная тема для директоров и собственников

…………………………………………………………………………………………………………..
ЧТО ВЫ делаете, для ПОСТРОЕНИЯ вашей ОРГАНИЗАЦИИ, которая ПРИВЛЕЧЁТ И БУДЕТ ПОСТОЯННО ПРИВЛЕКАТЬ ЛЮДЕЙ С ТАЛАНТАМИ И КЛИЕНТОВ?
Особенно в сфере персонала и лидерства!
…………………………………………………………………………………………………………….

Коллеги! Друзья!

Подчас бывает очень трудно понять где ты находишься…
определить куда идти…

Не говоря о том, чтобы принять правильное стратегическое решение.
На это размышление меня навела книга «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров»

И я начал понимать … что самое важное в бизнесе, его суть — не только — создание и продажа нового продукта
а СТРОИТЕЛЬСТВО ОРГАНИЗАЦИИ, которая привлечет людей с талантами и подходящих Клиентов.

На самом деле вопрос не в том, что важнее, а
……………………………………………………………………………………………………………
ЧТО ВЫ делаете, для ПОСТРОЕНИЯ вашей ОРГАНИЗАЦИИ, которая ПРИВЛЕЧЁТ И БУДЕТ ПОСТОЯННО ПРИВЛЕКАТЬ ЛЮДЕЙ С ТАЛАНТАМИ И КЛИЕНТОВ?
…………………………………………………………………………………………………………….
Вопрос на первый взгляд далёк от практики, но интересует, уверен не только меня, именно КОНКРЕТНЫЕ СПОСОБЫ, ДЕЙСТВИЯ, МЕТОДИКИ НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОСТРОЕНИЕ ФУНДАМЕНТА, ИНФРАСТРУКТУРЫ, КОММУНИКАЦИЙ В КОМПАНИИ. Особенно в сфере персонала и лидерства!

Лидер – это тот, кто работает на своих людей. А не наоборот
Ирен Розенфельд, CEO, Kraft Foods

279
Комментарии (31)
  • 31 августа 2009 в 11:21 • #
    Александр Бучаков

    "Каков сам - такова и команда..."
    Тут методика проста...

  • 31 августа 2009 в 12:08 • #
    Владимир Краснобаев

    Да, это очень правильно. Поэтому и необходимо всегда стремиться расти как лидер.

    Но также считаю, что надо уметь всегда привлекать и сотрудничать с людьми, которые в чем-то лучше тебя и имеют потенциал.
    Возможности и скорость роста компании обязательно должны быть выше возможностей руководителя. А этого можно достичь только за счет привлечения творческих людей с большим потенциалом.

  • 31 августа 2009 в 12:17 • #
    Александр Бучаков

    Ну вот последнее пока не получилось, поэтому и лидер пока я...

  • 31 августа 2009 в 14:13 • #
    Юлия Киреева

    Александр, а вы считаете что лидер обязательно должен быть во всем умнее своих сотрудников? Разве в этом суть лидерства?

    Помните, Огилви писал про бизнес примерно следующее - бизнес, как матрешка - нанимаешь тех, кто мельче тебя - компания превращается в команду карликов, получается привлечь ярких, одаренных и тех, кто умнее (в своем направлении) - компания становится гигантом.

    У меня бизнес небольшой, персоналом занимаюсь сама. Стараюсь давать возможность своим сотрудникам самореализовываться, поощряю инициативу, все время нахожусь в контакте чтобы вовремя уловить, если сотрудник начинает выполнять свою работу механически, без интереса и тогда беседую с ним, что бы он хотел делать, чтобы это его увлекало и было интересно. Конечно, приходится выдерживать баланс между желаниями сотрудников и эффективностью бизнеса (много кто чего может хотеть), если наши интересы в работе не совпадают - с такими сотрудниками мы расстаемся по взаимному согласию - они сами не горят и на других сотрудников действуют нехорошо. Но такие ситуации случаются редко. Обычно для каждого находится та работа, которая позволяет раскрыть потенциал и принести деньги компании.

  • 31 августа 2009 в 14:32 • #
    Александр Бучаков

    Нет, не считаю, просто мне пока не попался, я считаю наоборот, у лидера своя роль - объединить для достижения конечнго результата...

  • 31 августа 2009 в 18:24 • #
    Владимир Краснобаев

    Юлия, Вы очень правильно написали, спасибо за столь подробный ответ.
    как я понял Вы стремитесь постоянно держать руку на пульсе творческих настроев сотрудников?

    1. а как ищете таких талантливых?
    2. как строите коммуникации в компании?

  • 31 августа 2009 в 21:20 • #
    Юлия Киреева

    Ищу по-разному - кто-то приходит по вакансиям в интернете. Кого-то приглашают сами сотрудники, если из числа их знакомых есть люди, кого бы они могли рекомендовать. Некоторых приглашаю из числа своих знакомых, а так как общаюсь много - знакомых достаточно.

    Сам процесс приема на работу у нас не совсем стандартный, довольно часто я под разными предлогами прошу провести предварительное собеседование одного из команды, в которой предстоит работать новому сотруднику (не только руководителю, но могу попросить любого, даже секретаря а, человека выше по должности прошу объяснить, как это сделать, ведь он уже не раз этим занимался), обычно собеседование проводится прямо на рабочем месте и остальные сотрудники слышат, что и как говорит кандидат. Потом спрашиваю что они думают, сверяю со своим впечатлением (резюме и предварительный разговор по телефону довольно часто дают мне представление о человеке). Признаюсь - двух сотрудников я приняла на работу практически по телефону. Оценка коллектива после общения с кандидатом, при чем без меня, полностью совпала с моим мнением, и я познакомилась с ними лично уже после того, как люди вышли на работу. И не ошиблась)

    Сам принцип работы в компании изначально выстроен как командный - я прорабатываю для себя, какие изменения хочу произвести исходя из бизнес-задач. Потом не озвучивая свои соображения, собираю сотрудников и ставлю перед ними задачу, обрисовывая в нескольких словах куда и как мы можем двигаться, и какие я вижу варианты. Своего рода вводная для начала обсуждения. Затем вместе мы обсуждаем плюсы-минусы вариантов, и новые предложения -если есть, каждый что-то дополняет, подводим промежуточный итог - куда двигаемся (95% случаев именно тот вариант, который я изначально решила сама), и затем обсуждаем, что каждый может взять на себя, чтобы получить результат (как правило, хорошая зная своих сотрудников я тоже заранее знаю). Как итог - каждый сотрудник чувствует причастность к жизни компании, свою значимость и принимает правила игры. При чем по- скольку взятие функций происходит добровольно, и на общем обсуждении, каждый знает в каком вопросе к кому обратится, в то же время видя, куда все вместе идем.
    В первые дни работы я обычно пускаю людей в свободное плавание, то у меня встречи, то еще что-то, два-три дня у меня "не хватает времени" объяснить им задачи и познакомить с коллективом. По факту как только человек выходит на работу, коллеги уже жаждут делегировать ему его функции (помним, да, что все в команде знают, куда движемся и знают, для чего вообще нового сотрудника брали), сами же присутствовали при выборе кандидата. Поэтому через три два-три дня мне остается только минут сорок побеседовать с новым сотрудником, выяснить, все ли задачи ему ясны, еще раз проговорить с ним зону ответственности, критерии оценки результата, его возможные перспективы в компании и сроки выполнениия задач - в общем, раставить нужные акценты.
    при таком варианте адаптация нового сотрудника проходит очень быстро.

    Не знаю, на сколько схема изменится при значительном увеличеннии количества сотрудников. Пока у меня не было расхождений с руководителями отделов при приеме к ним в подчинение кого-то. Но в большой компании навряд ли я смогу лично с каждым сотрудником беседовать, как сейчас. Но общий принцип в течение более трех лет себя оправдывает.

    Никаких отдельных тренингов по командообразовнию при такой системе не требуется. К тому же, в ситуации, когда каждый может стать на время "начальником" - развиваются не только коммуникативные навыки, но и взаимопонимание - то есть подчиненный побывав в шкуре своего начальника лучше начинает понимать его.

    Сложнее, когда в коллектив входит сотрудник сразу на высокую позицию. Но схема все равно примерно та же. Я знаю что у нас будет новый сотрудник. Но перед тем, как объявить об этом, я провожу встречу с командой, обрисовываю новые задачи, мы ищем решение, предлагаю пригласить на фирму человека вот с такими то функциями. Все начинают активно думать и искать. А я потихоньку готовлю почву, периодически то там, то тут в диалоге отзываясь положительно о ну

  • 1 сентября 2009 в 00:38 • #
    Владимир Краснобаев

    супер! спасибо Юля!
    очень много полезного, есть над чем подумать, если Вы не против задал бы пару вопросов после...
    а пока такой - много у Вас сотрудников в компании? и количество линейных руководителей...

    Ждем ответы и мнения других руководителей. Каждому будет что-то взять друг у друга

  • 2 сентября 2009 в 11:48 • #
    Юлия Киреева

    Ответы: тридцать, пять:)

  • 7 сентября 2009 в 09:50 • #
    Владимир Краснобаев

    Юлия, вопрос лично к Вам -
    первое - когда Вы говорите собираете сотрудников и ставите им задачи и обсуждаете варианты - это обсуждение каких-то тактических задач? при этом стратегия, общие направления у вас уже заданы или ...
    или все вместе вы обсуждаете именно стратегию??? обсуждаете со всеми, включая секретаря или только с ключевыми сотрудниками?

    и второй вопрос -
    в силу специфики в нашей компании у всех много времени уходит на рутину, ведение заказов и людям часто не до стратегий. Как помочь расширить рамки видения, ответственности сотрудникам?

  • 7 сентября 2009 в 11:35 • #
    Юлия Киреева

    Владимир, видимо, из моего длинного описания суть осталась не ясна:)) - все собрания для обсуждения задач проводятся в основном с целью внедрения в компании каких-либо изменений (как правило это касается взятия на себя сотрудниками дополнительных обязанностей или принятия в коллектив нового сотрудника). Да, сотрудники привносят новые интересные предложения. Но общее направление движения все равно задаю я. А выглядит это как совместное решение самих сотрудников.

    Состав участвующих в собрании зависит от задач которые обсуждаем (то есть те люди, которые потом будут выполнять непосредственно, те и собираются). Если какие-то более глобальные вопросы - то ключевые сотрудники, в том числе формирующие мнение внутри компании.

    На счет рутины - у нас ее тоже хватает. Она будет всегда. А четыре часа, потраченные на встречу раз в месяц мотивации сотрудникам добавляют намного больше - эффективность повышается.

  • 10 сентября 2009 в 20:27 • #
    Владимир Краснобаев

    Спасибо Юля!

    т.е. Вам хватает на обсуждение 4 часов в месяц?
    Вы делаете предварительный план такого обсуждения?

  • 10 сентября 2009 в 23:54 • #
    Юлия Киреева

    да, конечно, план всегда есть. В итоге нам же нужны принятые решения. Время на обсуждение зависит от вопроса и состава сотрудников.

  • 11 сентября 2009 в 09:52 • #
    Владимир Краснобаев

    спасибо!

  • 31 августа 2009 в 18:38 • #
    Галина Сартан

    Современная компания - это не один лидер, а подобранная команда, работающая не на личные амбиции, а на цели компании. Буду вопросы, как это сделать, задавайте.

  • 31 августа 2009 в 19:11 • #
    Владимир Краснобаев

    вот об этом и вопрос )
    опять же
    - как подобрать команду - понимаю, что это очень важно
    - как направить её на общие цели.
    предполагаю что упомянете систему сбалансированных показателей и пр., но дело ведь не только в этом или не совсем в этом. Для Росно конечно это нужно, а если компания только набирает обороты и в ней работает до 100 человек?

  • 31 августа 2009 в 19:28 • #
    Галина Сартан

    Тогда на мой сайт www.katarsis.ru - там в разделе "Статьи" многое уже написано для таких компаний как ваша. А в больших компаниях, особенно с иностранным менеджментом, подобное построение пока невозможно, к сожалению... Иногда бывает, что сбалансированные показатели и т.п. являются тормозом к построению человеческих отношений.

  • 1 сентября 2009 в 00:49 • #
    Владимир Краснобаев

    спасибо за ссылку, обязательно поизучаю, Галина

    "подобранная команда, работающая не на личные амбиции, а на цели компании" - вот это то что уверен, хотят все.

    Но это можно достичь за счет изначально каких то качеств руководителя или каких-то внутрикорпоративных коммуникации? кто как считает?

  • 1 сентября 2009 в 08:42 • #
    Александр Павлов

    Люди в любом случае будут работать на личные амбиции - так уж устроен человек. А вот задача руководителя - удержать эти амбиции в интересах компании и направить их на достижение необходимых целей.
    Если руководитель сильный по своим лидерским качествам - он автоматически соберет вокруг себя определенное окружение, из которого ему необходимо выбрать таланты (если он не боится этого).
    Согласен с Галиной, что сбалансированность является тормозом. Все рождается из хаоса ;)

  • 1 сентября 2009 в 11:06 • #
    Владимир Краснобаев

    Александр, со всем согласен, кроме - Все рождается из хаоса ..
    И это говорит специалист по бизнес-планам и венчурным проектам? ))

  • 1 сентября 2009 в 11:18 • #
    Александр Павлов

    Возможно я категоричен, но в вопросах построения эффективной организационной структуры - вероятно да. Об этом же говорит Том Питерс в книжке "Лидерство". Это же самое проверено на людях. Человек всегда стремится к стабильности. Достигнув ее получается не к чему стремится. Или по другому: мы все стараемся как-то упорядочить небольшое пространство вокруг себя. А что будет если в это, кажущееся почти стройным пространство внести чуточку неразберихи? ;)

  • 1 сентября 2009 в 14:53 • #
    Владимир Краснобаев

    согласен с Вами Александр
    только я бы назвал это дискомофорт а не неразбериха

  • 1 сентября 2009 в 22:01 • #
    Галина Сартан

    Для этого надо научиться управлять динамикой группы. Каждая группа проходит определенные этапы развития. Многие рабочие коллективы застаиваются и не развиваются дальше по многим причинам, одна из которой - действия руководителя. Есть приемы, которые позволяют остановить развитие группы, некоторые руководители делают их интуитивно.

  • 1 сентября 2009 в 23:57 • #
    Владимир Краснобаев

    Галина, ну не в динамике же вся суть компании зарыта? )

  • 2 сентября 2009 в 07:46 • #
    Надежда Багрова

    Руководитель должен четко знать ЧТО ОН ХОЧЕТ. Тогда под его цели и формируется персонал-профессионалов для совместного достижения желаемой руководителем цели.

  • 2 сентября 2009 в 20:28 • #
    Владимир Краснобаев

    конечно, Надежда, но по моему мнению, это НЕОБХОДИМОЕ но не ДОСТАТОЧНОЕ условие для успеха
    т.е. это конечно нужно, но для успеха нужно ведь не только это, правильно ?
    давайте считать, что это по умолчанию у руководителя есть )
    хотя конечно тут наверняка много нюансов, в этом Вы правы, Надежда

  • 3 сентября 2009 в 14:45 • #
    Владимир Краснобаев

    Вы согласны с таким утверждением?

    Суть Бизнеса и основная задача Руководителя - СТРОИТЕЛЬСТВО ОРГАНИЗАЦИИ, которая привлечет людей с талантами и подходящих Клиентов.
    В этом случае организация будет максимально эффективной, прибыльной и долговечной

  • 3 сентября 2009 в 18:30 • #
    Виталий Стoрожевых

    Директор обязательно нанимает людей поглупее, помельче, неинициативных исполнителей.

    Если директор не учится, то он препятствует обучению и профессиональному росту своих сотрудников.
    Особенно это проявляется, если директор и собственник - это разные люди. Цели директора - разрушить организацию, цели собственика - ... напиться на дивиденды. Так, в борьобе конструктивных противоречий, рождается вектор развития ))
    Подробнее об этом здесь: www.ssm21c.ru/content.htm

  • 3 сентября 2009 в 19:02 • #
    Владимир Краснобаев

    Виталий, браво! )

    немного не в тему, но Ваша реклама сработала

  • 10 сентября 2009 в 20:27 • #
    Владимир Краснобаев

    Приглашаем к обсуждению!

  • 12 сентября 2009 в 03:26 • #
    Alexey Nekrasov

    "Поступай с людьми так же, как хочешь чтобы они поступали с тобой"


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008