Проблемы построения эффективного отдела продаж

Проблемы построения эффективного отдела продаж

Приветствую всех уважаемые профессионалы.
В процессе своей профессиональной деятельности мне приходилось выполнять консалтинговые проекты, которые так или иначе затрагивают анализ деятельности основных центров прибыли компаний — подразделений занимающихся непосредственно продажами.
Хотел бы поделиться с аудиторией теми проблемами, которые на сегодняшний день существую в коммерческих службах большинства компаний, с которыми мне довелось сотрудничать.
Надеюсь, что данная информация окажется полезной для специалистов, работающих в данной предметной области, а также тех, кто так или иначе участвует в обеспечении процесса продаж и осуществляет поддерживающие функции данного подразделения.
По понятным причинам, я не буду приводить здесь названия компаний, а дам небольшой обзор тех проблем, которые мешают успешному ведению бизнеса. Я также не буду вдаваться в те особенности, которые существуют в продажах различной категории товаров и услуг, а дам лишь общую проблематику, характерную для отделов продаж, независимо от отраслевой принадлежности компании.
Для начала хотел бы отметить, что успешным можно считать тот отдел продаж, который обеспечивает функции: гарантированного сбыта не зависимо от сезонности;
- независимость от кадров (двух — четырех ключевых лиц в продажах); позволяет планировать увеличение сбыта.
К сожалению, как показала моя практика, многие отечественные компании сегодня очень далеки от этой модели. Это касается не только мелких и средних компаний, но и некоторых компаний федерального уровня, которые периодически лихорадит из-за недостатка оборотных средств и низкой доходности бизнеса. Что уж говорить о Sartap-ах, которые в большинстве своем продолжают у нас строиться по принципу взаимозависимости и аффилированности.
Основных причин такой ситуации несколько. Хочу остановиться подробно на более существенных.
Основная причина это человеческий фактор и фактор стереотипов.
Многие собственники компаний, особенно это касается небольших бизнесов, продолжают формировать свои отделы продаж по принципу привлечения сотрудников «со своей клиентской базой».
На мой взгляд — это самое худшее что можно придумать.
Во-первых далеко не факт что такая «клиентская база» в действительности существует. Ведь по сути, при наличии платежеспособных клиентов с которыми сложились хорошие деловые отношения ничего не мешает открыть самостоятельный бизнес. Организация юридического лица не занимает много времени и не требует больших вложений.
Во-вторых, бизнес построенный на током отделе продаж «жив» пока этот сотрудник лоялен к вашей компании, но если случился конфликт и вы расстались –компания рискует лишиться не только принесенной клиентской базы но и собственной, которая возможно будет наработана за это время. Примеров такого развития событий в «истории» достаточно.
Другая причина это ошибочное убеждение, что с помощью всевозможной рекламы и раскрученного интернет-сайта можно организовать продажи. Результат этого мероприятия, как правило, близок к нулю. Чтобы ваша реклама сработала, необходимо чтобы ее увидел человек принимающий решение по данному вопросу, а если таких лиц несколько? Что обычно характерно для крупных компаний.
Реклама не может запустить продажи. Реклама не может увеличить количество клиентов. Реклама, – может обеспечить обращения клиентов в компанию.
Следующая распространенная ошибка – это организация продаж по «сквозному принципу» Это когда один и тот же сотрудник осуществляет поиск клиента, выстраивания с ним отношений, и закрытие продажи. Если посчитать, какова себестоимость таких продаж, то очень часто оказаться что прибыль полученная от клиента не покрывает затрат, которые компания несет на содержание сотрудника, за исключением тех случаев, когда удается получить крупный контракт. Но как правило это случается кране редко. И уж тем более при такой системе продажа бизнес никогда не получит стабильного потока клиентов и как следствие – финансовой стабильности.
Следующий,не мало важный момент, касается работы коллег HR блока и сотрудников, отвечающих за подбор персонала в компаниях. Сотрудники для отдела продаж должны быть правильно отобраны по специальной технологии.
К сожалению, в большинстве случаев с которыми мне пришлось столкнуться – подбор идет самым обычным образом. Отдел персонала, с подачи руководителя подразделения пытается найти сотрудников отвечающих требованиями, которым не один кандидат находящийся в свободном поиске подобной работы в принципе отвечать не может. Утверждение это не голословное, но я не буду вдаваться здесь в подробности. Кого интересуют аргументы такого утверждения, я с удовольствием отвечу в индивидуальном порядке.
И так, с большей долей вероятности вы не найдете себе людей, которые более или менее способны продавать. Вы можете найти более менее подходящий материал из которого в последствии можно «вырастить» хороших менеджеров по продажам. А вот насколько хороших будет зависеть от работы коллег из HR, а точнее от того материала который они найдут. Кстати не могу не сказать о методах подбора и оценки персонала для коммерческого блока компаний с которыми мне пришлось столкнуться, точнее с тем, как этого делать не стоит. Начинается все с описания вакансии. Кстати это же касается сотрудников категории « Коммерческий директор», «Руководитель отдела продаж». За примерами далеко ходить не надо, достаточно зайти на популярный hh.ru и внимательно почитать описание подобных вакансий. Написано так, что сразу и не поймешь кто требуется – менеджер по продажам, КАМ, Бухгалтер или секретарша. Функционала намешано так, что можно подумать идет поиск в администрацию президента. Еще более комично выглядят описания вакансий « Коммерческий директор», «Руководитель отдела продаж». Указано все что угодно:функционал менеджера по продажам, зам. генерального, маркетолога, но вот обязанностей и навыков, которыми действительно должен обладать коммерческий директор практически не встретишь, за редким исключением. Хочется надеяться, что коллеги из HR и генеральные директора компаний все же будут как то более ответственно подходить к данному вопросу, а не копировать описания подобных вакансий друг у друга, что тоже, к стати не редкость. Отдел продаж одно из ключевых подразделений любой компании и от качества его работы зависит успех всего бизнеса.
Идем дальше. В подавляющем большинстве компаний, в которых мне «посчастливилось» выстраивать отделы продаж, период адаптации новых менеджеров по продажам выглядит достаточно просто. Сотрудник HR или непосредственный руководитель познакомит новичка с его рабочим столом, компьютером, телефоном и уйдет в ожидании «нескончаемого потока» новых клиентов. Так, к сожалению, делали в большинстве компаний, где мне довелось проводить аудит отдела продаж. И совсем в немногих сотрудник, назначенный и отвечающий за адаптацию новичка, после того как показал, где что расположено в офисе. познакомив его с другими сотрудниками компании с которыми им придется взаимодействовать рассказывал своему новому сотруднику о компании, истории ее развития, миссии, целях. От товарах/услугах которые компания предоставляет клиентам, рассказывал, в чем заключается его работа и как она ведется – по
шагам. Такое понятие как, технологии и стандарты продаж, мне посчастливилось увидеть только в одной компании среднего размера. О « Политике по отношению к клиентам» не слышал практически не один коммерсант, с которым мне пришлось общаться. В лучшем случае удалось познакомиться с жалким подобием « Коммерческой политики компании» Из всего перечня документов, которые должны быть разработаны и вестись в правильно организованном и успешном отделе продаж в лучшем случае удалось увидеть от 3до 5, включая план продаж. Ну что ж, как говорится « театр начинается с вешалки»….
Кстати о плане продаж, точнее о его разработке и возможности выполнения. Ни од из руководителей компании и коммерческих директоров, где я проводил консалтинг, так и не смог мне внятно объяснить на основании чего составлялся и утверждался действующий план продаж компании. Я уже не говорю о других многочисленных существенных моментах, без организации и выполнения которых невозможно построить по настоящему эффективный отдел продаж, а значит по настоящему стабильный и рентабельный бизнес.
Поэтому и не приходится удивляться, почему из 100% ежегодно открывающихся компаний в России, 5 летний рубеж переваливают менее 30%.
И в заключении, хочу напомнить некогда модный лозунг продавцов «гербалайфа», который в интерпретации к затронутой теме звучал бы следующим образом: «Хочешь построить но настоящему эффективный отдел продаж – спроси профессионала как?»

381
Комментарии (8)
  • 22 мая 2018 в 11:51 • #
    Игорь Савенков

    Абсолютно согласен!
    Я бы добавил еще одну проблему - это сдельная оплата труда менеджеров по продаже!
    Нет никакой зависимости роста объема продаж от увеличения процента от этого объема!

  • 22 мая 2018 в 12:49 • #
    Евгений Дмитриев

    Да, Игорь, спасибо за комментарий. Я не стал освещать проблему мотивации менеджеров, на моих тренигах, я это разбираю достаточно подробно. Но хочу сказать, что мало того что нет зависимости между % и объемом продаж -это не совсем правильная мотивация, поскольку здесь здесь можно "нажить" себе сразу несколько проблем.
    1.это безусловно что практически нет притока новых клиентов и соответственно нет роста продаж т.к. ваш менеджер вышел на устраивающий его объем продаж и успокоился
    2. когда ему "наскучит сидеть на этих деньгах" он просто уйдет в поиска "лучшей доли"
    Для того чтобы разработать эффективную и мотивирующую систему оплаты труда менеджеров необходимо в любом случае исходить из интересов бизнеса, который отражается в ежемесячном плане продаж на отдел и как производная в индивидуальном плане продаж каждого менеджера. И вознаграждение менеджеру нужно выплачивать если уж в процентном соотношении то именно в прямой зависимости от выполнения его личного плана продаж. К примеру - не выполнил план - голый оклад, выполнил но не полностью к примеру 0,5% от выполнения, выполнил полностью -1% Перевыполнил - 5% и т.д. А если привлек нового клиента и тем самым увеличил объем продаж модно назначить дополнительный бонус. Тога у менеджеров будет стимул развивать продажи, а ваш бизнес не будет нести потери в виде несоответствия вознаграждения продажникам той работе которую выполняют.
    Также существует еще по мимо KPI система плановых коэффициентов, система ЦКП ( ценного коммерческого продукта) Инструментов на самом деле достаточно много , позволяющих заставить менеджеров по продажам работать эффективно.

  • 22 мая 2018 в 17:23 • #
    Валерий Ягонин

    Интересный материал!

    Хотелось бы добавить к "... что успешным можно считать тот отдел продаж,..."

    Наличие постоянно растущих продаж.

    Если есть инфляция {а она у нас поселилась, видимо, навсегда} - чтобы так же хорошо жить, как жили в предыдущий учетный (отчетный) период (неделя, месяц, квартал, год), нужно чтобы рост чистой прибыли за данный период, перекрывал рост всех текущих и будущих платежей компании за сравнительный прошлый периоды.

    Редко кто это вычерчивает на листе бумаги и вывешивает на видном месте кабинета где подводятся ежедневные итоги работы, но это очень наглядно.

    Руководителю требуется несколько секунд, чтобы увидеть тенденцию. А так же, если нужно, поощрить "виновников" роста; или наказать виновников падения вниз статистики чистой прибыли - поименно.

    И чтобы не ждать месячного или квартального отчета бухгалтера.

    Хотя некоторым и годовой отчет - не указ.

  • 23 мая 2018 в 09:36 • #
    Евгений Дмитриев

    Да, согласен. Есть такая проблема. И Инфляция вещь тоже неоспоримая. Но ведь как и везде существует индексация цен. ( Один вон бензин чего стоит :) )
    Вопрос отчетности и подведения итогов и "разбор полетов" в том числе и финансовых результатов - это , безусловно, основа управления продажами. В одной из компаний мы даже разработали целую программу мероприятий ( ежедневных, еженедельных, ежемесячных)
    В качестве решения проблемы, которую вы затронули, мы пересматривали планы продаж исходя 1-из их фактической себестоимости в периоде, 2- исходя из потребностей бизнеса с учетом SWOT и PSET факторов. Понятно, что не всегда было все гладко - но в целом вопрос был решен положительно. Пересматривали мы его раз в квартал .
    Спасибо за ваше дополнение.

  • 23 мая 2018 в 10:18 • #
    Валерий Ягонин

    Вы молодец, Евгений, потому как большинство в России (я боюсь что и в госкорпорациях) ведут бизнес по чуйке... Или, как в прошлые времена, с точки зрения политической целесообразности.

    Для малого и среднего бизнеса, судя по прессе, эта "целесообразность" - благосклонность наделенных возможностью преподнести подлянку.

    а Теперь из личного: в свободном и честном бизнесе - можно выделить главное:
    - Никогда не брать кредиты, и не занимать, особенно у уважаемых бандитов
    - Не залезать в поводья к решалам официальным и подставным
    - Выплачивать полную (не аванс) зарплату всему персоналу - еженедельно

  • 23 мая 2018 в 17:54 • #
    Евгений Дмитриев

    Валерий вы в точку, я просто коротко упомянул об этом,"Что уж говорить о Sartap-ах, которые в большинстве своем продолжают у нас строиться по принципу взаимозависимости и аффилированности." Но Вы молодец - умеете читать между строк.
    По поводу финансирования. Здесь к сожалению то о чем вы пишите присутствует и сейчас, хотя уже давно не 90 годы. Но нормальное финансирование бизнеса и Startap-ов все же возможно. Просто к великому сожалению наши предпринематели организуют бизнес как вы выразились " по чуйке". Хотя ведь существуют неплохие консультанты кто способен подготовить отличные обоснования для получения совершенно нормального финансирования в нормальном банке и под нормальный рыночный процент. К сожалению "будущие" генеральные директора в основной своей массе понятия не имеют что такое бизнес-модель, Финансовая модель, эскизное проектирование компании . Все эти инструменты, если их знать и уметь применять ему и еще кончено иметь глову на плечах вместо розовых очков - просто не позволяют провалить проект на StaTape. У меня был показательный проект в 2005 году, когда ко мне обратились Латыши по поводу организации бизнеса в России. Бизнес был не простой - это таможенный представитель, и на первом этапе очень затратный. С помощбю упомянутых инструментов ну и конечно грамотного корпоративного управления уже на 9 месяца после запуска - компания вышла в 0. А через 14 месяцев порог ее рентабельности был 15%. Это вот из моей реальной бизнес-практики

  • 19 июня 2018 в 13:55 • #
    Игорь Карташов

    очень интересное замечание про итоги работы.
    я внедрил уже несколько ERP систем в испанских компаниях и у меня есть интересные заметки о тенденциях как минимум в испании.
    после внедрения все коммерческие агенты уже продавали через ERP систему, т.к. это было удобно - находишь/создаешь клиента, грузишь шаблон коммерческого предложения c уже внесёнными туда продуктами и сервисами, ставишь там количества, тупо жмёшь на кнопку и готовое предложение автоматически уходит по почте клиенту. если клиент был согласен, комм предложение нажатием другой кнопки превращалось в заказ и т.д.
    что касается управления и контроля за продажами - здесь было уже сложнее. коммерческий директор просто не хотел ни контролировать, ни управлять потоком бизнес возможностей - т.е. блок под названием leads and business opportunities использовался где то процентов на 5 (его конечно потом выгнали, но уровень управления не поднялся)))). планирование деятельности через ERP систему хуже некуда - ни директор не планировал контакты своих агентов с клиентами, ни сами агенты не планировали свою работу. контроль объемов продаж тоже был не очень интересен отделу продаж - в системе можно было с лёгкостью посмотреть любой отчёт по продажам за день, неделю, месяц и т.п. по типам продуктов и вообще выдумать интересные отчёты, но их требовал только ген директор, то часто их делал я, т.к. директор по продажам делал все чтоб этого не делать, а самим сотрудникам это было мало интересно))))
    думаю что они боялись - тогда можно было бы составить зависимость контактов и объёма продаж, соотнести эти цифры с затратами на коммерческих агентов и т.п.
    основное впечатление - сотрудники отдела продаж часто не заинтересованы в простом и быстром доступе к результатам их работы.
    ещё туго у них с выполнением самого процесса продаж - для того чтоб более или менее сложный пакет продуктов считался проданным надо выполнить ряд условий (иметь подписанные контракты, данные для автоматического снятия денег со счёта клиента и т.п.), после чего контроль передается в операционный отдел. ERP система не позволяла передавать этот контроль без выполнения всех условий, чем сотрудники отдела продаж тоже были недовольны - ведь раньше можно было передать в отдел операций неполные данные, операция не могла начаться и де юре виноват отдел операций, хотя де факто задержка была из за того что продавцы не передали всю необходимую документацию. а в отчёте было ясно видно что одобренные клиентом заказы долго ждали своей очереди для закрытия.

  • 20 июня 2018 в 21:08 • #
    Евгений Дмитриев

    Контроль итогов работы, безусловно дело нужное и хорошее. Но втом случае если есть что контролировать. На мой взгляд ERP не совсем подходящая система для контроля продаж. И потом это все же система планирования (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) хотим мы этого или нет, и заточена она имеено под это. Уж плоха она или хороша - это вопрос второй и потом все же все зависит Игорь, от ваших коллег по цеху. Как настроят как пропишут процессы и т.п.
    Что касается формирования КП -ну тут уж совсем мимо. КП - это письменное желание продажника - продать , о котором он собственно и заявляет. Вторая функция - это заинтересовать. Поэтому даверть составление КП машине по шаблону и даже очень хорошему Искусственному интерелкту я бы точно не стал. Делать по шаблону - значит осаться без клиента.


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008