Инновации в управлении (обновлённая версия 5)

Инновации в управлении (обновлённая версия 5)

АВТОРСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

«Инновации для постоянного повышения результативности работы руководителей и высоко конкурентного роста и развития бизнеса»

Программа гибкая, её содержание адаптируется к потребностям и уровню опыта её участников.

«Рыба не знает, что она плавает в воде».
Китайская пословица

«Многие не догадываются, что не финансовая и
экономическая деятельность, а только управление на 100%
определяет результаты компаний, регионов, стран».
Аксиома.

ОБОСНОВАНИЕ И ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ
Постоянный рост конкуренции, создаваемый технологическим развитием, и принятие России в ВТО создали на российском рынке принципиально новые условия: неизбежное значительное увеличение на нём зарубежных компаний, взрывной рост конкуренции, значительные опасности и риски непредсказуемых неблагоприятных изменений рынка и новые возможности создания союзов с зарубежными компаниями.

Чтобы стабильно и успешно работать и развиваться на этом качественно другом российском рынке, уже глобальном, руководителям необходимо а) осознать: начался качественно новый этап развития российской экономики, при котором существующие системы управления стали несоответствующими новым условиям и требуются изменения мышления и управления руководителей, вплоть до радикальных, чтобы они стали адекватными новым условиям; альтернатива этим изменениям – изнурительная и бесперспективная борьба за выживание и б) ответить на два стратегических вопроса..

№ 1. «ЧТО делать, когда основная продукция большинства российских несырьевых предприятий неконкурентоспособна на глобальном рынке?» Очевидно, что главной задачей руководителей сегодня может быть только постоянное создание и реализация возможностей для необходимого увеличения конкурентоспособности и прибыли (КП), чтобы за 2 – 3 стать года стабильно конкурентоспособными на глобальном рынке.
Зарубежные компании принесут на российский рынок норму своего поведения: постоянное стремление к развитию и обновлению и реализацию такого поведения. В этих условиях для российских руководителей, чтобы не проиграть борьбу за рынок, на первое место вышла задача: измениться адекватно внешним изменениям; постоянно развивать эффективные методы управления и основные деловые качества и умения; развить в себе сильное желание и умение постоянно учиться новому. Т. е. жить и работать в соответствии с законами эволюции, а не уподобляться динозаврам, которые вымерли, не сумев приспособиться к внешним изменениям.

№ 2. «КАК это сделать?». Единственный «локомотив» для этих изменений руководителей это сами руководители и их инструменты управления и главный ресурс – человеческий капитал. Чтобы они успешно решали свои новые задачи, стали современными руководителями требуется создание Системы развития инструментов управления и повышения квалификации руководителей для овладения ими более сильными методами управления для решения новых сложных и трудных задач.

Для такого перехода мы и предлагаем комплекс услуг по поэтапной разработке и выполнению Программы развития инновационных инструментов управления и повышения квалификации руководителей.

Она отработана на практике её применения более чем на 20 предприятиях и состоит из

  • круглых столов для обсуждения и разработки предложений по инновационным а) технологиям управления и б) методам развития профессионально необходимых личных качеств и умений руководителей; это два главных ресурса бизнеса, так как каждый руководитель обладает уникальными и неограниченными возможностями для их совершенствования и для своего роста и развития;
  • инновационной практики для овладения участниками Программы этими технологиями управления и приоритетными деловыми личными качествами и умениями в процессе работы на своих рабочих местах.

ВАЖНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОГРАММЫ

  1. При выполнении предлагаемой Программы решаются главные задачи компании – увеличение КП. Эти задачи определяются на основе рассмотрения всех факторов, влияющих на КП компании и выбора тех из них, которые наиболее важны для необходимого увеличения КП и её высоко конкурентного роста и развития.
    Сегодня большинство консалтинговых фирм при выборе задач консалтинга не рассматривают все основные факторы, влияющие на КП компаний и часто выбирают и пытаются решать частные и второстепенные задачи бизнеса, не решая главные (увеличение конкурентоспособности и производительности и т.д.).
    Но сделать компанию конкурентоспособной на глобальном рынке – системная задача, и она может быть решена только при системном подходе к её решению. Поэтому решения частных задач, предлагаемые российским консалтингом, неэффективны для достижения прочного положения компаний на новом российском рынке.
  2. Создаваемая нами инновационная система развития современных руководителей и управления легко настраивается на развитие тех конкретных методов управления руководителей и тех их личных деловых качеств и умений, которых им будет не хватать или они будут развиты недостаточно, чтобы решать их текущие главные задачи. При этом содержание работы в Программе строится на постепенном развитии руководителей, начиная с относительно простых задач и последовательно переходя к реализации задач большей сложности.
    Таких систем развития и повышения квалификации руководителей сегодня нет.
  3. Главное преимущество Программы – овладение участниками на своих рабочих местах на практике инновационными технологиями а) современного «развивающего» неадминистративного управления и б) развития приоритетных деловых качеств и умений современного руководителя.
    Научиться использовать эти технологии, как и другие сложные технологии, можно только на практике, в процессе работы, на рабочем месте: плавать кролем нельзя научиться на берегу, а можно только на практике, плавая в воде; вот почему в учебных аудиториях современному умению управлять и развитию деловых качеств и умений руководителей научить нельзя. (См. также: Г. Минцберг. «Требуются управленцы, а не выпускники МBА». М. 2010 г. и т.д.).
  4. Программа делает акцент на развитие часто забываемого главного отличия современных управленцов-специалистов от специалистов во всех других областях (экономике, машиностроении и т.д.): главную роль в работе у первых играют методы современного управления, человеческий фактор и умение их использовать для организации совместной работы, а у вторых – предметные знания и умения их использовать для решения предметных задач (по экономике, технологических и т.д.).

Аналогов предлагаемой Программы в России и других странах нет.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОГРАММЫ
Первый руководитель в дополнении к своей традиционной системе управления получает инновационные методы управления – методы «развивающего» управления – инструмент создания неисчерпаемого источника мастерства, энергии и творчества руководителей и сотрудников компании.
Участники Программы:

  1. На круглых столах приобретут знания о методах разработки, обучения и использования инновационных технологий и стандартов системы «развивающего» управления.
  2. На практике на своих рабочих местах: овладеют эффективными и уникальными методами
  3. разработки «под ключ» и использования стандартов «развивающего» управления;
  4. развития а) профессионально важных компонент человеческого капитала руководителей и сотрудников и б) их заинтересованного творческого отношения к работе и к своей карьере, вовлечения сотрудников в инициативную активную работу.
  5. Разовьют и укрепят приоритетные личные качества и умения современного руководителя: желание постоянно учиться, уверенность в себе, проактивность, синкретизм и другие.

Я думаю, что на сегодня это одна из лучших в мире Программ по подготовке и развитию руководителей и лидеров.
Заранее спасибо за замечания и предложения по улучшению. Программу ведёт д.т.н., проф., лауреат Государственной премии А.Б. Карасёв.
Тел.: 7-(905) −756-49-32. E-mail: #

841
Комментарии (10)
  • 30 марта 2012 в 05:31 • #
    Александр Вараксин

    Добрый день, Александр!
    Я думаю в данном случае уместна поговорка
    -Пока гром не грянет, мужик не перекрестится.-
    ВТО-это как испытание которое необходимо пройти чтобы выжить.
    Иначе все равно медленная смерть.
    Чтобы выжить, кто-то будет учиться по новому управлять, применять новые материалы и технологии.
    Кто-то разорится.. И это нормально.
    Сейчас стагнация и воровство на всех уровнях.
    Призывами это не изменишь.
    Необходимо радикальное средство.
    Русский народ-великая нация. Выживем и станем сильнее.

  • 30 марта 2012 в 09:13 • #
    Александр Карасёв

    Спасибо, Александр! Я с тобой согласен во всём, кроме одного: чтобы выжить компании, региону, стране, нужны активные действия по созданию радикальных средств. Без их создания и эффективного использования им не выжить. Я убеждён, что таким средством № 1 является управление, которое очень быстро развивается в последние 20 30 лет. Это сегодня самая богатая крупными инновациями сфера деятельности общества. В этой сфере российские руководители отстали очень сильно, а управление это единственный инструмент получения результатов во всех видах деятельности: в политике и бизнесе, нуке и искусстве, экономике и спорте и т.д. . Поэтому я и начал писать в соцсетях, чтобы организовать группу, команду единомышленников, которые хотят и могут ввести в консервативную российскую среду радикальные конструктивные изменения в управлении. Без таких изменений все благие призывы кого угодно останутся в лучшем случае благими намерениями, которыми выстлана дорога в ад. Серьёзные, отработанные на практике предложения для этого есть. Есть и уверенность, что это можно сделать, надо только умно и энергично действовать.

  • 30 марта 2012 в 22:00 • #
    Игорь Шеметов

    Согласен с Вами, Александр. Инновационная Система повышения их квалификации руководителей это правильно и думаю "хорошо". "Кадры решают всё!" Но есть еще одно "НО". Достаточно почитать вакансии компании на должность - руководителя. 80% компаний ищут сотрудников до 45 лет. Как Вам такой подход?

  • 1 апреля 2012 в 10:29 • #
    Александр Карасёв

    Я думаю, что это признак непродуманности вопрса: "Какие кадры и для чего нужны компании и первому руководителю". Выражаясь языком управления: это ошибка кадровой стратегии первого руководителя. Дело в том, что на самом деле для стабильно успешной работы в любой компании и организации необходимо иметь кадры трёх поколений: а) опытные, среднего возраста - главные "двигатели" работы; б) молодые, доучивающиеся на рабочем месте в процессе своей работы (резерв кадров и будущих лидеров) и в) пожилые, старше 55 - 60 лет, как источник знаний и опыта работы компании и отрасли для а) организации и участия в обучении и развитии руководителей и начинающих сотрудников, б) организации и участия в работе системы мониторинга и контроля работы компании и в) оказания консалтинговых услуг руководству по разнообразным вопросам, особенно в области влияния "человеческого фактора" и т. д. Они, конечно, должны быть в хорошей физической форме, но таких много. Акцент, который сегодня делают многие руководители и в бизнесе, и во власти: "Только на молодых" , это признак значительной некомпетентности этих руководителей в управлении и дефицита их общего развития и умения думать.

  • 3 апреля 2012 в 09:38 • #
    Ришат Вахитов

    Уважаемый Александр! Вам ли не знать,что очень многое из того,что в России потребляется не может быть конкурентным по определению, уровень управления здесь не причём.Другое,знаем ли мы,где можем быть конкурентными,можем ли в этих вопросах управиться. Давайте уже перейдём к вопросу: что делать? Похоже у Вас есть задумки.

  • 25 мая 2012 в 22:04 • #
    Михаил Трофименко

    Ришат, у меня есть не задумка, а решение. Причём быстрое. В другой теме мы уже обсуждали с Александром извечный вопрос - что делать. Разница в наших оценках как раз была в том, что он предлагает совершенствование управления. С моей точки зрения уровень руководителей вполне достаточен в большинстве случаев для решения проблем, стоящих перед предприятиями. Другое дела какова сверхзадача Собственника или его полномочного представителя - ТОП менеджера. Не всегда высокая рентабельность является задачей первого уровня. Чаще на первое место ставится расширение контроля над рынком путём приобретения предприятий, временное вложение средств для последующей перепродажи (спекулятивные сделки) и проч. Это одна сторона медали.

    Вторая сторона медали это отсутствие эффективного контроля над производствами обусловленное наличием разновекторных интересов отдельных лиц и групп лиц (политика на предприятии), отсутствие эффективных производственных отношений.

    Эта медаль называется эффективностью производств. Она крайне низка. Когда бизнес-консультанты разных мастей предлагают улучшить управление, повысить продажи, они ни шага не делают в направлении повышения эффективности. Между тем по этому показателю мы где-то между Лесото и Того.Так в чём их ошибка? В том, что все эти ERP, Kaizen и Lean production, TQM и проч. решения для рафинированных условий Запада. Ну куда повышать продажи, если проще и легче снизить себестоимость? А улучшение управления влечёт увеличение систем внутреннего контроля, аналитических и прочих отделов.

    Повторюсь, у нас есть не только мнение, но решение направленное на повышение эффективности производств до уровня, возможно, более высокого чем на том же Западе. Решение уже проверено в течении 6 лет на различных предприятиях. Оно не требует никаких материальных, людских и временных затрат. Накопленная статистика говорит о снижении затрат на обслуживающие процессы до 50%. Достаточно внедрить разработанный нами бизнес-процесс. Опробацию можно провести без внедрения.

    А начиналось всё с предложения Заказчика-Собственника подумать над издержками. Ему удалось найти наиболее слабое место в своей структуре. Занимаясь инвестициями в собственное производство он постоянно сталкивался с неэффективным использованием средств по вине строительного отдела. Внутренний аудит не решал проблему. Замена руководителей отдела на проверенных с репутацией людей приводила к тем же нарушениям спустя относительно непродолжительное время. Будучи авторитетными подрядчиками мы взялись не за своё, но очень интересное дело. Многих из уволенных специалистов мы знали. Вполне уважаемые грамотные люди. Так в чём же дело? И тут нам пришлось заняться серьёзно исследованием свойств бизнес-среды отдельного предприятия, а затем и свойств предприятий реального сектора экономики в целом. Хорошо, что мы не имели системных знаний специалистов консалтинговых компаний. Это позволило сформировать основные объективные причины неэффективности служб предприятий на обслуживающих процессах. Основные или сквозные производственные процессы предприятия умеют контролировать, а вот обслуживающие - содержание, строительство и реконструкция, инфраструктура, энергоэффективность. Вот здесь наблюдались наибольшие проблемы. Парадоксально, но мы теперь уверены, что основные потери предприятия несут не от пресловутых откатов, а от бездействия персонала предприятий на неосновных процессах. Например, подошло время ремонта дымовых труб промышленных печей одного времени постройки. Заявки на ремонт поступают вразнобой от разных производств. Ремонт производится в разное время стоимостью от 150 до 300тыс.руб. Никто не проявляет инициативы для объединения объектов с похожими свойствами для попытки снижения стоимости и качества работ. Восстанавливается литейное производство малого объёма. Никто не задумывается о несоотвествии отдельных участков производства и необходимости замены части оборудования на новое технологически и энергоэффективное почти на сумму реконструкции. Все расчёты делают высокопрофессиональные Подрядчики, которые легко вешают лапшу на уши персоналу Заказчика не обла

  • 26 мая 2012 в 06:36 • #
    Ришат Вахитов

    Михаил,спасибо за отклик.Вопросы есть.И нужны решения.С учётом факта,что я антикризисник-практик.Почта# +7 917 458 3476. Сейчас я как раз взялся за бизнес, О.Ф. которого простояли 2 года.Жду Ваши реквизиты. С уважением,Ришат Вахитов.

  • 27 мая 2012 в 20:26 • #
    Михаил Трофименко

    Отправил Вам письмо.

    С уважением.

  • 3 апреля 2012 в 15:53 • #
    Александр Карасёв

    Уважаемый Ришат! Предложения у меня, конечно, есть, но я их разрабатывал для работы в Москве и области, чтобя я мог активно участвовать в их реализации. Сейчас я ищу стратегических партнёров для их реализации, пока не нашёл. Один наиболее проработанный вариант предложений я Вам вышлю. Этот вариант надо дорабатывать, возможно существенно адаптируя к конкретным условиям, любые изменения возможны. Первый вопрос это ваша оценка Предложения. Если Вы видите в нём рациональное зерно, тогда второй вопрос: как организовать его реализацию в Башкирии, а я живу в Москве, я пока не знаю. Думаю, что без моего активного участия на месте Площадки развития его реализовать очень трудно (извините за нескромность). Может у Вас есть идеи, в чисто дистанционный вариант моего участия я не верю.
    Единственный инструмент увеличения конкуретоспособности продукции это управление; суть проста: грамотно разрабатываем цель увеличения конкурентоспособности продукции, стратегию достижения цели и выполняем стратегию. Инструмент решения этих трёх задач - системы управления и руководители; на большинстве российсктх предприятий их уровень таков, что решить этими инструментами даже первую задачу невозможно.

    ПРЕДЛОЖЕНИЕ
    «ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ И ТЕРРИТОРИЙ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ И ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАРТНЁРСТВ»

    СИТУАЦИЯ
    Сегодня из-за высокой конкуренции и сложности задачи управления высококонкурентным и инновационным развитием решать эту задачу в одиночку даже крупным предприятиям крайне трудно.

    Поэтому XX1 век стал во всём мире веком инноваций в управлении и в создании стратегических союзов компаний, включающих обеспечивающие организации (прикладную науку, консалтинговые, учебные, маркетинговые, финансовые структуры и т.д.) и власти. На такие союзы идут даже прямые конкуренты. Эти союзы создали мощный синергизм в работе компаний, дали сильный импульс их высококонкурентному развитию, создали новые эффективные возможности для решения постоянно возникающих новых задач и успехов в конкурентной борьбе на мировых рынках.

    В России создание таких союзов происходит крайне медленно.
    В связи с этим предлагаем создать управленческий механизм организации и деятельности таких союзов – территориальные Площадки развития – эффективный «вечный двигатель» высококонкурентного и инновационного экономического развития предприятий и территорий.

    ЦЕЛИ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПЛОЩАДКИ РАЗВИТИЯ (ПР)
    Создать стратегическое партнёрство предприятий, власти и обеспечивающих компаний:
    1. для разработки предложений по организации стабильных взаимовыгодных производственных цепочек предприятий для организации а) постоянного увеличения их конкурентоспособности и прибыли, б) высококонкурентных и инновационных бизнесов в) разработки систем управления этими работами;
    2. для организации повышения квалификации руководителей бизнеса и бюджетных предприятий и развитии их умений управлять высококонкурентным и инновационным развитием;
    3. для разработки предложений по стратегии развития реального сектора территории для существенного увеличения доходов бюджета территории.

    ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПЛОЩАДКИ РАЗВИТИЯ
    1) Сбор, анализ и оценка результатов разработок высококонкурентных и инновационных технологий и продукции и разработка предложений по их использованию в промышленности территории.
    2) Инициирование проектов создания отдельных высококонкурентных и инновационных бизнесов, организация этих проектов, включая использование свободных площадей предприятий и активов власти, и участие в их выполнении.
    3) Разработка предложений и участие в их реализации по организации стабильных взаимовыгодных производственных цепочек предприятий.
    4) Инициирование проектов групповой модернизации оборудования и технологий, одинаковых для группы предприятий, организация этих проектов, включая организацию консорциумов и кластеров производителей и потребителей оборудования и технологий, и участие Площадки в их выполнении.
    5) Участие Площ

  • 5 апреля 2012 в 11:36 • #
    Nadya Pavlova

    Как вступление в ВТО повлияет на оценку бизнеса, недвижимости? За счет чего может быть рост на оценочные услуги?
    Я предполагаю, что никаких изменений не будет, т.к. это не выгодно.


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008