Статья. Как бороться с мифами в отделе продаж?

Статья. Как бороться с мифами в отделе продаж?

Статья посвящена одной из самых сложных проблем в управлении компании. Когда необходимо бороться с «мнением» сотрудников по поводу чего нибудь.

Как бороться с мифами в отделе продаж?

  1. Коммерческий директор приступил к работе. Генеральный директор требует от отдела продаж активных продаж, у менеджеров по продажам «фактически» нет свободного времени они мотаются между клиентами и бухгалтерией, при этом выезжают на объекты и т.д. Весь отдел продаж постоянно в разъездах. Коммерческий директор ввел учет «местных коммандировок», где каждый менеджер в случае поездки должен отмечаться и указывать мобильный телефон клиента, у которого он собирается быть. Количество поездок сократилось в разы.
  2. В отделе продаж постоянные жалобы на службу доставки, о том, что они «тормозят» процесс продаж. По мнению директора по маркетингу «наведение порядка» в службе доставки повысит продажи на 25%!!! Руководитель службы доставки хранит спокойствие, так как ему никто «конкретных» вопросов не задает. В компании была организована «горячая» линия, на которую клиенты могли обращаться с жалобами и предложениями. Она подчинялась нейтральному подразделению и работала по «жесткому» алгоритму, она просто фиксировала информацию и передавала в качестве «отчета» директору по доставке, коммерческому директору и генеральному директору. Через месяц был проведен анализ телефонных звонков горячей линии. В результате этого анализа было выяснено следующее. На общее количество отгрузок % жалоб со стороны клиентов на службу доставки не превышал 1,2%. После того как эта информация была озвучена на общем собрании отдела продаж, вопросы по поводу «плохой работы» отдела доставки больше не звучали.
  3. В компании, работающей на рынке продовольственных товаров, крупнейшей на начало 2000 года в Санкт – Петербурге, использующей отдел прямых продаж. Менеджеры выступили с инициативой, ввести «бонусы» для заведующих «своих товарных» секций крупных розничных магазинов. Такой практики придерживались многие компании, работающие на этом рынке, но компания, о которой идет речь была лидером и возникал закономерный вопрос, это действие приведет к увеличению продаж или нет, так ее продукция была представлена везде. Встречное предложение отделу продаж заключалось в следующем. Поскольку статистика продаж была, очень легко можно было посмотреть, сколько эти магазины брали продукции в прошлом. Менеджеры имели возможность использовать бонус, но если будущий прирост объема продаж не компенсировал его, то этот бонус вычитался из заработной платы менеджеров. Как вы легко догадываетесь, менеджеры от своей идеи быстро отказались.

Таких примеров, я думаю, вы можете привести огромное количество. Но что их всех объединяет? Их объединяет то, что во всех случаях есть «мнение», которое существует в отделе продаж, и всегда выступает как некий «объективный» фактор. В первом случае это «нехватка времени», во втором – «безобразная работа службы доставки», в третьем – «использование бонусов для увеличения продаж».

Это «мнение» всегда основано на «объективных» факторах и всегда выглядит внешне логичным. У этого «мнения» нету авторов, никогда не найти его источник, но его всегда придерживается большинство персонала. Это «мнение» не доказуемо и никто не пытался его проверить, отражает ли оно фактическое положение дел. И самое важное, что при всей внешней «логичности» оно фактически всегда позволяет объяснить неэффективность своей работы. Даже когда это не звучит буквально, но всегда косвенно подразумевается. Действительно, в первом случае – «мы не можем увеличить продажи, так как у нас не хватает времени», во втором случае – «мы не можем увеличить продажи, так служба доставки плохо работает», а в третьем случае – «надо сделать что-то, и продажи увеличатся». Самый хитрый «миф» в последней ситуации, с ним тяжелее всего. Надо сделать «что то», и мы «автоматически» получим результат. Это «что-то» может что угодно, например, откаты, скидки, не проводные накладные, товарный кредит, отсрочка платежи, «плохое» качество товара и т.п. В отделе продаж менеджеры могут придумать кучу «объективных» причин, почему продажи не увеличиваются. Кроме одной единственной – оценки своей работы.

Читать дальше http://www.sale-buro.ru/sales6/

898
Комментарии (16)
  • 2 мая 2011 в 13:43 • #
    Николай Непорада

    Николай, добрый день,

    Вы не могли бы сказать, в чем была реальная проблема в каждом конкретном случае?

    Вы показываете, как справиться с мифами и это интересно. Но хочется сделать следующий шаг и понять, что было нужно для увеличения продаж.

    Если продажи не росли, значит что-то делалось неправильно. Что именно?

  • 2 мая 2011 в 17:31 • #
    Николай Сибирев

    Есть две разные проблемы, которые не стоит смешивать.
    1) Что такое миф в отделе продаж (сбытовом подразделении) и почему о нем надо отдельно говорить?
    2) Как увеличить объем продаж?

    К 1-ому. Часто КД или ГД пытается решить "проблему" внутри компании о которой говорят сотрудники. С их слов, решение этой проблемы позволит решить задачу а) увеличения продаж, б) повышение эффективности, ну и т.д.
    У нас постоянно отдел закупок/производство/маркетинга плохо работает (не вовремя отгружают продукцию клиентам, не дают обзор по конкурентам) и т.д. С модификациями подобных вещей я думаю, многие сталкивались.
    Есть старая молитва продажников: "был бы наш товар по дешевле. да покачественней, да и что бы конкурентов убрать"
    Об этом говорят все в компании... ГД или КД пытается решить эту "проблему" рациональными способами, но ничего не получается.
    Для того что бы избежать подобных казусов я ввел понятие мифа, и привел общий алгоритм решения подобных проблем. Как ни странно, это все ситуации я сам и разруливал.
    Сейчас когда я сталкиваюсь с проблемой у клиентов, я всегда проверяю "проблему" на ее "мифичность". Так как для того что бы ее решить требуются определенные процедуры.

    Вот собственно об этом и статья.

    Ко 2-ому. Для увеличения продаж используются довольно "типовые" алгоритмы, которые различаются от модели продаж, для конкретной компании они адаптируются.
    - пассивная модель продаж.
    - активная модель продаж, но здесь уже возникает дифференциация:
    а) активные продажи
    б) оптовые продажи (рег. продажи)
    в) филиальная структура (рег. продажи)
    г) через независимых региональных партнеров (здесь надо учитывать FMCG и рынок не FMCG), там разные типы продаж.
    В этой статье они просто не рассматриваются.

  • 2 мая 2011 в 20:26 • #
    Николай Непорада

    Насколько я понял, во всех случаях это вопрос к операционной модели продаж. Если "да", то возникают следующие требования к анализу ситуации:

    1. Система стимулирования в принципе не может быть помехой продажам. Если операционная модель работает правильно, то она даст результаты независимо от системы мотивации. Понятно, что это упрощение, но важен принцип.

    2. Система мотивации позволяет ставить акцент на определенных операциях (и нужна только для этого). Если операционная модель продаж не отработана, а в системе стимулирования есть только один консолидированный показатель, то компания в принципе не может увеличить объем продаж. простое увеличение выплат (продавцам) здесь не только не поможет, но и навредит. Если компания будет стимулировать неправильную операционную модель, то дополнительное стимулирование только навредит.

    3. Нужно различать две области операционного управления: продажи и поддержку продаж. Логистика относится к области поддержки. Если логистика работает неправильно, то ее недостатки можно и нужно компенсировать в продажах. Переадресация проблем от операционной системы продаж к операционной системе поддержки, фактически, уводит компанию от анализа реальных проблем.

    ВЫВОД: Если все ответы лежат в области операционной модели продаж, но компания ищет их в других местах, то это значит, что компания попросту не знает своей операционной модели. В противном случае, она вела бы себя разумнее.

    Одновременно это означает, что мифическое представление о продажах существует только у тех, кто работает "методом тыка", - то есть бессистемно.

    Следовательно, решать эту проблему нужно на уровне анализа операционной системы. Развенчивание мифов тоже полезно, но конструктивных улучшений не обеспечивает.

  • 2 мая 2011 в 20:39 • #
    Николай Сибирев

    Спасибо, что бы не запутаться в терминологии - можно немножко поподробнее - "операционная модель продаж"?
    Что вы под этим понимаете?

  • 2 мая 2011 в 22:43 • #
    Николай Непорада

    Каждый продавец, чтобы совершить продажу, выполняет некоторый набор действий. Если это холодные продажи, то процесс начинается с выбора аудитории и выполнения телефонного звонка. Алгоритм телефонных переговоров, это первая часть операционной модели продаж. Далее, в зависимости от продукта, следует презентация, формирование запроса на покупку, согласование цены (скидки, наценки, дебиторская задолженность), оформление заказа, контроль исполнение заказа, контроль оплаты...

    В зависимости от типа рынка, операционное наполнение каждого конкретного шага может меняться.

  • 3 мая 2011 в 16:21 • #
    Николай Сибирев

    Спасибо, я понял.
    Повышение эффективности операционной модели продаж - в вашей терминологии - это стандартное действие для развития продаж. С этим никто не будет спорить.

    Далеко не во всех компаниях анализируется операционная модель продаж. И далека не каждый КД или ГД понимает что это такое.
    Очень часто нужно учитывать и мнение коллектива по поводу того, как они оценивют ситуацию внутри компании. Хотя в целом я придерживаюсь вашего подхода.

  • 3 мая 2011 в 20:20 • #
    Николай Непорада

    Ок. Я как раз и пытался согласовать общую точку зрения.

  • 4 мая 2011 в 17:59 • #
    Николай Сибирев

    Кажется я понял "разность" наших точек зрения, при едином подходе к процессу продаж.

    Для того что бы решить вопрос по увеличению продаж, с помощью повышения эффективности операционной модели продаж. Иногда надо решить вопрос с "мнениями" в компании. Если вы всем говорите - это белое, то вам в ответ все отвечают, нет это черное. И как бы вы не хотели доказать логически, что это белое.... кто где то кому то сказал, что это черное...
    И все в это верят... То есть больба с "мифами" - это только начала процесса увеличения продаж. Грубо говоря - расчистка начало работы по увеличению продаж.

  • 2 мая 2011 в 17:41 • #
    Николай Сибирев

    1) ситуация - мы просто не успеваем работать, нам катастрофически не хватает времени.
    Задача - контроль и повышение эффективности использования рабочего времени.
    2) ситуация - у нас "серьезная" проблема в компании, у нас отвратительно работает служба доставки. Как только мы сможем навести порядок - наш объем продаж увеличится на +25%. Об этом говорили от ТП до директора по маркетингу.
    Задача - оценка "качества" службы доставки, насколько по их вине есть проблемы с продажами.
    3) ситуация - надо ввести бонусную /откатную систему, за счет этого наше присутствие в РТ увеличится. Справка: это компания на тот день занимала 35/45% розничного рынка по своей ТГруппе,
    Задача - прочистить мозги менеджерам от "бредовых" идей.

  • 8 мая 2011 в 22:54 • #
    Сергей Лимановский

    Я не понял про первый описанный случай. Количество поездок сократилось, а количество продаж при этом выросло?

  • 9 мая 2011 в 18:09 • #
    Николай Сибирев

    Да, увеличивалось.
    По итогу выяснилось, что полнуостью осутствовал этал - квалификации клиента.
    Это оценка перспективнсти клиента\контакта.
    Просто часто повышение эффекктивности рабочего врегмени может дать прирост продаж.

  • 9 мая 2011 в 18:54 • #
    Николай Непорада

    Николай, а как оценивали перспективность клиента? Стандартно? Я имею в виду оборот, дебиторку, частоту заказов или еще какой-то способ?

    Я знаю, что клиентов часто оценивают по ассортименту, месту расположения, перспективности. Знаю, поставщиков, которые развивают свою клиентскую базу (хотя для России это не очень характерно). Но очевидно одно, - подходов бывает несколько.

  • 9 мая 2011 в 20:58 • #
    Николай Сибирев

    Универсального подхода нет...
    Насчет стандартного не знаю...
    - есть несколько подходов, каждый из которых имеет право на существование.
    Как правило, набор критериев довольно большой, из него выбирается те, которые будут эффективны в данном случае.
    По сути алгоритмизация работы с текущими клиентами предусматривает выбор критериев - "важности" клиентов. Это по действующей КБ.
    При работе с новыми - формирование КБ - тут уже другой подход. Нужно оценивать перспективность контакта.

  • 10 мая 2011 в 15:12 • #
    Сергей Лимановский

    Значит дело не количестве, но в качестве выездов к клиентам.

    Тут очень правильное решение по моему, что взяли грамотного коммерческого директора, сами менеджеры зачастую не могут понять куда идти, их нужно направлять.

  • 11 мая 2011 в 13:56 • #
    Николай Сибирев

    Конечно вы правы!
    Просто есть минимальный набор технологий управления продажами, который имеет отношения к планированию встреч менеджеров с клиентами.


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008