Адаптация персонала. Часть 2
1 августа 2016 в 16:41

Адаптация персонала. Часть 2

Адаптация персонала — та тема, в которой многие чувствуют себя достаточно комфортно. И вместе с этим, зачастую, относятся к этому процессу достаточно предвзято или просто не считают нужным на него обращать внимание. Периодически я слышу и на своих тренингах: «со мной так не возились», «нееее, у нас это работать не будет», «нееее, у нас нет столько времени», «дайте нам что-нибудь, чтобы из 10 человек оформленных за 4 месяца на две вакансии, оставалось хотя бы 3 человека». К сожалению, в этой статье не будет универсальной таблетки для снижения текучести, я не буду описывать весь процесс внедрения адаптации от написания программы,профиля должности и мотивации наставника до проведения и наполнения экзамена. В этой статье будет два, но развернутых совета для начинающих руководителей и наставников (не знаю, может кто-то еще что-то увидит для себя). Итак, первый совет:

Не можете улучшить — хотя бы не усугубляйте!

Хочу рассмотреть вполне практичные примеры ошибок на первых этапах.

№ 1. Работу описали слишком хорошо.

Бывает же такое, что вакансия висит и вот никак не закрывается уже пару месяцев. Чудо! Появляется кандидат, который подходит и по личностным и профессиональным компетенциям. Надо его брать в оборот, завлекать и продавать вакансию. Рекрутёр рад стараться: и зарплата, и коллектив, и профессиональное развитие, и руководитель просто душка. Рай, а не работа. Короче, врёт и не краснеет или преувеличивает и не краснеет, или недоговаривает и не краснеет.

Кандидат входит в штат, смотрит пару месяцев, разговаривает с коллегами, завышенные ожидания сформированные рекрутером разбиваются о реальность, человек увольняется.

№ 2. У работника слишком много компетенций, ресурс не используется в полном размере.

Ситуация. Закрываем вакансию специалиста. На собеседовании кандидат с опытом работы руководителем отдела, личностные компетенции переросли специалиста, профессиональные — намного шире, чем нужно. В беседе понимаю, откликался от безысходности, 4 месяца без работы, готов идти работать уже и специалистом, в анкете в расстановке ценностей на первом месте отмечен карьерный рост. Руководитель отдела, в который подбираем, очень рад и потирает руки. Начинает формировать завышенные ожидания у кандидата, мотивирует «С вашим опытом, быстро у нас вырастите!» (по факту быстро не вырастит, ошибка № 1, см. выше). Кандидат, немного подумав, соглашается. Выходит на работу, анализирует своё новое место работы, понимает, что ему тесно и не интересно, мониторит рынок труда, находит вакансию руководителя отдела, уходит через 1,5 месяца. Нужно было либо расширять функционал, либо не брать. Текучесть продолжает рост, эффективность адаптации продолжает падение.

№ 3. Нет информации об условиях труда.

С учётом того, что, как правило, новый сотрудник принимает решение о продолжении либо о не продолжении своей трудовой деятельности по истечении испытательного срока (либо контракта) в конкретной компании в первые дни, то фактор рабочего места может частично повлиять на решение. Поэтому следует предупредить соискателя об особенностях рабочего места, если они есть. К примеру: человек долго работал в уютном кабинете еще с двумя-тремя коллегами в почти семейной обстановке, всё уютно и миленько. А теперь он попадает в опенспейс, начинает испытывать проблемы с сосредоточенностью, постоянным движением за спиной, отсутствием личного пространства, невозможностью отвлечься хотя бы на 20 минут для того, чтобы пролистать новостную ленту. Вполне возможно человек не соглашался бы идти на такую работу или соглашался бы, но с другими условиями.

Безусловно, есть вариант того, что на этапе подбора сотруднику проговорили об условиях труда, он с ними легко согласился не осознавая возможные проблемы. И на этапе первичной адаптации у него все равно возникают те же самые вопросы. Но, если он был предупрежден об этом, то, я могу предположить, что сложнее признать свою слабость (что-то типа того «Меня же предупреждали, говорили, я согласился, а теперь уже назад вроде как и неудобно»), чем то, что он стал жертвой недоговоренности (что-то типа того «Чтоб предупредили, я бы еще подумал идти или не идти сюда»). Как по мне, легче работать с психофизиологической адаптацией, чем с нелояльным отношением нового сотрудника к компании с первых дней.

Здесь я рассмотрел один пример отсутствия информации об условиях труда. Проанализируйте, посмотрите, может и у вас на рабочем месте есть какие-то особенности, о которых стоит рассказать соискателю.

№ 4. Не познакомили с особенностью бытовых условий.

Лично я выношу бытовые условия отдельно, хотя некоторые могут поставить знак равно с предыдущим пунктом. Что имеется в виду — именно быт, т.е. по каким-то причинам нельзя пить чай за рабочим местом либо нельзя использовать духи, либо туалет на улице (либо надо идти через улицу, у меня так когда-то было), либо нет воды питьевой и ее надо покупать отдельно за свои деньги, или есть какие-то проблемы с транспортом. Я понимаю, что вроде как мелочи, на которые, как правило ни рекрутеры, ни руководители не обращают внимания на собеседовании, да даже и сами соискатели об этом не задумываются, до тех пор пока не трудоустроятся и не попадут в бытовуху с особенностями. Предупредить не сложно. И как я уже говорил, что, как по мне, проще работать с психофизиологической адаптацией, чем с низкой лояльностью нового сотрудника на самых ранних этапах жизни в компании.

№ 5. Не предупредили о жесткой субординации и авторитарном режиме.

Возьмем тот же пример про уютный кабинет. Добавим еще и комфортный уровень общения между руководителями и подчиненными, всё везде на «ты», формальна только переписка в почте и то не всегда. Представим теперь человека, который работал в этих условиях, он приходил на работу, спокойно решал свои задачи, спокойно общался со своими коллегами и руководителями, свободный стиль одежды и общения.

А теперь возьмем этого сотрудника посадим в опенспейс, дадим жесткую субординацию, дадим руководителя с вопросами к адекватности и самодурству. Как будет чувствовать себя этот сотрудник? Какое отношение к компании, к отделу, к коллегам у него формируется с первых дней работы? Что он чувствует? Как скоро у него появятся мысли об увольнении?

Опять же, безусловно, если новый сотрудник заинтересован в получении опыта, проф.развитии, высокой заработной плате, то он будет готов работать и с таким руководителем. Только у него нужно спросить, готов ли он к жесткой субординации и к авторитарному руководителю.

№ 6. Не предупредили об особенностях корпоративной культуры.

Если в Вашей компании есть своеобразные особенности корпоративной культуры, то стоит сказать об этом соискателю на заключительных этапах собеседования. Очень часто рекрутеры рассказывают о положительных моментах корпоративной культуры: оснащение офиса, отпуска, тренажерные залы, медицинские страховки, корпоративные выходы в ближайшие бары, корпоративные сплавы на байдарках и т.д. и т.п. Но не всегда замечают и говорят о возможно удивительных сторонах корпоративной культуры.

К примеру, мне встречалась когда-то торговая небольшая компания с обязательными свадебными конкурсами в начале рабочего дня и исполнением гимна стоя на стульях, а в остальном это была обычная компания с активными продажами. Не каждый новый сотрудник был готов к откровенной дичи в начале рабочего дня. Также сталкивался с примером, когда компания тратила достаточно внушительные суммы на корпоративные вылазки. Планировалось всё за пару месяцев. Это выглядело примерно так. Понедельник — свободный вечер. Вторник — скалолазание. Среда — пейнтбол. Четверг — аренда футбольного зала, игра в футбол. Пятница — что-нибудь пивное, винное, джинное, вискирное с игрой в Xbox в офисе после работы. Всё здорово и весело, одна особенность — запрещено пропускать корпоративные вечера. Если соискатель не готов тратить каждый свой вечер на компанию коллег, то, может быть, ему еще поискать работу?

Некоторые примеры хоть и утрированы, но достаточно показательны. И это был мой первый развернутый совет. Второй совет:

Не заблуждайтесь о хорошем и плохом в процессе адаптации!

Существует ряд негативных подходов и заблуждений в отношении адаптации новых сотрудников в коллективе.

Заблуждение № 1.

Мысль руководителя: «Сейчас придёт новый сотрудник. Я подойду к нему, поздороваюсь, затем громко представлю его перед всем отделом, а дальше пойдет всё само по себе». Ничего само по себе не пойдет, то что нового сотрудника нужно представить — факт. Но фраза, которой проходит представление нового сотрудника должна быть примерно такая: «Коллеги, это Николай, про которого вы уже прочитали в своей почте. Николай, вот это Александр, который будет помогать вам на первых порах. Александр, помогите Николаю адаптироваться в нашем коллективе». Нет ничего сложного попросить нового сотрудника до выхода на работу заполнить форму, в которой будет фотография, коротко опыт работы, коротко хобби, увлечения, интересы, любимый футбольный клуб, любимый сериал и т.д. и т.п., и разослать эту форму по сотрудникам отдела до начала рабочего дня нового сотрудника. Фраза «Коллеги, это Николай, он будет работать с нами специалистом. Николай, это твои коллеги» ни к чему не приводит кроме общего дискомфорта, включая самого человека, который проговаривает эту фразу.

Заблуждение № 2.

Мысль руководителя: «Мы приняли на работу профессионала, сам во всём разберется». Очень великолепно, что взяли действительно профессионала, у которого процесс профессиональной адаптации пройдет легко и безболезненно. Но также профессионал является человеком, который должен пройти все остальные виды адаптации: корпоративную, организационную, социальную, техническую и психофизиологическую. Каким бы не был профессионалом новый сотрудник, процессы адаптации в любом случае будут мешать ему вывести свои показатели производительности на 100% в первое время. А «первое время» как раз-таки и формирует программа адаптации.

Заблуждение № 3.

Мысль руководителя: «Сейчас придет новый сотрудник, это же мне столько информации ему нужно дать, как бы не забыть чего-нибудь…». Наверняка, сами видели, как иногда проходит первый день нового сотрудника. Его обкладывают должностными инструкциями, положениями, регламентами. Заставляют все читать и подписывать. В свою очередь новый сотрудник думает: «Я не хочу показаться легкомысленным и не буду подписывать не читая». В конечном итоге первый день сотрудника проходит в жестком информационном потоке. Хорошо, когда этот информационный поток полезен. В качестве пары советов к первому дню нового сотрудника: меньше говорить о процессах отдела, больше информации о ролях и функционале коллег; удержать часть информации сознательно, для того, чтобы сотрудник получил её самостоятельно от коллег; если есть возможность привлечь нового сотрудника к общему обсуждению чего-либо, привлекайте, это социализирует. В первые дни лучше давать информацию «С кем и кто», а не «Как и что».

Заблуждение № 4.

Мысль руководителя: «Тааак, пришёл новый сотрудник, надо поставить ему задачу такую, чтобы он справился с ней самостоятельно и быстро, сейчас выберем что-нибудь попроще. Это повысит его самооценку». Категорически нет, может самооценку это и повысит, но то, что это понизит планку необходимой производительности у нового сотрудника — факт. Первые задачи стоит ставить такие, которые невыполнимы в одиночку, очень важно быстрее социализировать сотрудника, а это один из способов. Задача должна быть достаточно серьезной, выполнение этой задачи точно поможет новому сотруднику обрести уверенность. Вопросы, при контроле выполнения задачи, лучше ставить в формулировке не только «Чего достгли? На каком этапе?», но и «Кто помог? С помощью кого сделано вот это?». Первые задачи должны социализировать нового сотрудника и ставить высокую планку производительности.

Заблуждение № 5.

Мысль руководителя, HR-специалиста, наставника: «У нас есть обученный наставник, программа адаптации, инструменты контроля за процессом адаптации, значит наша адаптация лучше всех. Ведь лучший способ адаптации — менторство!» Соглашусь с тем, что одним из лучших способов внедрения нового сотрудника в рабочие процессы — наставничество. С тем что он лучший, наверное, нет. Мне кажется, что лучший способ адаптации нового сотрудника — это друг в коллективе. Ни разу не имею в виду, что нужно обязательно нанимать исключительно знакомых сотрудников. Я говорю, о назначенных друзьях. Можно управлять действиями подчиненных для внедрения нового сотрудника в работу. К примеру, фраза «Александр, когда пойдете на обед, возьмите с собой Николая, покажите ему, где здесь едят», «Антон, идите и помогите оформить пропуск на работу Николаю» и т.д и т.п. Это помогает и привыкнуть коллективу к новому сотруднику и новому сотруднику привыкнуть и познакомиться с коллективом.

Всегда можно изменить в лучшую сторону практически любые процессы, особенно, когда процессы работают не идеально. В улучшении условий работников не заинтересован никто, кроме самих работников и их руководителя. К сожалению, от работников ждать инициатив, особенно в наших широтах, не всегда приходится. Остаются надежды на руководителей. Выделить время, выделить силы и получить вполне считаемые результаты, по-моему, в силах любого управленца.

Любви, добра, долголетия.

604
Комментарии (0)

Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008