Антикаризисная стратегия отделов HR
24 февраля 2009 в 19:41

Антикаризисная стратегия отделов HR

К сожалению, HR-отделы многих предприятий сегодня развиваются так:

  1. Сокращают персонал
  2. Понижают зарплату
  3. Убирают все премии, бонусы, etc

Думаю, что стратегия HR в кризисной ситуации должна выглядеть иначе:

Аудит всего кадрового потенциала компании
Кто работает сегодня на вашем предприятии и какую функцию выполняет? Эффективным элементом стратегии может являться пересмотр существующего функционала всех сотрудников и наделение их новыми полномочиями в рамках занимаемой должности.

Выявление лидеров в каждом подразделении компании
Лидерство сегодня зависит не от должности, а от личности сотрудника. В условиях кризиса эффективно создание новых рабочих групп, внутри которых выделяется свой лидер.

Разработка новых мотивационных схем для сотрудников
Сегодня самое время для изменения денежной мотивации персонала в сторону увеличения.Речь не о повышении фиксированной части, а о повышении процентов и бонусов для отделов продаж, отделов PR и продвижения.

Что думаете Вы, коллеги?

267
Комментарии (36)
  • 24 февраля 2009 в 20:56 • #
    Надежда Багрова

    Вы сами - то как считаете?

  • 24 февраля 2009 в 22:00 • #
    Алексей Мишин

    По-моему я написал...

  • 24 февраля 2009 в 21:15 • #
    Василий Павлов

    Согласен с Алексеем. Не там очень многие ищут резервы снижения издержек на персонал. Мы недавно проводили исследование кадровых стратегий предприятий энергетической отрасли, так вот мало кто всерьез озадачен необходимостью струтурных изменений, оптимизацией бизнес-процессов и функционала, не говоря уже о том, что perfomance management (управление производительностью труда) ключевой задачей назвали единицы. В большинстве случаев под изменением системы мотивации понимается не структурное изменение и ориентирование на четкую систему показателей эффективности, а просто срезание бонусов, уменьшение размеров заработной платы, замораживание соцпакета и т.д. Разница примерно такая же, как между косметическим и капитальным ремонтом. Понятно, что "косметика" необходима, но, при этом, она должна проводиться в контексте четко продуманной стратегии, которой, как правило, нет.
    Ситуация в экономике уже более-менее понятна, следует ожидать длительной и тяжелой рецессии, поэтому нужно готовиться к пессимистичному варианту и реализовывать более весомый структурный инструментарий на стратегическом уровне. Перечисленные выше меры носят "одноразовый" характер и могут использоваться как "таблетка" для быстрого снятия жара при резких и непродолжительных скачках температуры. А у нас системный кризис, который требует ответных системных преобразований. Иначе, вслед за зарплатой, бонусами, соцпакетами и т.д. просто последуют массовые увольнения, так как других путей снижения издержек на персонал уже не останется. Сами понимаете, что массовые увольнения - это начало конца бизнеса, как ни печально.

  • 24 февраля 2009 в 22:05 • #
    Алексей Мишин

    Василий, спасибо за комментарий. Какие системные преобразования вы могли бы привести как пример?
    Я думаю, что выявление лидеров можно рассматривать как системный аспект в данном случае, ибо вряд ли это можно назвать "таблеткой" Ибо, после выявления лидеров среди менеджеров должна следовать системная работа с ними

  • 25 февраля 2009 в 01:17 • #
    Василий Павлов

    Алексей, к сожалению, на моей памяти нет практических примеров, поскольку ситуация для нашей страны уникальна. Под системной деятельностью я подразумеваю, прежде всего, не отдельные мероприятия, реализуемые отдельными руководителями подразделений, а согласованную и последовательную политику преобразований, затрагивающих в комплексе разные аспекты деятельности организации. Например, если мы говорим о системе бонусов, то ее изменению должно предшествовать, как минимум, введение новой или изменение старой системы показателей эффективности и критериев их оценки. Причем, не просто взятые с потолка, а смоделированные и оцененные с точки зрения чувствительности, рисков и т.д. Сами изменения должны быть поддержаны информационно, чтобы минимизировать сопротивление и сохранить лояльность коллектива (внутренний PR). И в данном случае выявление лидеров, о котором Вы сказали, может быть опорной точкой для формирования "сети доверия" и референций, обеспечивающей нужную поддержку непопулярным решениям. Для тех, кто принял решение покинуть компанию в результате преобразований, необходимо создать условия, чтобы расставание произошло на позитивной ноте. На случай увольнений должны быть определены источники и налажены механизмы привлечения кадрового резерва для восполнения потерь. Далее необходимо контролировать работу новой системы показателей и оценить эффект от ее внедрения. При необходимости внести коррективы. Это комплексный системный подход на примере одного лишь изменения системы бонусов. Его можно рассматривать как проект с определенной стоимостью, эффективностью, сроками реализации.
    В идеале, перед любыми изменениями в области персонала должна быть проведена работа по анализу бизнес-процесов, функциональному аудиту структуры и анализу эффективности непроизводственных и управленческих расходов. Именно здесь кроются причины низкой конкурентоспосбности предприятий. Любые оптимизационные мероприятия нужно начинать, прежде всего, с поиска резервов повышения эффективности бизнес-процессов. И уже после моделирования оптимальной системы выстраивать под них функции и структуру. Опять же, мы даже не говорим о том, а если вдруг предприятие оказалось на схлопывающемся вследствие кризиса рынке и никаких иных возможностей для выживания, кроме смены рынка и вида деятельности, нет? Это уже реинжиниринг, в который вовлечены все без исключения подразделения, единицы и сотрудники предприятия.
    Проблем у всех этих "правильных процедур" две: мало специалистов, кто может их реализовать полностью и качественно, и длительные сроки реализации, чем предприятия не располагают в нынешних условиях, поскольку ситуация требует быстрых решений и быстрого результата. Другое дело, что сейчас мы сталкиваемся с этой проблемой в таком масштабе, потому что изначально в бизнес-системы была заложена "плановая неэффективность" из-за отсутствия на большинстве рынков полноценной конкуренции. Сейчас отсутствие цивилизованного рынка и отсутствие функционирующих рыночных механизмов выходит нам боком. А опыта работы в настоящем рынке и принятия быстрых управленческих решений у нас нет, за исключением нескольких отраслей. Отюда паника и паралич бездействия.

  • 24 февраля 2009 в 21:44 • #
    Кирилл Гончаров

    Вообще говоря, реализация таких стратегий, где под "оптимизацией" понимается именно "сокращение" конечно имеет место быть. реально единицы знают и еще меньшее число компаний делают что-то в направлении perf management. Но давайте посмотрим на ситуацию в стратегическом аспекте. Стратегию в основном сейчас определяют владельцы. Многие возвращаются к "рулю" и начинают жать на педали, причем ставят они задачи в формате "еще вчера надо сократить зарраты", в этом временом отрезке компании начинают склоняться от оптимальных решений к решениям "приемлемым", приемлемо сейчас сократить соц.пакет - давайте сократим, приемлемо выгнать персонал на улицу - выгонем. Критерия приемлемости - это как оправдание того, что хочется получить "все желательно сразу и сегодня". При этом зачастую действительно рубится тот сук на котором сидели всё это время. Панический настрой, желание спасти деньги, желание сохранить привычный стандарт выживания, иллюзорные ожидания позитивного контроля (действия в рамках мыслеформы "ну максимум через вда-три месяца всё закончится и можно быть по-прежнему") - всё это искажает хорошие картинки. Вот если бы сейчас все успокоились и приняли новые правила игр, то кризис закончился бы сам собой. На самом деле, волнуются многие, и достаточно 3-4% от числа компаний для запуска разрушительных механизмов. Поэтому психологические аспекты играют важную роль. Как говорится "не так страшен черт, как его порой рисуют..."
    Возвращаясь к стратегическим аспектам. Фактически у компаний есть несколько путей для HRстратегий:
    1) Делать то, что и всегда: никаких резуих движений, никаких прыжков, плавность линий и хода. Акцент на стабильности в сложных условиях. Хорошо, если позволяет запас прочности и есть подушки безопасности. Можно отказаться от новых громких проектов, стремиться сохраниться как есть. Подойдет инертным орг.культурам, людям более старшего возраста. Клиентам тоже понравятся островки спокойствия.
    2) Вложиться в реструктуризацию, заняться тем самым управлением производительностью. Хорошо для динамичных компаний, подвижность для них норма жизни. Когда такие компании просто избавляются от людей, они как бы сокращают разбег своего маятника - колебания продолжаются, но становятся хатухающими. Таким нужно играть в изменения, причем играть как никогда в жизни. Клиентам понраятся игроки, которые могут выигрывать и в неравном бою и за явным преимуществом над превосходящими силами противников.
    3) Отказаться от всего и сосредоточится на новой идее. Зачем тянуть агонию - стартанем с новым проектом в Бейруте (или еще где-нибудь). Может быть и не так масштабно, но для компаний может подойти сосредоточение на том, что будет востребовано: все имеющиеся ресурсы капитал и персонал кидаются на постройку нового дома, которому не грозит обвал из-за кризисного оползня, старый дом - кидают, или продают или консервируют. Клиентов искать на новой земле (у старых денег все равно нет...)

    Вот такие есть идеи.

  • 24 февраля 2009 в 22:02 • #
    Алексей Мишин

    Кирилл, что в данном случае можно понимать под "новой идей"?

  • 24 февраля 2009 в 22:40 • #
    Кирилл Гончаров

    Новизна - это то чего ранее в данном организационном контексте ранее отсутствовало. Я писал о стратегических возможностях, мысль которая бы звучала так: "оставим без грусти горящий дом, вынесем соль, спички деньги и документы и пойдем строить новый". Для активизации этого направления подошла бы HR стратегия по активизации лидерского потенциала в компании, направление ресурсов не в тушение пожара (или как выразился ранее Василий Павлов - в принятие "таблеток"), а в создание нового.

  • 24 февраля 2009 в 22:07 • #
    Василий Павлов

    Паника - это ключевое слово. Плюс слабые позиции HR-ов, когда в компаниях вводится "прямое президентское правление". На моей памяти буквально за трехмесячный отрезок времени две компании из сферы ритейла численностью около 300 человек каждая вместо того, чтобы оптимизировать деятельность, предпочли сэкономить некоторую часть месячного ФОТ на оптимизационных проектах, начали метаться, пытаясь залатать какие-то отдельные бреши. Как итог, два месяца агонии и смерть. HR-ы не настояли своевременно на необходимости срочных преобразований не убедили собственников, заняли позицию "инициатива наказуема", просто сокращали людей по распоряжению руководства.
    Руководитель при принятии решений должен опираться на квалифицированный менеджмент. А у нас в чести единоличное управление, не предусматривающее делегирование и ответственности, и полномочий. Так и утягивает один человек на дно всю компанию. Это еще одна структурная проблема, которую вскрыл кризис, -отсталая культура менеджмента. Пожалуй, с ней бороться будет труднее всего, так как пресловутый менталитет.

  • 24 февраля 2009 в 22:46 • #
    Алексей Мишин

    Василий, согласен с Вами полностью - позиции HR-ов очень слабы в массе своей....

  • 27 февраля 2009 в 12:09 • #
    Валерий Хвалев

    Какие HR, такие и позиции :)

  • 24 февраля 2009 в 22:46 • #
    Кирилл Гончаров

    Вот приведенный вами пример - как раз из серии обрезания маятников - они качались себе качались, прибыль приносили, но "мы, президенты всея бизнеса" запаниковали и решили веревочку подрезать - подрезали и в итоге маятники на более короткой веревочке стихли быстрее.
    По поводу позиции "инициатива наказуема" - нормальная паника - лучше пересидеть на тёплом HR месте, чем уже завтра "по горячке" за инициативу оказаться за дверью на холодном и мало дружелюбном рынке труда. Воттакакя позиция.
    Вообще когда одиночка берется за управление - у него же есть внутренние ограничения на размер бизнес-системы (индивидуальный внутренний порог управляемости), так вот, когда он встречается с системой более сложной - он её бессознательно упрошает до приемлемого уровня. Порой это упрощение означает смерть системы - т.к. двухметровый баскетболист может залезть в спичечный коробок только после крематория. [Простите, если что за сравнения, ничего личного - просто метафора...]

  • 25 февраля 2009 в 17:37 • #
    Антон Малега

    Это упрёк HR-ам или руководителю? А то я как-то не понял..
    Компания очень сильно зависит от первого лица и решение, которе у него созреет мало что обычно может изменить. Попытки лиять на первое лицо связаны с карьерными рисками - окажешься правым и нелюбимым. Удобнее быть сбоку, осведомлённым и тихим.

  • 25 февраля 2009 в 22:08 • #
    Кирилл Гончаров

    Думаю, это пространство для размышлений и принятия решений.
    По поводу "мало что можно изменить". Можно предлагать варианты первому лицу, или увидеть ценность этого решения и "проапгрейдить его". Лично для меня позиция "поя хата с краю" в период кризиса кажется неактуальной. Даже с точки зрения карьеры - лучше быть заметным и эффективным, чем тихим и незаметным...

  • 26 февраля 2009 в 18:15 • #
    Антон Малега

    Вовсе всё не так однозначно. Заметного и эффективного сотрудника могут "придержать на старте" и вообще выдавить не такие эффективные руководители. Нередкий случай, между прочим.

  • 26 февраля 2009 в 21:19 • #
    Кирилл Гончаров

    Ну, Антон, мы сейчас с вами начинаем поиск "абсолюта": одно хорошо, потому, что "А", и другое хорошо, потому что "Б". Что выгоднее - рискнуть и играть, или отойи и простоять - каждый решает за себя. Могу рекомендовать прочитать вот эту статью: http://gudimovv.ru/banknol/nup/nup25.htm Особенно в начале, может натолкнет на какие-нибудь еще мысли.

  • 27 февраля 2009 в 00:07 • #
    Антон Малега

    Хорошая статья.
    А абсолют всё равно не будет найден :))

  • 27 февраля 2009 в 00:09 • #
    Кирилл Гончаров

    А зачем его искать... в него надо просто верить...
    Многие верят...

  • 27 февраля 2009 в 14:27 • #
    Антон Малега

    Нафик-нафик! Агностики мы...
    Мы верим в свой профессионализьм, оптимальные варианты и реалистичные решения.

  • 26 февраля 2009 в 10:39 • #
    Алексей Мишин

    Антон, я думаю, что в современных условиях HR-ы обязаны влиять на руководтелей. Ибо время тупого исполнения кадрового делопроизводства уже ушло.
    HR сегодня должен быть не меньшим лидером нежели сам руководитель

  • 26 февраля 2009 в 10:49 • #
    Андрей Бахарев

    Не нужно выдавать желаемое за действительное, Алексей. Два лидера в одной конторе не водятся, HR-а никогда не зовут давать советы первому руководителю, плюс каждый руководитель считает, что он лучше других разбирается в управлении персоналом.

  • 26 февраля 2009 в 10:59 • #
    Алексей Мишин

    Зовут, Антон.... теперь уже зовут..

  • 26 февраля 2009 в 10:59 • #
    Алексей Мишин

    простите, Андрей...

  • 26 февраля 2009 в 11:04 • #
    Андрей Бахарев

    Свежо предание...
    Как отвечал Карсон фрекен Бок, на ее утверждение, что тысячи мальчиков были бы рады кушать ее соус: "Дайте мне номер телефона хотя бы одного такого мальчика")
    Алексей, пригласите в конференцию такого HR-a, пусть расскажет, как он теперь управляет стратегией организации.... ;)

  • 26 февраля 2009 в 11:16 • #
    Алексей Мишин

    Андрей, передергиваете, однако.. Речь шла не о управлении стратегии ;)

  • 26 февраля 2009 в 12:06 • #
    Андрей Бахарев

    Алексей, фантазируете, однако...

  • 26 февраля 2009 в 18:19 • #
    Антон Малега

    Спор между "как должно быть" и "как есть" бесконечен. Идеал недостижим, но является нашей целью. Однако, бежать к цели тоже нужно глядя под ноги. И только слепец считает, что любая уманя мысль всегда подхватывается и принимается к исполнению любым руководителем.

  • 26 февраля 2009 в 13:36 • #
    Наталья Перепелица

    Все верно, но не совсем.
    Разумееется! HR- директор ОБЯЗАН строить кадровую стратегию в соответствии с насущными целями компании и в унисон с ее стратегическими задачами. Другое дело, когда руководство компанией само не имеет четкого представления об алгоритме своих действий. Когда пытается решить все задачи "тупым" изменением циферок в бизнес-плане. Тогда и появляются стандартные решения - сократить, уменьшить, закрыть, приостановить...
    В моем понимании суть таких совместных действий "руковдство - HR" кроется глубже. Когда грамотный рководитель предприятия поймет, что бизнес управление и антикризисное управление - две большие разницы, он и начнет строить и политику своего руководства и взаимоотношения с HR-директором по другому принципу.
    Здесь уже речь пойдет не о том, чтобы сохранить прежнюю "моржу", а сохранить бизнес малой кровью.

  • 27 февраля 2009 в 12:07 • #
    Валерий Хвалев

    Думаю, что стратегия HR в кризисной ситуации должна выглядеть иначе:
    Аудит всего кадрового потенциала компании

    1. Новая стратения компании
    2. Аудит всего кадрового потенциала компании
    и т.д.

  • 2 марта 2009 в 00:19 • #
    Кирилл Гончаров

    Так и на чем подведем итоги?

  • 2 марта 2009 в 15:42 • #
    Наталья Перепелица

    HR в своих целевых задачах должен как и любое бизнес-подразделение работать на прибыль ( или минимизацию убыточности) компании. И это, как правильно заметил автор дискуссии, не всегда есть минимизация расходов на персонал.
    А. как "сухой остаток" я бы отметила следующее:
    - не надо считать, что сокращение персонала, снижение окладов, минимизация мотивационных выплат, - есть панацея от беды под названием "кризис"
    - предложить руководителю свой антикризисный план - задача уважающего себя HR-менеджера и профессионала с большой буквы
    - надо постараться заглядывать дальше в своих действиях. Мотивация одних - это может обернуться демотивацией других. Считаем на 100 шагов вперед.

  • 2 марта 2009 в 22:30 • #
    Кирилл Гончаров

    + немного драйва и позитива :)

  • 3 марта 2009 в 17:56 • #
    Алексей Мишин

    Наталья, по поводу 100 шагов вперед. Как Вы думаете, в чем сейчас может состоять такое длинное планирование?

  • 3 марта 2009 в 18:16 • #
    Наталья Перепелица

    Персонал - материал ранимый, пластичный, подверженный эмоциям, внешнему влиянию.
    Мы сейчас разрабатываем достаточно сложную неоднозначную стратегию по работе с ключевыми сотрудниками. Проблемы с финансированием заставляют принимать все более сложные решения в отношении оплаты труда, численности, мотивационных выплат и социальных льгот. Но нужно сохранить костяк! Т.е. тех, кто должен А. сохранить работоспособность компании. Б. сохранить профессиональный потенциал, В. сохранить корпоративный дух компании, ее мировозрение.
    И если я говорю на 100 шагов вперед - значит просчитываем алгоритмы действий по каждому ключевому сотруднику - чем удержать сегодня, завтра, послезавтра. Если завтра уйдет один, как послезавтра поступит другой. Чем нужен на сегодняшнем этапе один, насколько он нужен завтра, послезавтра и т.д.
    Имея определенную программу действий можно смоделировать и дальнейшее развитие ситуации. Может скомкано получилось))) Но в двух строчках все не объяснишь))))

  • 3 марта 2009 в 18:40 • #
    Алексей Мишин

    Наталья, спасибо за интересный ответ. Последнее время все чаще думаю, а что такое костяк организации в современном понимании? КТО эти люди и какими навыками они должны обладат

  • 4 марта 2009 в 01:53 • #
    Кирилл Гончаров

    А все просто: смотря какой стандарт выживания интересен собственникам и персоналу. Самое простое системный подход. Варианты:
    1) Стандарт 1 - "Монолит"/"Большой завод". Костяком являются те, кто изо-дня в день готов выполнять рутинную (или нет) работу, без оглядки на какие-либо сигналы внешней среды. Люди - середнячки произволительности, упертые в мышлении, которые по натуре никуда не уйдут. Основа выживания - сохранение монолита ("нас бьют, а мы только крепчаем, кризисы нам ни по чем, немцем отбили и доллар отобьем"). Отслуживние свое уходят на пенсию. Так кстати выживал СССР (во многом...)
    2) Стандарт 2 - "Рыбка Гуппи"/"Шоколадная фабрика". Костяк те, кто обеспечивает мобильность в заданных рамках ("не так, так этак"). Обычно - общительные люди, способные обучить других. Костяком ценится гибкость, способность воспроизводить нужные навыки быстро. Основа выживания - мобильность - потеря одного - легко, главное чтобы было кому показать-рассказать что да как.
    3) Стандарт 3 - "Школьные непоседы"/ "Компания по организации праздников". Костяк - это те, кто способен выдумать и реализовать новую идею, быстро подобрать ресурсы и выполнить заказ. Обычно - харизматичные, мажорного вида люди, способные вести за собой. Вести правда далеко нет смысла - праздник закончится и все пойдет по домам, а костяк - еще до окончания банкета будет придымыватьь способы продлить этот "прездник жизни". Основа выживания - готовность пойти на прорыв в одиночку, выстоять без поддержки. Встречается разновидность - "Снайпер", вместо праздничного торта - винтовка, вместо мажорного костюма - комбинезон хаки. задача та же - выжить в одиночку, без поддержки, выполнить ограниченное по времени задание ("завалить цель") и перейти на следующую территорию.

    Думаю, продолжить сможете сами, если тема интересная... Есть и другие варианты, например "Потенциальный..."

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?