Не ясен функционал каждого сотрудника. Что делать?
15 марта 2010 в 13:06

Не ясен функционал каждого сотрудника. Что делать?

Не ясен функционал каждого сотрудника. Что делать?Уважаемые коллеги!

off: Спасибо за советы по построению системы мотивации. В процессе разработки выясняются болячки, с которыми приходится разбираться:) Но дело продвигается.

Теперь ситуация.

Есть несколько юрлиц, 3 офиса. Общая численность персонала порядка 200 человек.

Руководству не понятно, какой сотрудник чем конкретно занимается, т.е. функционал не ясен. Осложняется тем, что многие сотрудники пришли «по знакомству» или родственники руководства. Соответственно — отдачи от них почти «0».

Руководству пришла (наконец-то) мысль о том, чтобы для всех написать Должностные Инструкции (ДИ). Это уже позволить хотя бы примерно понимать, кто что делает у нас.

Далее, была озвучена мысль о том, чтобы ввести ежедневные отчеты о проделанной работе для каждого сотрудника. И по отчетам смотреть, кто делает свою/ не свою работу, много/мало заданий и т.д.
Соответственно, надо понять, есть ли на рынке программные продукты, которые позволяют в электронном виде вести эти отчеты и анализировать их.

Итак, 2 мысли, озвученные руководством (ДИ + ежедневные отчеты) — должны в итоге привести нас:

  • к пониманию функционала каждого сотрудника,
  • увольнению бесполезных людей,
  • пересмотру функционала конкретных сотрудников,
  • укреплению трудовой дисциплины,
  • повышению качества работы каждого сотрудника на благо компании.
    Мне предложено разработать методику по написанию и внедрению ДИ и отчетов.

Теперь мое мнение относительно двух мыслей.

  1. Должностные инструкции обязаны просто быть! И сочту за честь наконец-то их внедрить. Правда, у нас это будет очень тяжело сделать — сопротивленцев-руководителей полно.
  2. А насчет отчетов. На мой взгляд, они позволят выявить:
  3. людей, занимающихся просто не своим делом,
  4. функционал для передачи другим специалистам,
  5. возможные упущения в должностных обязанностях,
  6. людей, которые либо слишком много на себе несут, либо лодыри.
    Касательно подпункта г (под подозрение сразу). При помощи ежедневных отчетов точно определить кто все же лодырь из этих людей, а кто — перегруженный сотрудник — не получится.

Как думаете, уважаемые коллеги, нужны ли ежедневные отчеты для достижения наших целей? Или можно какой-либо другой инструмент применить?
Если Вы считаете, что ежедневные отчеты — нужны, то как их собирать, обрабатывать и выносить решения? Кто должен этим заниматься и при помощи какого программного продукта (пока встречала только программы по контролю за раб. временем)?

11475
  • Тема закрыта
Комментарии (83)
  • 15 марта 2010 в 23:44 • #
    Виктор Прокофьев

    Елена, если как я понял из Вашего поста, целью реорганизации является чистка, скорее всего такая реорганизация обречена на провал.
    Если и будет кто-то уволен, то скорее всего те кто работает.
    А у кого фокус внимания не на работе, а на себе, тем более под прикрытием знакомств и родственных связей имеет больше шансов на то, чтобы выйти сухим из этой ситуации.
    Или цели все-таки другие?

  • 16 марта 2010 в 11:01 • #
    Елена Иванова

    Нет, основная цель - чтобы работа делалась ) Т.е. любая должность была занята полезным сотрудником.
    А увольнения - если и будут, то только по обоснованным причинам.

  • 15 марта 2010 в 23:55 • #
    Алена Король

    Дополнение к вышесказанному Вами:
    1. ДИ разрабатываются на основе положения о работе подразделения.
    2. Обязанности работников должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.

    Методы получения информации для анализа работы:
    1. Саморегистрация (или то, что вы называете отчетами) - работник сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форме должностного описания.
    2. Интервьюирование (в виде собеседований с работником). Проводится интервью с начальником, коллегами или подчиненными (это дает доп.информацию). Это метод дорогостоящий, требующий много времени, высоких навыков интервьюера, чтобы не допустить потери и искажения информации. Но при тщательном и квалифицированном применении дает отличные результаты.
    3. Контрольные списки вопросов - это жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работам. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Этот метод удобен прежде всего с т.зр. простоты ответов на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его соответствия конкретной работе. Такие списки требуют большого объема подготовительной работы при их разработке.
    4. Опросники (похожи на контрольные списки вопросов - используются, когда много людей выполняют одноименную работу).
    5. Рабочие дневники - ведутся ежедневные записи о труд.деятельности работника и кол-ва затраченного на нее времени. Метод особенно полезен для управленческих должностей, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - для заполнения дневника требуется много времени и высокое чувство ответственности. Облегчить это бремя можно путем тщательной разработки формы дневника (есть формы, но эйчары к ним очень бережно относятся в плане распространения).
    6. Есть еще групповые методы (собеседования на груп.основе).
    7. Наблюдение - "фотография рабочего дня".
    8. Метод критических ситуаций - источником информациия является сам работник, реже руководитель, от которых информация собирается методом собеседования или формируется дневник критических ситуаций. Этот метод особенно полезен для целей разработки систем подготовки сотрудника, оценок деятельности и целей отбора. Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, также ситуации и действия (модели поведения), приведшие к провалу.

    Просмотрите справочник квалификационных характеристик как способ определения требований к конкретной должности - они послужат основой для разработки ДИ (учитывайте специфику организации производства, труда и управления......)

  • Пеший Курьер

    Цена: 50 000 руб.

  • 16 марта 2010 в 11:03 • #
    Елена Иванова

    Алена, спасибо за развернутый интересный ответ.

    Методы должны сочетаться? Какие лучше методы выбрать в моем конкретном случае? 200 человек, 3 офиса.

  • 16 марта 2010 в 00:42 • #
    Фокина Татьяна

    Регулярно наталкиваюсь на попытки ввести фото раб.дня (ежедневные отчеты, саморегистрация - называйте как угодно) и сражаюсь простив них - это реально просто сорвет работу сотрудников, у которых она носит бисерный характер, когда записать, что делала, дольше на порядок, чем сделать. Кроме того - эффект контрольный мизерный - больше всего будет написано у тех, кто меньше всего занят. Поэтому, когда идет нормировка\распланировка это делают выделенные "фотографы". Сложность в сборе такой группы - им должны доверять и они не должны отвлекать от работы. Но такая инфа будет гораздо реальнее, чем самодоносы.

  • 16 марта 2010 в 11:04 • #
    Елена Иванова

    В таком случае (фото рабдня) нужно вводить должность "нормировщик рабочего времени".

  • 20 марта 2010 в 11:18 • #
    Фокина Татьяна

    отвечаю с задержкой - долго не ходила в профессионалы. Смотря как Вы рассчитываете это делать. Если постоянно - наверное, да. Но какой смысл? Нормировщики реально нужны только на крупном производстве, где постоянно изменяется парк оборудования или техпроцессы. В Вашем случае скорее проектный вариант. Реально такую работу делают персональщики, если им доверяют сотрудники, а рассчитывает экономист по труду. И проект запускать, когда другие нагрузки можно отложить. От количества позиций к описанию зависит время описательной части проекта, но по опыту могу сказать, что рассчитывайте 12-15 позиций на месяц одному "фотографу" максимум. Достаточно ресурсозатратный метод сбора инфы, но ее валидность на порядок выше, чем у самоописаний.

  • 16 марта 2010 в 08:25 • #
    Андрей Сырокомский

    Отчёты (ежедневные!? :) от сотрудников не нужны. Тем более, когда эта идея исходит от руководства, а не от самих сотрудников. Много раз сталкивался с подобной затеей в совершенно разных организациях. Ни разу не видел, чтобы отчётность привела к чему-то полезному для работы компании. А вот понизить моральный дух сотрудников - да, это "отчётность" может.

  • Менеджер отдела

    Цена: 45 000 руб.

  • 16 марта 2010 в 11:05 • #
    Елена Иванова

    Как обосновать ненужность/ бесполезность ежедневных отчетов руководству? Какой метод предложить взамен?

  • 16 марта 2010 в 11:56 • #
    Андрей Сырокомский

    > Как обосновать ненужность...

    • Экскурсия на фирму, где пишут отчёты.
    • Предложить руководителям тоже, вместе с сотрудниками и с той же частотой, писать отчёты о проделанной работе. Хорошо отрезвляет :)

    > Какой метод...
    Пусть каждый сотрудник сам напишет свою "должностную инструкцию". После - согласует с руководством. И, скажем, в конце недели сам оценивает, эффективность прожитой им недели для фирмы. Можно пойти ещё дальше: учитывать эту оценку при выдаче зарплаты. Всё-таки, люди (большая часть) - не сволочи и способны адекватно оценить, что же полезного делают для фирмы, которая их кормит. Конечно, руководитель для этого должен быть справедливым и очень внимательным к людям, с которыми работает.

  • 16 марта 2010 в 12:36 • #
    Елена Иванова

    С юмором )
    "И, скажем, в конце недели сам оценивает, эффективность прожитой им недели для фирмы" - сотрудник то оценит, а кто проконтролирует, запишет эту оценку? Руководитель? А если шайка спЕта?

  • 16 марта 2010 в 15:23 • #
    Андрей Сырокомский

    А зачем контролировать? Предоставьте им свободу! Ведь не с детьми возитесь-то. "Контролировать" оценки можно простым способом: сказать, что руководитель может попросить обосновать эту оценку. Кто желает краснеть за своё решение?
    Глуп тот руководитель, который думает, что может контролировать каждый шаг своего сотрудника.

  • 16 марта 2010 в 15:38 • #
    Елена Иванова

    У меня просто есть сомнения, что есть некоторые отделы, где лодыри и рядовые сотрудники, и сам руководитель. Соответственно, всем в таком случае выгодно писать "левые" отчеты.

  • Дежурный инженер

    Цена: 30 000 руб.

  • 16 марта 2010 в 16:14 • #
    Андрей Сырокомский

    Ну, ведь есть руководитель руководителя, который, должно быть, заинтересован в эффективной работе отдела. Прямой контакт его с сотрудниками этого отдела разрешит многие сомнения. Иначе, зачем вообще затевать весь этот сыр-бор?

  • 16 марта 2010 в 19:17 • #
    Veronika D

    Почему с юмором, Елена? Таким образом делается любая оценка. Просто к любой оценке должно быть обоснование, как верно заметил Андрей.
    А должностные инструкции естественно должны создаваться с участием самого сотрудника, или быть написаны им самим (если это руководитель, а не линейный специалист), верная практика.

  • 17 марта 2010 в 10:35 • #
    Елена Иванова

    Вероника, Вы чего-то не поняли.
    Юмор во фразе Андрея в следующей строке "Экскурсия на фирму, где пишут отчёты."
    Вас разве эта фраза не улыбнула?

  • 17 марта 2010 в 11:11 • #
    Veronika D

    Наверно.. Болею, вот и не улавливаю))
    Видимо, меня смутила последующая расшифровка в кавычках, я и решила, что она относится к "юмору".

  • 20 марта 2010 в 11:40 • #
    Фокина Татьяна

    >сам напишет свою "должностную инструкцию"
    пожалейте сотрудников! Большинству написать официальную руководиловку - проще стразу цианида в кофе вместо сахара. Сколько раз было, даешь "рыбу", надо только хоть своими словами описать, что конкретно отличается от шаблонного, а сотрудники чуть ни рыдают: я тебе скажу, а ты напиши. Уже давно даже не пытаюсь от них самих письменный вариант получить, зачем зря мучить, проще записать со слов и дать на согласование и корректировки готовое.

    >способны адекватно оценить, что же полезного делают для фирмы, которая их кормит
    не готовы. Попробуйте проверить сами, попросите тех, чью эффективность работы Вы наверняка можете оценить, провести самооценку. Поверьте, многие "рабочие лошадки" занизят самооценку и чаще всего из-за недооценки значимости своей работы. Сколько бы Вы не говорили, какие они молодцы, как это важно, если позиция не относится к ключевым, большинство и эффективность оценивают ниже, типа, от моей работы не так много зависит. Добавьте еще искажение по личным комплексам или звездной болезни, и валидность таких оценок станет вообще стремящейся к нулю.
    Можно конкретизировать задачу в "исполнение обязанностей", но и тут личные мотивы не уберешь. Так что лучше исчислимыми показателями. Достовернее.

    Вот надо ли? Вообще.

  • Электрик

    Цена: 30 000 руб.

  • 20 марта 2010 в 12:36 • #
    Андрей Сырокомский

    Наверное, восклицание "пожалейте!", сделано Вами ради эмоциональной окраски текста. Иначе я могу и возразить :)

    Люди должны понимать, для чего их просят написать про свою работу. Если они понимают (и верят), что ДИ принесёт им реальную пользу, тогда ответов "заполните рыбу сами" от людей слышно не будет. Конечно, если составление ДИ с последующим их согласованием служит заметным оправданием содержания на фирме менеджера по персоналу, тогда подобные просьбы будут слышаться со всех комнат. Ни в коей мере не воспринимайте это на своё счёт, Татьяна: просто я не раз встречал фирмы, в которых управление персоналом сводится к управлению бумагами.

    Люди хотят получать справедливую и конкурентноспособную зарплату. Близорук руководитель, который принимает решение о зарплате, не спросив мнения сотрудника. Не спрашивать мнения - допустимо и не разрушительно, только если руководитель умеет читать мысли тех, кто работает рядом с ним. Многих Вы таких знаете?
    Организация - это не только продажи и показатели. Это - коллектив. Это - человеческие отношения, включая, как Вы сказали, "звёздные болезни". Как "измерить" их взаимодействие? Если сотрудник чувствует себя винтиком и его это не устраивает, руководству надо задуматься об этом. Ну да, большинство "руководителей" в подобных случаях предпочитают "заменить винтик"; а если не понимают до конца роль винтика в организации, подготавливаются к этому: просят винтика составить ДИ... Но существуют в мировой практике и другие, более эффективные решения. Например: http://j.mp/cTBLNv

  • 20 марта 2010 в 13:26 • #
    Фокина Татьяна

    Я не о том говорила. Большинству трудно описать свою работу, именно сформулировать, проще наговорить. Знаете сколько раз я слышала от сотрудников самого разного уровня фразы типа, так вроде всё понятно, а как напишу, такая бредятина получается.
    Не надо принуждать людей заниматься несвойственными им делами. Персональщик на то и существует, чтобы каждый своим делом занимался. Собрать инфу от руководителя и исполнителя, свести и откорректировать - тогда будет реальная ДИ, а не бумажка.
    Я вообще считаю, что ДИ не очень нужна, если достойно прописан весь производственный процесс. Обязанности должны быть в любом случае закреплены напрямую в трудовом договоре, который непременно должен быть парафированным. Там же и подчиненность. Вообще без отсылок на статьи, а полноценный договор со всеми условиями.

    А самооценка эффективности настолько зависит от самооценки жизненной, что вообще .... у кого-то брат гений, поэтому он считает себя неполноценным, а кто-то наоборот. Собрать оценки потребителя внутреннего продукта, оценить по фото дня загруженность, можно и самооценку добавить, но не как единственный, а именно составной элемент, тогда реальная картина получится.

    И мнение о зарплате - палка о двух концах. Надо быть реалистом и ориентироваться на уровень регионального рыка, а не только на пожелания.

  • 21 марта 2010 в 18:10 • #
    Сергей Чурюмов

    Уважаю!

  • 21 марта 2010 в 23:35 • #
    Фокина Татьяна

    спасибо

  • 16 марта 2010 в 09:16 • #
    Александр Полькин

    Сначала попробуйте отследить потоки информации.

    Можно начинать с отстройки бизнеспроцессов - куда какая бумажка идет, кем подписывается, что выполняет, какую задачу эта бумажка выполняет.

    Когда будет видна картинка что как зачем и за кем ходит, приходит понимание, что этот бизнеспроцесс нужно упростить.

    Соответственно, руководству нужно будет объяснить, что любая реорганизация этих самых процессов выявит бездельников и ненужные функции, значит придется сокращать. Это должно понять руководство, но объяснять это придется Вам.

    С другой стороны в своей практике я сталкивался с тем, что нужно принять "нужного" человечка. Сначала я плевался, сопротивлялся и нажил немало неприятных моментов.
    Решение оказалось достаточно простым - я просто придумал отдел, который, типа собирал некую, незначительную информацию, и неким образом ее перерабатывал, и выдавал мне для "дальнейшего анализа и выработки решения". В общем "нужные" но бесполезные люди занимались бурной деятельностью в громкими должностями.

    Но описание этих процессов нужно проводить очень внимательно - иначе те, кто лишний начнут свои игры и работа пойдет на смарку.

    Так что окончательные варианты "как должно быть и кто реально участвует" дожны видеть только те, кто реально хочет поменять ситуацию.

    а то ведь как получается:нужна бумажка - согласование с с третьим заместителем - согласование с начальников - виза бухгалтера - контрольный звонок - да еще и служба безопасности.

    У меня сейчас так - контракт на продажу нашей продукции нужно согласовывать с СБ нафига? а вдруг у нас хочет купить неблагонадежная компания? и как они это проверяют за 2 часа, если компания в другом регионе? Надо менять ситуевину. Я пытаюсь сейчас сделать так, чтобы контракты клиенты могли выписывать с сайта и счета на покупку нашей продукции тоже с сайта. Ведь если клиент созрел, то зачем ему мешать???

    Однажды пришлось одну такую сотрудницу перевести на службу 09 - справка (ее покровитель потерял силу). каково было ее удивление : а что, туда никто не ходит? там нет посетитетелей???" в общем, службу 09 я использовал как ссылку и эволюционное избавление от балласта...

    Успехов Вам в этом нелегком и, может статься, неблагодарном деле.

    Да, чуть не забыл. ДИ делать только после того, как будут понятны бизнес-процессы.

    Когда будут понятны эти самые процессы, то можно сделать свою СРМ или биллинг-систему и там прописать как и куда идет какая бумажка, с введением электронных подписей.

    Приведу свой пример
    поступает заявка от клиента в бумажном виде - оператор переводит в эл вид - далее идет технарям на предмет тех возможности - если да, то в эл виде идет на подпись нач отдела для формирования наряда- далее директору на подпись - далее в абонотдел для информирования клиента - выход в бумажный вид.

    Таким образом получалось, что вместо положенных 10 дней (по госту) решали вопрос за 2 часа. Правда предварительной работы полгода было и пришлось всех монтеров научить компграмотности.

    зато введение такой биллинг-ситсемы нам позволило упразднить несколько человек за ненадобностью

  • 16 марта 2010 в 11:13 • #
    Елена Иванова

    Александр, Ваш ответ даже распечатала и читала с листа )
    Отследить процессы и выстроить - очень логично.
    Только мне не понятно, кто должен это делать и как?
    Допустим, я могу описать бизнес- процессы, которые касаются непосредственно моей должности (что я уже сделала :)). Но как поступить с оставшимися 199 человеками в 3-х офисах? Некоторые из них никого как на километр не подпускают к себе в кабинет )

  • 16 марта 2010 в 11:56 • #
    Александр Полькин

    Тут уже нужно решить вопрос на уровне собственника, чтобы они дали карт-бланш на описание процессов без права вмешиваться в сам процесс. это важно для тех, против кого пишется бумага - чтобы они пока не начинали бучу раньше времени.

    Немного не верно - не нужно писать процессы свои. Важно писать именно в масштабе компании.

    Например
    Заказ расходников для производства
    кто инициатор, кто регулятор, какие бумаги и согласования появляются, кто решает и что получается. причем с фиксацией среднего времени.

    Т.е. сначала нужно увидеть фактическую картину. Для этого достаточно знаний в общих чертах. А уже потом как появится картинка, начинаем уяснять неточности, слабые места, где теряется время и почему.

    Описание процесса для каждой должности - это уже конечный результат, когда будет отсроена система. Причем выверить нужно будет перед внедрением достаточно точно - иначе получится бардак.

    Таким образом, получается, что внедрять придется тоже большими блоками. Поэтому подготовка займет много времени.

    кроме того, после того, как появится модель бизнес-процессов, нельзя увольнять сотрудников. Просто нужные сотрудники будут выполнять работу, а ненужные будут дэ факто отстранены от работы. После того, как на одном участке выявится, что такой-то лишний, то его уволить (или перевести).

    Но, главное, описание готовить именно в масштабе компании. и только после приступать к описанию функционала каждого сотрудника и только в последнюю очередь пишутся ДИ.

    Да и про карт-бланш не забудьте. чтобы Вы всегда могли с телефона сопротивляющегося позвонить директору (собственнику) и сообщить о чинении препятствий. Но не переуседствуйте. Лучшим вариантом будет собрание на совещание, где представят программу описания бизнеспроцессов и что Вы будете не вмешиваться, а готовить пакет бумаги "который нужен собственнику, ведь у каждой компании всегда такая папка лежит на видном месте, чтобы демонстрировать партнерам, что мы крутые и сертифицированные и ваще впереди планеты всей"... о том, что задумывается некоторых сократить - ни слова, а подавать именно с точки зрения крутизны

    Только после этого появится картина

  • 16 марта 2010 в 12:17 • #
    Елена Иванова

    Александр, поняла. Спасибо.
    А, может, бизнес - аналитика к этому привлечь? А то как-то нехорошо мне, как непрофессионалу в бизнес- процессах, их описывать.

  • 16 марта 2010 в 13:36 • #
    Александр Полькин

    теоретически можно. но если делать сами, то получится гораздо качественнее.

    ведь нужно "всего-то" описать как решается вопрос фактически, а потом как он должен решаться. Конечно, это трудно... Но!

    Ведь это можно описать достаточно просто, как я уже приводил выше. На начальном этапе это лист А4 на котором схемотично указывается как решается вопрос с указанием времени (вот тут Вы и увидите где собака порылась) - сразу станет видно кто теряет время, потом приходит понимание - почему так происходит ( либо из-за загрузки, либо из-за неправильного алгоритма решения, либо для придания значимости).

    Выявляется тоже достаточно просто - какие усилия нужны для принятия решения.

    Ведь фактически и довольно часто неправильный алгоритм накладывается на "придание значимости". И получается, что чтобы решить вопрос сотруднику нужно опросить одну службу, взять информацию из другой, чуть-чуть скомпоновать и выдать готовый результат.

    Вот и получается, что если вся инфа будет под рукой, то на принятие решения нужно 15 мин. Значит останется только вопрос ликвидация фактора "придание значимости".

    Сам через это проходил: мне нужно было своей цифровой подписью подписать документ, чтобы он двигался дальше. Фактически это пустая формальность, но таково требование отраслевых инструкций. Ведь до меня все фактические исполнители уже выдали свой вердикт, мне надо просто поставить свою визу, чтобы документ принял формат указания к действию. И получилось, что основным тормозом к выполнению бизнес-процесса являлся я сам - я накапливал немного таких документов, чтобы потом просто "чиркануть" свою визу: ведь не может же директор в режиме он-лайн сидеть и визировать...
    пришлось поставить задачу программерам, что мне документы "падали" каждые 30 мин....
    А там, где не требовалось моей визы и это была основная функция опреаторов - те стали делать свою работу, что называеется "влет".

    таким образом нам удалось высвободить массу времени сотрудников и отказаться от эффекта замещения - это когда приходит заявка - сотрудник ею занимается, пришла другая - подключается другой сотрудник.

    Но, еще раз повторю, пришлось проделать огромную работу по формализации этих самых процессов.
    У меня даже получилось две папки-холдера с такими вот рисунками-каракулями, и мы постоянно переделвали и рисовали новые рисунки... все делали от руки.. а уже потом переводили в систему....

    Также, главным было объяснить сотрудникам и начальникам отделов, что это упростит работу, это нужно нам самим, чтобы не зависеть от того или иного сотрудника.... правда о возможных (фактически гарантированных) сокращениях умалчивали до последнего...
    Ведь фактически, любое улучшение этих процессов влечет к дальнейшей интенсификации в работе и сокращению функций, а, следственно, и персонала....

  • 16 марта 2010 в 14:32 • #
    Елена Иванова

    Александр, Вы вселили в меня оптимизм )

  • 16 марта 2010 в 17:03 • #
    Александр Полькин

    надеюсь помог Вам немного разобраться...

    Ха! я тут советы раздаю, а мне самому нужен совет как быть.... проблема примерно в том же самом, только в другом ключе и на другом уровне....
    хотя сегодня кажется, на словах проблему решил, осталось только закрепить на бумаге и оповестить отстальных, занятых в процессе.... тока эти остальные пока не знают, что будут перемены... вот и думаю - как это все обставить.... буду думать

    а Вам, Елена, успехов!

  • 16 марта 2010 в 17:12 • #
    Елена Иванова

    Спасибо, Александр! )
    Одна голова хорошо, а две - лучше )
    Вот так вот пообщавшись - ум становится яснее :)

  • 16 марта 2010 в 10:33 • #
    Кирилл Гончаров

    ДИ для малого бизнеса... хм, рановато... Вас же вроде все устраивало, как я помню в прошлый раз. Или наконец-то "лед тронлуся"?

  • 16 марта 2010 в 10:51 • #
    Елена Иванова

    Лед тронулся, господа присяжные и заседатели :)
    Наконец-то руководство стало слышать!!!!

  • 16 марта 2010 в 10:42 • #
    Алексей Мишин

    Елена, тут есть один тестовый вопрос - на основе чего Вы хотите написать ДИ?
    Есть два подхода - взять типовое ДИ и попросту навязать сотруднику, но это липа.
    Можно пойти более эффективно - написать функционал сотрудника под тот функционал, который он уже выполняет в компании.
    НО в этом случае есть одно но - такой функционал должен писаться ВМЕСТЕ с самим сотрудником.
    ТО есть опять же, приходим к тому, о чем я всегда и везде пишу и говорю - сотрудник должен принимать участие в решении подобных задач

  • 16 марта 2010 в 10:54 • #
    Елена Иванова

    Алексей, пока по моим раздумьям:
    - положение об отделе пишет руководитель,
    - укрупненный функционал также пишет руководитель для своих подчиненных,
    - в это же время подчиненный пишет свой функционал (с его точки зрения),
    - различия/сходства обязанностей обсуждают на встрече руководителя с подчиненным

  • 16 марта 2010 в 10:53 • #
    Олег Макаров

    Елена, тотальные ежедневные отчёты в общем случае приводят к увеличению времени, затрачиваемого на отчёты и уменьшению времени, затрачиваемого на работу.
    Но, конечно, если Вы готовы на такие жертвы....

  • 16 марта 2010 в 10:58 • #
    Елена Иванова

    Олег, вот в том то и дело, что лично я - не готова.
    Но мне надо обоснованно! донести до руководства то, что ежедневные отчеты - бесполезны.
    Как это доказать?

  • 25 марта 2010 в 02:10 • #
    Олег Макаров

    Елена, я тут, можно сказать, время тянул.
    Ждал, пока в группе появится вот эта тема: https://professionali.ru/Topic/20579470

    Там, правда, не только про отчёты :)

    Посмотрите, наверняка у Вас возникнут вопросы - задавайте их Татьяне или мне.

    С уважением,
    Олег.

  • 25 марта 2010 в 10:03 • #
    Елена Иванова

    Олег, в принципе, с теми обобщениями, которые Вы выложили, я согласна. Но что с ними делать, с этими обобщениями?
    Не ясно, для кого эта презентация сделана? Для HR?
    Или для руководителя? Если для руководителя - то стиль построения фраз довольно резкий. И вместо "Вы" - "Ты".

    И то ли у меня интернет медленный, то ли презентация подтормаживает.

  • 25 марта 2010 в 10:13 • #
    Елена Иванова

    Олег, в принципе, с теми обобщениями, которые Вы выложили, я согласна. Но что с ними делать, с этими обобщениями?
    Не ясно, для кого эта презентация сделана? Для HR?
    Или для руководителя? Если для руководителя - то стиль построения фраз довольно резкий. И вместо "Вы" - "Ты".

    И то ли у меня интернет медленный, то ли презентация подтормаживает.

  • 25 марта 2010 в 12:01 • #
    Олег Макаров

    Елена, с самой презентацией - ничего не делать. Она только для того, чтобы ознакомить тех, кому эти темы интересны, с существованием Модели и некоторыми выводами из неё.
    Я Вам личным сообщением отправлю материалы, с которыми Вы сможете двигаться дальше.

    То, что презентация на "ты" - нормально. Никто не называет себя "в уме" на "вы". Ну, по крайней мере в здравом уме :)
    По опыту и откликам - руководители воспринимают её так же, как HR - просто отлично.

    С уважением,
    Олег.

  • 25 марта 2010 в 12:04 • #
    Елена Иванова

    Понятно, т.е. рабочая презентация.
    Спасибо!

  • 25 марта 2010 в 12:05 • #
    Олег Макаров

    Спасибо Вам!
    Читайте личную почту :)

  • 16 марта 2010 в 12:35 • #
    Евгения Игошина

    Елена, добрый день!
    Искренне рада за Вас, если Ваши руководители поддерживают Ваши начинания.
    У нас 8 юр лиц, 3 офиса, 2 производства и 350 человек, и мы уже год "бодаемся" с линейными руководителя относительно ДИ и профилей должностей. :) Увы и ах, в нашем случае составить "живую" ДИ без них невозможно, а назначение "этих бумажек" несмотря на наши усилия им никак не ясны....
    Вы работаете с 1С?
    Там в конфигурации "Управление персоналом", есть много замечательных вещей для оптимизацииит построения документов, когда условия будут согласованы.
    Искренне желаю Вам, чтобы у Вас получилось то, что у меня пока не получается...

  • 16 марта 2010 в 12:43 • #
    Елена Иванова

    Евгения, здравствуйте! Очень приятно читать такой живой комментарий )
    У меня руководство хоть и адекватное, мною очень любимое, но мои начинание начинает только поддерживать, когда ситуация переходит в критическую стадию и что-то надо делать.
    Лично я с 1С не работаю. У нас КД ведет бухгалтерия (когда-нибудь босс согласится взять кадровика....)
    Вам также желаю успехов - вода камень точит )

  • 18 марта 2010 в 10:25 • #
    Кирилл Гончаров

    Лучше уж КД ведет бухгалтерия, поверьте...

  • 16 марта 2010 в 13:27 • #
    Сергей Чурюмов

    Ежедневные отчеты - пустая трата времени. Можете попробовать. Все само собой умрет через месяц - другой.

    Значительно лучше - на еженедельном совещании, прежде чем перейти к основной теме, руководитель по кругу или в другой последовательности дает слово каждому участнику для краткого сообщения: что нового, что сделано, какие задачи решают, с какими проблемами столкнулись. По ходу разрешается задавать вопросы и комментировать.

    По крайней мере, так люди держатся в курсе общей ситуации, а также формируют свое мнение о том, кто что решает (функционал), его степень загрузки и эффективность работы. Кроме того много вопросов просто решается по ходу пьесы.

    По вопросу должностных инструкций - этим должны заниматься не Вы, а человек ответственный за организационное развитие бизнеса. Но если Вам это интересно, то делайте - как есть, потому что разработку оргпроекта вам не потянуть.
    Чтобы сделать как есть возьмите функциональную матрицу и для ее заполнения берите интервью. Начинайте с СЕО. Когда станет понятно, чего он хочет от своего ближайшего окружения идете к ним и выясняйте, что они для этого делают, а также чего и от кого им надо, чтобы наилучшим образом выполнить те обязанности, которые на них возлагает СЕО.
    В такой постановке вопроса Ваше интервью не вызовет сильного отторжения. Возможно Вы даже получите поддержку (если сумеете уйти от обвинительной постановки вопросов) и быстро заполните функциональную матрицу.
    На основании собранной информации пишите ДИ. Формулировки берите из квалификационных справочников должностей (в магазине или интернете).
    Конечно, вы столкнетесь с тем, что некоторые руководители и специалисты не в курсе, что оказывается они должны отвечать за какие то вопросы. Еще Вы узнаете, что они добровольно выполняют некоторую работу, но на самом деле ее должны делать другие. И если на то пошло, то они больше не собираются отвечать за чужие косяки. И т.д. и т.п.
    Если идти навстречу всем пожеланиям и строго разделить обязанности, то окажется, что штат управленческого и вспомогательного персонала должен будет вырасти втрое.
    Поэтому поаккуратнее с людьми.

    И пусть Вы не сможете внедрить ДИ, а если внедрите, то формально, это может и к лучшему. Тут важен сам процесс! Вы разберетесь в ситуации, снимите массу противоречий, более четко сформулируете участки ответственности, поймете кто ключевое лицо, на ком реально все держится.
    Это значит, что Вы будете ценить этих людей и сохраните кадровый потенциала во время предстоящих реорганизаций.
    Удачи в постановке регулярного менеджмента!

  • 16 марта 2010 в 14:34 • #
    Елена Иванова

    Спасибо :) Обязательно учту )

  • 16 марта 2010 в 15:30 • #
    Юрий Сырцов

    Елена, Вам уже многое написали, постараюсь не повторять.
    Вот о чём коллеги не говорили.
    1. Стратегия компании.
    2. Под неё выстраивается структура компании и бизнес-процессы.
    3. Под эти константы выстраиваются МВО и KPI по BSC. (Может быть и 4-м пунктом).
    4. Распределяется функционал и соответственно пишутся реально работающие ДИ.
    У меня есть опасения о Вашему случаю.
    Всё что Вы описываете, как проясняете, и реагируете, говорит о том, что организация (по "Шагу") находится на "тусовке", а маркер тусовки, в том числе и отсутствие работающих ДИ. Даже если Вы их пропишите, они всё равно работать не будут. ДИ -это маркер "Механзации", этот этап пока не Ваш.
    В описанном случае, надо просто посмотреть для примера что-то готовое. Посадить всех (и подчнённых, и начальство) за написание своего видения функционала и ДИ каждой должности, Вместе в высшим руководством привести всё в более менее удобоваримый вид.
    Кстати, сопротивление и подбор персонала под родственников, это как раз Тусовка", бесполезный труд заниматься ДИ на этой стадии.

  • 17 марта 2010 в 10:59 • #
    Светлана Комарова

    + 1
    Все остальные рекомендации - дорога "в никуда".

    Елена, Вы пишете "Руководству не понятно, какой сотрудник чем конкретно занимается". Соответственно, руководству не понятно какой сотрудник чем ДОЛЖЕН заниматься. И никакие ДИ, фотографии рабочего дня, программные продукты и прочее существующей проблемы не разрешат, станет только хуже.
    "Руководству не ясен функционал" - это, простите, как?! А кому он тогда вообще может быть ясен? И какие могут быть отчеты в такой ситуации?

    В Вашем случае директорат не хочет видеть источник возникновения проблем в отсутствии системного подхода к управлению и пытается украсить ситуацию розовыми бантиками руками HR. Пока не будет оргструктуры (И ответа на вопрос "Как должно быть?"), про ДИ, отчеты и программы можно не вспоминать.

    Разработка и утверждение организационной структуры - преррогатива и обязанность генерального директора, но никак не HR. Без структуры не бывает ДИ.
    Максимум, что Вы можете сделать - описать и представить руководству ситуацию в состоянии "Как есть сейчас", поставив всем без исключения сотрудникам задачу к установленному сроку представить в письменном виде ответы на вопросы анкеты, касающиеся их должностных обязанностей. В деталях не помню, но в целом примерно так:

    1. Ф.И.О.
    2. Должность
    3. Нахожусь в непосредственном подчинении (должность, имя непосредственного руководителя)
    4. Мне подчинены (должности, имена подчиненных)
    5. Мои должностные обязанности_____
    6. Я несу ответственность за_____
    7. Структура моего рабочего дня, недели
    8. Я отчитываюсь (кому, как часто, по какой форме)
    9. Передо мной отчитываются (кто, как часто, по какой форме)
    10. Я взаимодействую с сотрудниками других подразделений (с кем, как часто, по каким вопросам)
    11. Что мешает моей работе
    12.Какие ресурсы необходимы для того, чтобы улучшить положение (финансы, информация, изменение системы подчинения и т.п.)

    По всем, кто оказался не в состоянии описать должностные обязанности и зону ответственности должен быть получен ответ на вопрос - в чем причина - в халатности и бестолковости сотрудника (ошибки найма) или управлении этим сотрудником (ошибки найма и управления). Везде, где идет наложение и пересечение обязанностей и ответственности (сорок человек заняты одним и тем же и никто не за что не отвечает) - ошибки в оргструктуре и управлении.

  • 18 марта 2010 в 20:30 • #
    Сергей Чурюмов

    А, что означает "+1" ?

  • 18 марта 2010 в 20:47 • #
    Кирилл Гончаров

    На Интернет - сленге это означает, что собеседник присоединяется к вашему ответу. Вариации: "+100", "+500" и т.п. Иногда некоторые подменяют этим ответ, и он удаляется как спам модератором.

  • 18 марта 2010 в 21:35 • #
    Сергей Чурюмов

    Спасибо!

  • 19 марта 2010 в 12:55 • #
    Сергей Чурюмов

    - 1
    "Стратегия - переоцененное слово" - Петр Авен (Альфа-банк)
    От себя добавлю: переоцененное не только для большого бизнеса, но и для среднего и для малого.
    В условиях динамичных перемен построить рациональную стратегию невозможно. Либо она устаревает еще до того, как Вы ее оформите на бумаге.
    Успех за теми, кто способен на быстрое реагирование.
    Венчуры и Стартапы вообще обычно растекаются как клякса на бумаге - где удалось прорваться, туда и направляются основные усилия, поскольку того что будет дальше предугадать невозможно. Рациональных решений нет, работают только опыт и интуиция (в бизнесе вообще шишки на голове и шрамы на душе лучше подсказывают решения, чем образование и мозговые извилины).
    Большинство из тех, кто начинал бизнес с нуля расскажут Вам, что начинали делать одно, а в результате получилось совсем другое и при этом отвалилось с десяток разных направлений. Американские исследования показали, что среднестатистический предприниматель только на третьей попытке приходит к успеху.
    Тот, кто пытается в условиях неопределенности действовать рационально, просто бездействует и как следствие разоряется.
    Поэтому, если пришло время что-то упорядочить, то надо не городить теорию, а разобраться как работает, то что сложилось стихийно, но де-факто работает! Поняв это, доводите до совершенства. Молитесь на то, что работает!

    Теперь по Вашей анкете. Можете мне поверить на слово, а можете проверить: на нее не ответят вообще (до скандала) или отпишутся формально именно те, кто реально работает, те на ком все держится. А бездельники и манипуляторы напишут очень много и толково, быстро и безо всяких возражений. Еще и оформят красиво. Будете давить, действовать жестко, потеряете ключевых людей, а затем и бизнес.

    (Текст ниже относится к Елене Щелчковой)
    Так что готовьте функциональную матрицу, берите доброжелательное интервью, а потом разгребайте аккуратно ситуацию. Например, недозагруженный человек может выполнять всего одну, но ключевую функцию. Уберите его и возникнет эффект домино: по фирме пойдет мощная волна дезорганизации - мало не покажется.
    Вариант 1. Сокращаете человека и передаете эту функцию на другому. Легко сказать. А доплатить? А научить? А заявления: я не могу или не хочу за это отвечать!
    Готовьтесь давать ответы на эти вопросы.
    Вариант 2. Дозагружаете человека работой. Легко сказать. А доказать, что недозагружен, а доплатить, а научить? А зачем ему это надо?

    Но это уже совсем другая история. Поговорим, когда эта тема станет для Вас актуальной.

    Удачи в постановке регулярного менеджмента!

  • 17 марта 2010 в 12:42 • #
    Андрей Наприенко

    Елена,
    Должностные инструкции являютсмя следствием и результатом предыдущего этапа работ под названием "описание и оптимизация бизнес-процессов".
    Без него, все остальное - от лукавого. Копайте в этом направлении.

  • 18 марта 2010 в 01:38 • #
    Наталья Латышева

    Елена! Попробуйте начать с того, чтобы каждый из сотрудников САМ для СЕБЯ составил должностную инструкцию - так , как он ее видит. Можете разработать банальную таблицу, в которую сам сотрудник внесет необходимые ему знания, навыки, умения и осуществляемые действия, определит свою подчиненность. Только не подсказывайте и не давайте образцов.
    Уже на основании обработки таких документов появится возможность, точнее, потребность, первого отсева (кандидаты на увольнение). А далее Вам будет проще составить ДИ.

  • 18 марта 2010 в 10:58 • #
    Елена Иванова

    Наталья, спасибо.
    Сложностей на этапе ДИ - пока для себя не вижу. Проходила уже через это.
    Сейчас мне главное сосредоточить внимание руководителя на хромающих бизнес - процессах, увести нас всех от ежедневных отчетов :)

  • 19 марта 2010 в 12:59 • #
    Сергей Чурюмов

    Посмотрите мой ответ Комаровой

  • 19 марта 2010 в 14:16 • #
    Елена Иванова

    Сергей, а как готовить функциональную матрицу?

  • 19 марта 2010 в 15:04 • #
    Сергей Чурюмов

    Сообщите е-мейл пришлю статью

  • 19 марта 2010 в 15:32 • #
    Елена Иванова

    ответила в личку ) спс

  • 25 марта 2010 в 14:32 • #
    Евгений Ковальков

    По поводу всех высказываний о том, чтобы работник сам описал свою работу.... На примере своей многолетней практики описания и оптимизации функционала совершенно разных (и по масштабу и по роду деятельности) сделал несколько выводов:
    1. При описании БП крайне важно выдерживать единый масштаб - т.е. заранее определиться с тем, что есть Задача, что есть Функция, что есть Работа, что есть Действие, и всю эту премудрость донести до работника. Тут возникает "засада" №1 - работнику глубоко пофиг на всю эту мудрость... писать он будет как бог на душу положит... т.е. от фонаря:( А Вам потом с этим разбираться.... У меня есть пример из описания, смешной, но очень хорошо иллюстрирующий этот вывод: Из описания РАБОТ выполняемых зоотехником подсобного хозяйства одного из холдингов.... "увеличение поголовья стада". Потребовалось 15 минут личной беседы чтобы убедить человека что САМ, ЛИЧНО...он поголовье стада не увеличивает, что это не работа а задача, и выяснить таки что он делает в рамках этой задачи...
    2. Засада №2 - Когда работнику ставится задача - "Опиши ка ты мне выполняемые тобой работы", работник слышит - Ну ка опиши ка ты мне - чем ты тут занимаешься... А то мне что-то непонятно зачем ты мне нужен"... В этом случае ломается не только масштабность описания (работник лепит в описание всё подряд") но и содержание (т.е. вписывается вообще всё, что он знает о своей профессии, нисколько не смущаясь тем, что половину из этого он не делает)... А чего еще от него ожидать? Он же через эту монографию пытается донести до Вас не то, что он делает, а то, что он: а) перезагружен, б) по сути, один он только и работает, в) всё что он делает - крайне важно для компании, г) если уволите - каюк компании... Опять же, Вас со всеми этими "фантазиями Веснухина" потом разбираться...:(
    3. Засада №3 -... как бы это покорректнее сформулировать.... при самостоятельном описании выполняемых работ - работники просто напросто...списывают друг у друга:) В результате, получается не подразделение, а некое сообщество "однояйцевых близнецов":) Опять же - Вам с этим разбираться...
    4. Засада №4 - при такой постановке задачи, которую требуется выполнить (например) за 5 дней, с 90% вероятностью сработает "эффект последних событий" - т.е. работник напишет не ВСЁ то, что он делает на своем рабочем месте, а ТО, что он делал в последние 2 недели... Говорить о полноте описания процессов в такой ситуации - не приходится...
    5. Засада №5 - А судьи кто? Кто будет со всем этим разбираться? Кто подтвердит достоверность того, что действительно архивариус - занят "..хранением дел в архиве.." (это тоже из описания РМ)?
    Так что ... поручить работнику САМОМУ описать свое рабочее место - путь конечно самый легкий, только вот....КУДА этот путь?:)

  • 25 марта 2010 в 14:54 • #
    Елена Иванова

    Вау, как грамотно!!!! Вот таких ответов мне и не хватает! :)
    Ну и главная интрига тогда -- кто должен описывать свое рабочее место, если не сотрудник? Сторонний консультант, руководитель (к нему также применимы все вышеперечисленные засады), HR?

  • 25 марта 2010 в 15:31 • #
    Евгений Ковальков

    Ну,на мой взгляд, главная интрига здесь не КТО должен описывать РМ?, а ЗАЧЕМ? В смысле - что потом с этим сокровенным знанием делать? то, что Ваш Директор созрел до того, что ему вдруг стало интересно а чем это все ваши "...порядка 200 человек" занимаются - само по себе неплохо. То что одним из полезных выхлопов увлекательного действа под названием "Описание БП" должны стать ДИ - тоже неплохо... НО...возникают вопросы:
    1. Готов ли Ваш директор уволить (значительно урезать зарплату, перевести на значительно более низкую должность, ну или тупо заставить работать) тех, кто "...пришли "по знакомству" или родственники руководства", если результаты описания покажут что основная их работа - не терять родственных связей (или продолжать поддерживать знакомство)? .
    2. ДИ предполагают простое нормативное закрепление того что работники ДЕЛАЮТ СЕЙЧАС? или то, что они ДОЛЖНЫ делать?
    3. Какая степень самостоятельности работников предполагается? Т.е. какого формата ДИ Вы хотите получить - досконально прописанные действия работников (от "а" до "я")? описание функций , предполагая что то, что необходимо делать в их рамках работник и так знает?
    4. "...сопротивленцев-руководителей полно..." - а каковы причины сопротивления? Лень? Нежелание показать реалии? Угроза того, что прояснение "мутной воды" может вскрыть некие нелицеприятные факты? (у меня в практике был случай, когда вскрылась цепочка хищений) Опасения, что изменения сломают уже сложившуюся эффективную систему?
    Вы уж извините, что отвечаю вопросами на вопрос, но... чтобы что то посоветовать надо же понимать ситуацию:)

  • 25 марта 2010 в 15:54 • #
    Елена Иванова

    Евгений, абсолютно адекватные вопросы )
    Ответы:
    1) с родственниками скорее всего ничего не сделают...хотя с истинными лентяями, может, и распрощаемся,
    2) в ДИ хотелось бы закрепить хотя бы тот функционал, который выполняют сотрудники сейчас. Что делать с "должны делать" - это как раз тема для обсуждения / изменений, наверное,
    3) ДИ хотелось бы получить - порядка 8-10 основных обязанностей (пока так думаем),
    4) тут все вышеперечисленное....тихий омут, как говорится

  • 25 марта 2010 в 16:34 • #
    Евгений Ковальков

    Ответ об участниках процесса будет уникальный.... ВСЕ!:) Вопрос только в дозировке участия. Как вариант (например):
    1. Руководство. Из этих "гавриков" создается чтото типа Экспертной комиссии. На эту рассмотрение этой комиссии выносятся результаты описания - чтобы они смогли прикинуть то что есть, с тем, "как им хотелось бы" и выдать свое заключение - "айс, или не айс":). Генеральный директор обязательно должен быть в комиссии. В комиссию входят руководители от каждого функционального блока (финансы, производство, HR, продажи, маркетинг, и т.д.) Неважно, сопротивляется или не сопротивляется ктото из них - режим совместного (да еще и в присутствии генерала) рассмотрения накал сопротивления снизит.
    2. Линейные руководители. А это Ваши Эксперты. Они будут отвечать сразу за несколько вещей: за своевременность заполнения работниками их подразделений (и ими самими) бланков (анкет, опросников и т.д.) и за достоверность всего того, что в этих бланках будет изложено... Зная, что описания потом уйдут на Экспертную комиссию (где сидит его непосредственный шеф) -линейники хоть и не со 100% качеством, но всё же будут просматривать проходящие через них бланки. 100% сопротивление не снимется, но и бунта не будет.
    3. HR. А таки скажите мне - кто же за всю эту вакханалию будет отвечать? Правильно, согласно исконной русской традиции, кто придумал - ... на том и едут:) Вы в этом процессе также будете выступать в нескольких ролях: координатор всего этого "безобразия, сборщик всех описаний, контроль соблюдения формата (требований к описанию), обобщение (сведение) данных и подготовка на экспертную комиссию....
    4. Работники. Ну надо же у кого то брать исходную информацию то:) Вопрос только в том, как?
    5. Таки - консультанты:) Форматов участия консультантов несколько, будет интересно - нарисую:)

  • 25 марта 2010 в 16:48 • #
    Елена Иванова

    Ух....Очень логично. Как с руководством переговорю вообще на тему всего сырбора, определим варианты развития - дальше буду вопросы задавать :)
    Спасибо ::)))))))

  • 25 марта 2010 в 16:02 • #
    Евгений Ковальков

    "5 копеек" про отчеты:)
    "...ввести ежедневные отчеты о проделанной работе для каждого сотрудника. И по отчетам смотреть, кто делает свою/ не свою работу, много/мало заданий и т.д..."
    А вот это уже интереснее...:) Создается впечатление, что отчеты нужны для (так сказать) самоорганизации "народонаселения" компании, т.е. вы ребята так и работайте в режиме китайского комсомола (сами ставим перед собой героические задачи, и сами их же и решаем), а мы (на основании ваших отчетов) почитаем и решим - хорошо или плохо вы работаете...
    Увы.... кроме привычки писать отчеты ради отчетов это мероприятие ничего не даст. Тут же как с мотивацией: если основной мотивационный упор делается на премию, то работник мотивируется - .... на получение премии:)
    Каким образом руководство из отчета поймет (например) свою или не свою работу делает работник? сравнивая с ДИ? А если даже и "не свою" работу делает работник - какие последствия для работника?
    Что такое много/мало заданий? У меня сегодня была 1 работа, у Васи - 10. Но, у меня - анализ описаний рабочих мест, у Васи - подготовка 5 справок, 2 собеседования, и еще что-нибудь..... И что? Какой вывод из прочитанного такого отчета сделает руководство? Что я недогружен? что Вася перегружен?
    Отчет,в таком формате будет инструментом контроля процессов. Само по себе выполнение процессов далеко не всегда гарантирует наступление положительного эффекта для компании. Значит, отчет о том ЧТО делал работник (на мой взгляд) менее важен отчета о том ДЛЯ ЧЕГО он делал. НУ а это уже несколько другая песня...:) тут ежедневными отчетами не отделаться, тут систему управления надо строить:)

  • 25 марта 2010 в 16:07 • #
    Елена Иванова

    Евгений, именно к этому я пришла - что надо отстраивать систему управления. Я тут где-то уже об этом писала )
    Решила так:
    1) описание бизнес- процессов компании,
    2) создание положений о департаментах/управлениях/отделах,
    3) ДИ

  • 25 марта 2010 в 16:38 • #
    Евгений Ковальков

    Но на отстраивание системы управления то запроса от руководства не было:(

  • 25 марта 2010 в 16:46 • #
    Елена Иванова

    Вот :) Тут самое интересно ) Начали с руководством с одного - пришли к другому. Я еще очно не общалась с боссом. Отправила в Майнджете, что по всему этому я думаю. Обсужу когда - отпишусь. Мне самой интересно, к чему мы придем.

  • 25 марта 2010 в 16:54 • #
    Евгений Ковальков

    Удачи Вам!

  • 25 марта 2010 в 16:56 • #
    Елена Иванова

    Спс ) До связи, если Вы не против ;)

  • 25 марта 2010 в 17:01 • #
    Евгений Ковальков

    Конечно не против:) Если что - пишите.

  • 26 мая 2010 в 16:13 • #
    Елена Иванова

    Уважаемые коллеги! А у меня на работе - прогресс :)
    После моей презентации, через месяц, к нам вышел Вице - президент по оргразвитию. :)

    Планируется сделать:
    - ШР,
    - Положения об отделах,
    - ДИ,
    - ПВТР
    и т.д., сами знаете :)

    Ура! Главное теперь, чтобы результат был!

  • 26 мая 2010 в 21:24 • #
    Кирилл Гончаров

    Что-то мне подсказывает, что вы увязнете в этом года на два...

  • 27 мая 2010 в 10:15 • #
    Елена Иванова

    Все может быть....По моим соображениям -год / полтора.

  • 27 мая 2010 в 21:34 • #
    Кирилл Гончаров

    Где полтора, там и два...

    P.S. Давайте закроем эту тему. т.к. она себя уже исчерпала, ОК?

  • 28 мая 2010 в 10:11 • #
    Елена Иванова

    Давайте :)


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008