Как мы покупали ноутбук

Как мы покупали ноутбукВ одном из магазинов известной компьютерной сети мы хотели купить ноутбук определенного размера с обеспечением именно Windows XP. А нам упорно доказывали, что Vista для нас подойдет лучше. Мы в ответ объясняли, что с этой программой мы уже работали, она не пришлась по вкусу, и мы целево хотели бы выбрать XP. А нам в ответ доказывали, что Vista лучше…
Это, что называется, медведь на ухо наступил. Причём, продавец, по ходу, полемизировал не с нами, а с неким образом в своём воображении, и так увлёкся, что перешёл на птичий язык (Прим. «Птичий язык» – это когда «чайники» от продаж, считающие себя очень умными, переходят на язык специальных профессиональных терминов или отвечают не в тему заданного вопроса Клиента. Особенно любят «птичий» язык вундеркинды-компьютерщики и пр. «специалисты»).

Как вы думаете, чем всё это закончилось? …
Глухим раздражением и уходом нас в другой магазин. Если такой «умник» проделывает подобные номера хотя бы раз в день с одним Клиентом, то, умножив стоимость ПК на количество рабочих смен в месяц и на количество других «умников» из-под прилавка… Привет прибыли.

Возможные причины сего – персонал выполняет установки руководства или свои собственные с задачей «впиндюрить», внутренне обучение не срабатывает так, как нужно, методы контроля за работой персонала неэффективны.

Создав внутрикорпоративное обучение, многие руководители думают, что дело в шляпе. Как бы не так. Забываем, господа, что внутрикорпоративный тренер – наёмный работник со всеми вытекающими отсюда последствиями. Например, такими: среднеобычный наёмный работник связывает своё «хорошо/плохо отработал» совсем не с конечными результатами работы, а с количеством времени, потраченным на работу, либо с количеством выполненных и невыполненных действий, задач, поручений. Отсюда в реальности у него часто получается то, что в народе называется ИБД – изображение бурной деятельности. То есть процесс идёт, а результата нет. Довольно многие собственники, директора, не моргнув глазом, платят деньги сотрудникам именно за ИБД. Видимо, много денег…

Именно такая ситуация во многих фирмах происходит с внутрикорпоративным обучением. Свой тренер учит, деньги платятся, а продавцы, как не работали с Клиентами, так и не работают. Или – как тупо работали, так и работают. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы увидеть возможное подтверждение моим словам и в вашей фирме. Достаточно провести качественную акцию «Тайный покупатель»…

И снова о причинах:

  1. Вы подбираете не тех сотрудников, кто способен работать в продажах.
  2. У вас НЕ ТОТ тренер или он учит НЕ ТАК. Продавцам в обучении даётся не практический материал, который можно реально применить в работе магазина, а материал, высосанный из заумной теории (обычно этим страдают психологи). В одной из известных мне компаний в её учебном центре работают две молодые девушки-психологи. Они, конечно, очень, стараются, но что с них взять, если сами они никогда не продавали, а в институте им никто не сказал, что если проблемы, связанные с детством как-то и влияют на выбор покупателем конкретного товара, то не настолько, чтобы это позволяло применить к покупателю методики Берна, Гештальта или др. уважаемых авторов.
    Продавцы, кстати, это поняли хорошо и рекомендации психологов по продажам не выполняют. Жаль, продавать так и не умеют, единственно, чему их научили – наблюдать, чтобы Клиенты не украли товар.
  3. Внутренний тренер ТОТ, но, пользуясь отдалённостью или некомпетентностью руководства, он халтурит. В этом случае неэффективен контроль за работой тренера, а возможно, не выставлены критерии оценки его труда и система его стимулирования.
  4. Занятия с персоналом проводятся НЕ СТОЛЬКО, сколько надо. Они явно недостаточны по времени (напр., некоторые компании проводят занятия один раз в квартал, полгода или год), и навыки просто не успевают набиться (обычно это происходит, когда внутренний тренер колесит по всей империи).
  5. Система нематериальной мотивации продавцов у вас отсутствует, а их зарплата не увязана с соблюдением сотрудниками стандартов продаж (если они вообще есть), приёмов, полученных от тренера, результатами работы.
  6. Не работает система администрирования. Как правило, из-за слабости или перегорания непосредственного руководителя, в результате ежедневный контроль за работой продавцов формален.

Порой у руководителей компаний, где есть внутрикорпоративное обучение, возникает вопрос, а не завязать ли работу внутрикорпоративного тренера с результатами работы продавцов: например, с количеством продаж или с прибылью от них? Слов нет, тренинг может и должен влиять на конечный результат.

Но! Ответьте вначале себе на два вопроса:

  1. А не завязать ли (по аналогии) оплату врача, лечащего больного, с количеством повторных обращений его в будущем к докторам. Или, а не связать ли нам оплату труда педагога, учащего детей, с результатами, которые дети достигнут после школы, с тем, кем они станут и т.д. Аналогия вполне корректна. Но если за своё здоровье отвечает сам больной, то в бизнесе за результаты работы персонала отвечает руководитель. И не надо «переводить стрелки», перекладывая обязанности руководства на тренера.
  2. Почему в одном и том же магазине две смены продавцов дают очень разные результаты или почему два магазина одной и той же компании в одном городе при прочих почти равных условиях дают совсем не равные результаты? Какие факторы здесь влияют?
    И как на всё на это влияет тренер?

Слишком прямолинейные подходы всегда будут великой глупостью.
В компаниях, использующих такие подходы, как правило, есть системные болезни. Некоторые из них я описал выше в п.п.1–6. Еще раз особо отмечу п.6. Отсутствие действенного контроля – это болезнь Государства Российского. Руководители от нежелания ли, от лени, от усталости, либо по неграмотности своей пытаются делегировать свою долю контроля, как функцию, на нижние уровни (в т.ч. на тренера), к тому же, формализуют этот контроль до смешного…

Тогда что делать? Как оценить работу тренера?
С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Д. Киркпатрика. Модель описывает четыре уровня оценки результатов тренинга.

  1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
  2. Соответствие: (прим. этот пункт добавлен автором статьи) насколько обучение удовлетворило реальные практические запросы участников.
  3. Усвоение: какие факты, приёмы, техники работы были усвоены в результате обучения.
  4. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
  5. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

(Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., «Дело», 2002 г., с. 153).

Тем, кто увидел, только 5-й пункт, обращаю внимание, эффективность тренинга оценивается по всем 5-ти, а не по одному критерию. Причём, 5-й пункт в каждом конкретном случае нужно будет детализировать, а именно: на что тренинг мог повлиять, а на что нет, и где по 5-му пункту может и должен сработать тренер, где нужнее консультант, а гдег-н Руководитель.

В последние годы некоторые компании пытаются оценить возврат на вложенные затраты. Некто Дж. Филипс предложил ввести в модель ещё один уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК).
Формула оценки ВВК = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на обучение. Но не всегда просто связать сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, именно с результатами тренинга. Как известно: «После не значит по причине».
Так что вопрос, об измерении эффективности обучения до сих пор остаётся открытым. Но кое-что всё же моно порекомендовать для практики:

Внутреннему тренеру:

  1. Тренинги продаж для сотрудников своей компании проводите вместе с их непосредственным руководителем, чтобы он знал, что нужно делать и за что спрашивать со своих специалистов. Вопли некоторых начинающих или переевших психологии тренеров о том, что сотрудники испытывают стресс от вида руководства и не могут раскрыться, не берите во внимание. Иначе руководству вообще следует не появляться на работе, ибо, как известно, это часто вызывает неудовольствие целого ряда сотрудников, а то и шок, когда шеф приходит в самый неподходящий момент. Естественно, некоторые сложности со слаживанием группы могут быть, но это как раз вопрос профессионализма тренера.
  2. В начале тренинга после оглашения его тематики и структуры помогите сотрудникам поставить их реальные цели обучения. Пресекайте попытки поставить цели типа: «Научите чему-нибудь новому…/хочу новые знания…/для меня всё интересно…». Выпишите эти цели на ватмане. В конце тренинга «проточкуйте» их публично на соответствие достигнутому.
  3. Не вздумайте в программе «гнать» психологию, отталкивайтесь от конкретных практических ситуаций и на них разбирайте все приёмы. Используйте в начале программы метод «граблей». Дайте самым «умным» сотрудникам напороться на них. Смоделируйте реальную ситуацию или используйте практически примеры… Динамика сразу запустится.
  4. Проведите итоговое анкетирование, в которое заложите ряд вопросов из Киркпатрика и др., чтобы подтвердить эффективность/неэффективность ваших усилий. Соберите эти анкеты. Сохраните в течение года.
  5. Подготовьте конкретный, а не расплывчатый, отчёт по прошедшей программе с конкретными же рекомендациями, чтобы непосредственный руководитель знал, что делать. Причем копию отчёта по возможности представьте верхнему руководителю, чтобы он знал, что вы сделали. А ещё одну копию оставьте себе. Она вам может пригодиться при подведении итогов вашей работы или разборок на тему, кто виноват, в том, что не идут продажи.

Непосредственному руководителю.

  1. После прохождения тренинга, например, продаж, дайте участникам задание к ближайшему совещанию подготовить план действий, которые они предпримут, чтобы улучшить продажи.
  2. Проведите это самое совещание и заслушайте сотрудников по их планам. Дайте им задание, что надо делать и как работать. Договоритесь об обязательствах. Назначьте контрольные сроки. Внедрите изученные методики работы с Клиентами и рекомендации тренера, как фирменные стандарты вашей организации. Проговорите, что будут проводиться проверки, как в работе применяются знания, полученные в программе, и к нарушающим обязательства, будут применяться меры.
  3. Через пару недель организуйте проведение серии (не менее двух) акций «Тайный покупатель». Предъявите записи сотрудникам. Просто разберите на первый раз. Предупредите о последствиях неисполнения стандартов. Напомните о проведённой программе и обещаниях-обязательствах. Дайте задание ещё раз просмотреть/ прочитать методики.
  4. Через пару недель вновь проведите акции «Тайный покупатель». Предъявите записи сотрудникам. Разберите. Различите ошибки (от ещё некомпетентности) и нарушения (от нежелания). Накажите нежелающих рублём согласно стандартам работы и зарплаты. Проговорите, что будут проводиться проверки.

Старшему руководителю/ руководителю:

  1. Разработайте совместно с тренером стандарт действий для него по проведению обучения, исходя из ряда вышеуказанных критериев и своих специфичных пожеланий. Суть всех ваших требований к внутреннему тренеру – то, что вы будете считать эффективной программой. Отсюда выстройте материальные поощрения и санкции для внутреннего тренера за невыполнение установленных критериев.
  2. Используйте метод ежеквартальной/ полугодовой аттестации для персонала. В аттестацию заложите проверку знаний и умений сотрудников по техникам, которые давал тренер. Результат аттестации тоже будет зарплатным критерием для внутреннего тренера.
  3. Один из выходов, когда с продажами наступают проблемы – пригласить толкового внешнего консультанта, тренера-практика. Он посмотрит на ситуацию незамыленным взглядом, не постесняется сказать руководителю о причинах создавшегося положения, заодно «подтянет» профессиональный уровень вашего внутреннего тренера.

P.S. Последний свежий пример. Вчера лопнуло заднее стекло автомашины от мороза, я попытался купить или заказать аналог, прозвонил фирмам по 15-ти из двух городов… Чего только не наслушался! Итог: никто не захотел и пальцем пошевелить, чтобы хоть как-то послужить покупателю, а потом и повлиять на его выбор. Подавляющее большинство продавцов действовало по принципам «Алё… – Что хотели? – У нас нет… не знаю…» (ни «здрасте», ни до свидания, ни куда попал) и «Кому надо, тот сам позвонит/ приедет…» и т.п.) Про выяснение Ситуации и наличие информативных ответов на вопросы Клиента я уж не говорю… Про здравость ума тоже как-то спрашивать уже не хочется…
Грустно. Рассея-матушка. Дураки на дороге. И их очень много. Не поддавайтесь им. Берегите себя. Преумножайте свои продажи. Денег, Клиентов и информации никогда не бывает много…

Владелец ТКЦ «ИнтерАктив Стандарт» Олег Синявин.

208
Комментарии (11)
  • 4 марта 2010 в 09:57 • #
    Галина Иванова

    Олег, Vista - это Windows. Я полагаю, что Вы хотели приобрести ноутбук с ОС - ХР, но это практически невозможно - все ноутбуки идут с этой Вистой или без какой-либо ОС. У меня сын искал для своей девушки, объехал пару магазинов, и везде Виста. Обычно, покупают ноут, сносят Висту и ставят ХР. Поэтому Вам и впихивал продавец то, что есть, потому, что у них не было того, что нужно Вам.
    Допустим, вы пришли за колбасой, за Докторской, скажем, а в этом магазине нет Докторской, а только Молочная. Продавец, понятное дело, усиленно доказывает Вам, что Молочная гораздо полезнее Докторской. И где тут "криминал"?)))

  • 4 марта 2010 в 12:11 • #
    D S

    Да, что касается марок ОС, ты права. Конечно, я это знаю, но изложил неверно (птичий язык - :-))) Исправил.
    Однако, такие ПК есть. И мы именно такой и купили (возможно, твой сын недостаточно искал или не там).
    "...Поэтому Вам и впихивал продавец то, что есть, потому, что у них не было того, что нужно Вам.
    Допустим, вы пришли за колбасой, за Докторской, скажем, а в этом магазине нет Докторской, а только Молочная. Продавец, понятное дело, усиленно доказывает Вам, что Молочная гораздо полезнее Докторской. И где тут "криминал"?))) "
    Что касается, как ты говоришь, "криминала".
    "Криминал" есть. А точнее есть типовая ошибка менеджера, считающего, что если он знает пару трюков (типа "умник"), то он может впиндюрить свой товар любому покупателю. Это можно делать с покупателями-чайниками. НО!!

    Задача первая: различать Ситуацию и различать Клиента в связи с этим. Например Ситуацию такую:
    1. Когда ассортимент ваших товаров/ услуг не совпадает с потребностями Клиента. Либо содержит очень малые «пересечения». И Клиент, к тому же, понял это раньше вас. То есть он уже изучал вопрос, часто знает его лучше или/ и точно знает, что ему надо.
    2. Ассортимент ваших товаров/ услуг, хотя и затрагивает сектор потребностей Клиента, но есть менее затратные (и при этом не менее эффективные) способы решения его задач. И Клиент, к тому же, просчитал это раньше вас.

    Отсюда задача 2 продавца/ менеджера: определив ситуацию, СЛУШАТЬ такого Клиента, что точно он хочет, в чём нюансы, детали, "пикантные" особенности. Набрать информацию. Буквально ПОНЯТЬ Клиента. Попробовать подкорректировать осторожно - вопросами, намёками, нейтральными аргументами, если, как показалось, Клиент немного заблуждается. НО не спорить с ним, фактически доказывая, что Клиент, указанный в п.1,2 - "баран", а он, как оказывается, гораздо опытнее или умнее или уж, по крайней мере, считает себя таковым. (И что тут произойдёт тогда? ...)

    Задача 3 менеджера/ продавца предложить Клиенту решение. А решение в такой Ситуации может быть только одно. Иметь мужество "отпустить" Клиента, отказать. Сожалеть при этом. Если корпоративный стандарт или ситуация позволяет, подсказать, что можно сделать и как. ГОРАЗДО БОЛЬШЕ ШАНСОВ СОХРАНИТЬ ТАКИМ ОБРАЗОМ КЛИЕНТА.

    Таким образом, ошибки этого умника на поверхности: не определил верно Ситуацию, потому что не хотел слушать, а выполнял тупо поставленную задачу продать, спорил, "воспитывал" Клиента, причём диалог вёл сам с собой, видимо, используя заготовку, как учили, один к одному, НО НЕ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СИТУАЦИИ, не по реальным фактам. Никакой приём в такой ситуации работать не будет! Не будет и продажи.

  • 4 марта 2010 в 13:57 • #
    Галина Иванова

    Олег, ты говоришь сейчас. как истинный бизнес-тренер! поставь себя на место руководителя такого магазинчика! я уверена, что поощряется "впихнуть" то, что есть, если нет того, что нужно. А за "мужество "отпустить" можно и схлопотать по шее.))))

  • 4 марта 2010 в 15:24 • #
    D S

    На место того самого руководителя магазинчика я себя ставить не буду, потому что...
    1) Внимательно прочитай написанное. ЕСТЬ СИТУАЦИИ, когда можно и нужно произвести приём "Качественная замена", а ЕСТЬ СИТУАЦИЯ, когда это сделать невозможно, или: нецелесообразно или: ещё и запрещено.
    2) Ты, наверное, забыла, что у меня своя компания и целая куча персонала продающего. Поэтому я говорю. как вменяемый руководитель, который знает а) на какую целевую аудиторию Клиентов он работает, б) отсюда, какой Клиент купит, а какой нет. В результате только что один из наших менеджеров "схлопотал" за то, что он не "дожал" одного из Клиентов, а по другому случаю, он же - за то что "достал" Клиента, впустую затрачивая на него время своё и моё. ТО есть за то, что не различил ситуации, и действовал не применительно к ним, а тупо, с одним аршином.
    А до невменяемых директоров магазинчиков и некоторых сетей мне дела нет. Хотя магазинчики и МАГАЗИНЫ различать надо. Если руководители сетей вникать не хотят (при их объёмах считается, что 100-200 тыс.руб. не деньги, их задача создать поток в принципе, один-два покупателя отвалят - не проблема), то мне до них тоже дела нет. Правда, из 1-2-х могут сложиться десятки и сотни. Но если кто-то свои мозги "лечить" не хочет, мне тоже дела до этого нет.
    Ибо убеждать невнемлющего - самому нуждаться в совете.

  • 4 марта 2010 в 15:49 • #
    D S

    P.S. До какого момента мы будем дожимать Клиента? Пока он не пошлёт на три буквы и больше не будет ходить к нам (или к этому продавцу), потому что думает по типу: "... вот тупари, я ему одно говорю, а он мне своё толдычит, думает, я не разбираюсь что-ли... правильно, им главное - продать, вот он и впаривает... задолбали..." Ты что думаешь, ха-ха, Клиенты этого не понимают что-ли?? Ты не про свои ситуации в продажах, а?

  • 4 марта 2010 в 20:58 • #
    Галина Иванова

    нет. не про свои. у меня вместо бруса доску не впаришь, а вместо бревна. допустим, вагонку.)))))
    Олег, не злись))), но так поступают многие. я также хожу по магазинам и выступаю в качестве покупателя(вспомни "Впрок"). Где-то совершенно отсутствующий взгляд продавцов, где-то усиленное впаривание того, что тебе не нужно. И далеко не каждый руководитель понимает где эта золотая середина. Полагаю даже, что таких единицы и днем с огнем не сыщешь.
    Что до меня, то я сразу же "беру быка за рога" - говорю, коллега, я сам такой, так что давайте без "б"))))
    А подобных историй знаю немало, сама ежедневно выслушиваю, хорошо, что только по телефону, доходит до анекдотов:
    - Я вот неспроста звоню именно к Вам! (Ну, уважил, ну, молодец)
    - Ну, так Вы у нас будете закупать инструмент или не будете - с меня директор требует отчет по Вам! (хоть стой, хоть падай.)
    Думаю, надо бы подборку собирать для хохмы.
    И это еще ничего. Они сказали, я забыла, но когда читаешь безграмотные тексты с орфографическими ошибками, да с такими, что волосы дыбом встают! Прочла очередное предложение и одним махом. на одном дыхании написала тему, правда, все не досуг выложить.

  • 5 марта 2010 в 01:26 • #
    D S

    Да, тут и злится-то нечего. Мне, собственно, "по барабану", я же сказал...

  • 13 марта 2010 в 16:16 • #
    Дмитрий Розов

    Олег,по всей видимости продавец не знает ни о каких-либо операционных системах кроме Vista. Почему он вам не предложил Windows7? И под Windows7 очень хорошо идут программы для XP.

  • 13 марта 2010 в 20:28 • #
    D S

    Возможно, но скорее всего, здесь более похоже на то, что сказала Галина И. или просто продавца не научили слушать и слышать Клиента...


Выберите из списка
2011
2011
2010
2009