КРИЗИС УМА

Вот вы спросите: — А ты, ты что делаешь?
А я так, граждане, скажу: — Наболело ведь…
Вот не лили б воробьи слез за тризною,
Я б пера не заточил, да ни в жизни бы.
А. Розенбаум

Уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только все не впрок…
И.А. Крылов

Предисловие. Не так давно одни «лисицы», поняв, что старая система получения прибыли, созданная ими, больше не работает, запели новую кризисную песню, рассчитывая все перекроить заново, чтобы сохранить свой жирный кусок, а то и получить новый…

А одни «вороны», раскрыв рот и свесив крылья, как завороженные смотрели на лисиц и внимали их басням. Лисиц уж нет (они других ворон дурят), а эти вороны все сидят и оплакивают утерянный сыр и ждут, когда он вернется, вместо того, чтобы оставить насиженную ветку и лететь искать новый кусок.
Это происходит потому, что они (вороны) очень льстят своему уму и никак не могут признать свою ошибку или глупость. А именно после признания того или другого в голове появляется вопрос «Что делать?», а затем и ответ на него.

Начал разбирать сегодня разговор с руководителем одного СМИ, и мне вспомнились басня И.А. Крылова «Ворона и лисица». Как известно, в басне речь шла о лести одного персонажа в адрес другого. За лестью мгновенно у этого другого последовал припадок глупости – кризис ума со всеми вытекающими: «…сыр выпал, и с ним была плутовка такова».
Очень похожа ситуация и у людей – когда человек уже добившийся чего-либо (предприниматель или руководитель) почивает на лаврах, при этом крепко льстит себе в диалоге с самим собой, ублажая свое Эго. В результате принимаются решения, важные для собственного бизнеса или компании, но не очень умные и просчитанные. Слушая такую самолесть, Эго этого человека еще более крепчает и становится сильнее его Разума. Тогда неизбежно наступает Кризис ума. У самого себя.

Тут очень кстати на помощь приходит мировой кризис. Удобно свалить на него все просчеты и свое нежелание шевелить мозгами. Особенно хорошо свалить на кризис свое бездействие. Многочисленные стоны об ужасах кризиса, доносящиеся еще недавно (порой и до сих пор) с экранов телевизоров, страниц газет и Инета прямо побуждают затаиться и ожидать, когда все вернется и будет по-прежнему.… Но ожидать в этом случае придется краха собственной фирмы.

Известный бизнесмен и бизнес-тренер Ю. Мороз (ШСД) провел аналогию между состоянием «патологической» глупости/высокомерия и слабоумием. Смотрите: согласно справочнику «Медицина», М.,1966 г. «слабоумие – есть расстройство мышления, в результате которого у человека снижается способность понимать связь между окружающими явлениями (причинно-следственную связь – прим. С.О.), утрачивается способность отделять главное от второстепенного, утрачивается критика к своим высказываниям, поведению…».
Чем не Кризис ума! Один мой знакомый предприниматель, прочитав статью, всерьез обиделся на меня, хотя его или чьей-то другой фамилии я не называл… Кто кого сравнивал? А вот, если у кого-либо возникла аналогия – стоит подумать, а не обижаться.

При Кризисе ума руководитель, предприниматель не ведает, не понимает, что творит.
Резко падает его личная эффективность. Вместо того чтобы вселять в сотрудников уверенность, эффективнее работать – удвоить свои усилия и того же требовать от персонала, усилить контроль над процессом – руководитель начинает работать меньше, порой перестает появляться на работе вообще, ослабляет контроль над работой персонала и идет на поводу у всяких нытиков, которые и раньше-то «плакали», а при первых серьезных трудностях вообще начинают паниковать. При этом принимаются решения, которые можно принять только изрядно не тверезым.

Свежий и, к сожалению, ТИПОВОЙ для ряда предприятий пример не вполне просчитанных действий.
Тот самый разговор с одним из руководителей СМИ.
Он, руководитель, сетует на то, что вот, мол, их тоже коснулся кризис. Когда я спросил: «Как?» – он ответил, что сокращается прибыль, падает количество заказов… Мы начали разбираться, в чем дело. Выяснилось в том числе, что их менеджеры, продающие рекламу (и так не шибко грамотные и умелые), не могут справиться с возражениями рекламодателей, тоже сетующими на кризису менеджеров не хватает аргументации (что вполне понятно). В результате стал сокращаться исходящий поток ежедневных звонков потенциальным Клиентам (кому же охота получать регулярные «нет», да еще с приставкой «кризис»), а с ними входящий поток заказов рекламы. У менеджеров опускаются руки, пропадает мотивация…
Вместо того чтобы проанализировать ситуацию (в т.ч. и собственные внутренние «косяки»), принять «сильное решение» и перестроить работу в ногу со временем (например, нормировать количество звонков сотрудников новым Клиентам, создать стандарты переговоров, усилить контроль и др.), все жалуются друг другу на кризис, бездельничают и ищут, куда бы сбежать, или ждут «нового» подъема.
В ходе дальнейших обсуждений я узнал, что они (руководство) нашли рецепт, приняли антикризисную программу – сократить издержки! Вроде бы неплохо. Правда, под издержки попали большинство самих менеджеров. Их сократили, оставив по минимуму – трех из семи (что, впрочем, может быть и резонно), но этих трех активной работой тоже не загрузили. Попало под издержки и обучение (!) оставшегося минимума. Его упразднили пока, как несвоевременное! Это был особенно «сильный» ход, учитывая, что у сотрудников итак не получались переговоры.
Все стали ждать, когда пройдет кризис и «трясти» старых Клиентов. Результат таких антикризисных мер несложно предугадать.

Прим. В фирмах, не относящихся к СМИ, в «антикризисные меры» обычно попадают и затраты на рекламу, а это тоже инструмент исходящего потока фирмы (если, конечно, реклама качественная). И это есть очередная глупость, говорящая о непонимании роли рекламы или неумении работать с ней.

Таким образом, и при таком подходе руководство иной компании САМО устраняет основные инструменты ИСХОДЯЩЕГО ПОТОКА компании, приносящие прибыль, а именно: сокращается ассортимент услуг и товаров, упраздняются менеджеры активных продаж и количество переговоров, прекращается обучение персонала методам работы в новых, более сложных условиях, и, собственно, реклама своих товаров и услуг и др.
Как следствие, ВХОДЯЩИЙ ПОТОК заказов, а с ними и прибыли компании, окончательно иссякают, поскольку известно, что «сосуды сообщаются», а «круговорот воды в природе» по-прежнему существует (физику нужно было учить в школе).

Давайте еще раз поразмыслим. Как вам такие антикризисные меры? Что последует за такими решениями?
Если у предпринимателя или руководителя нет Кризиса ума – ответ очевиден! Как в том анекдоте: «Чукча, ты зачем сук рубишь…».

Что же здесь можно предложить хотя бы в общем плане?

Во-первых, выкинуть насовсем из своих мозгов слово «кризис», запретить его мусолить по своей компании! Принять, как данное, что есть НОВОЕ КАЧЕСТВО РЫНКА, и что другим он уже не будет. Принять, как данное, что в ближайшие три-четыре года Вам придется снова, как раньше хорошо поработать, заново доказывая, чего Вы стоите. Кризис – это время перемен, время передела, и в это стоит включиться. Если, конечно, Вы не раздумали жить хорошо…

Во-вторых, крепко подумать, проанализировать ситуацию в своей компании и поставить цели или откорректировать имеющиеся. Думать лучше «со товарищи», близкими и надежнымио проблемах фирмы и ее задачах, о новых или дополнительных путях развития. Подумать не просто так, вслепую, а, используя какую-либо матрицу, скажем, логическую схему Э. Боно, которая позволяет найти выход практически в любой ситуации. Если с аналитическим мышлением туго, не кормить свое Эго, а признать это. И пригласить хорошего консультанта-практика, который, как минимум, умеет ставить умные вопросы. Результатом думанья должны стать цели. Их придется откорректировать уже самому.

В-третьих, оценить все свои ресурсы, в том числе, человеческие. Снова используйте матрицу, например, модель BSC, в т.ч. 4p маркетинг, дополнительно подойдет и SWOT-анализ.
Сократить реальные издержки, которые не работают на исходящий поток Вашей фирмы (в первую очередь свои собственные). Выгнать весь мертвый людской балласт. Я имею в виду ноющих бездельников, изображающих бурную деятельность. Не ошибиться! Параллельно подобрать новых сотрудников, ищущих работу и готовых в кризис работать активно (таких, кстати, традиционно мало).
Вести нормирование количества и времени действий сотрудников, приносящих потенциальную прибыль. Усилить контроль за выполнением этих норм.
Разработать и внедрить стандарты ведения переговоров, вплоть до введения речевых модулей ответов на типовые вопросы и возражения Клиентов.
Обучить новых и оставшихся сотрудников этим методам работы в новых условиях. Да, да, именно! Повторяю, ОБУЧИТЬ ПЕРСОНАЛ методам поиска и привлечения Клиентов. Пригласите хорошего специалиста. Это окупится. Сотрудники тоже, как и Вы, «не семи пядей во лбу», им тоже нужен приток новых идей для работы и дополнительная мотивация в нелегкое время. Профессиональные кадры могут решить любые задачи, непрофессиональные – только жаловаться на кризис.
Основная задача обучения – научить сотрудников отправлять подальше, в базу данных Клиентов «невменяемых»: вечно ждущих «у моря погоды», вечно обещающих «завтра», вечно говорящих, что «пока нет денег» и т.п.и затем сразу же искать новых, которые, как и Ваша фирма хотят развиваться. Параллельная задача – научить убеждать Клиентов, аргументировать, предлагать взаимовыгодные условия. Для этого вам и понадобятся стандарты, речевые модули…
Поиск новых Клиентов – процесс постоянный. Повторяю, постоянный…
Измените свой подход к рекламе. Работайте только с теми СМИ, у которых целевая аудитория совпадает с вашей целевой группой Клиентов. При подаче рекламных сообщений необходима творческая изобретательность и методичная регулярность, чтобы у потенциального покупателя сложился и/или совпал положительный стереотип о ваших товарах или услугах. При этом постоянно должен ОТСЛЕЖИВАТЬСЯ и ОЦЕНИВАТЬСЯ эффект рекламы в СМИ, дабы не выбрасывать деньги на ветер. Тогда реклама не будет попадать в издержки. Не забудьте отследить также, что и как делают Ваши сотрудники с Клиентами, пришедшими по рекламе. Пятая колонна, как раз, часто внутри компании…

В-четвертых, создайте, наконец, и примите план развития Вашей компании с учетом сложившейся обстановки, рассмотрев несколько возможных вариантов развития, в том числе, и в самом худшем случае. План писать у нас не любят, а если и пишут, то традиционно «от фонаря». Зато очень любят «пальцем в небо». Поэтому бывает, что развиваться уже поздно, вовремя не подумали – и на самом деле нужно все сворачивать. Тогда Вам нужно будет план сворачивания, который тоже надо будет создать.

В-пятых, (если Вы выбираете вариант развития, а не похорон) усильте контроль за работой персонала (в его обучение вложены деньги) и побудите его работать вдвое интенсивней (проведите собрание, объясните ситуацию, повторяю, введите, наконец, ежедневные нормы и регулярную отчетность, поощряйте, благодарите, приводите в пример…). Поверьте, резервы времени у персонала (как и у Вас) всегда есть! Это проверяется тем же самым Хронометражом. Статистика говорит о том, что производительность труда наших работников в 3–4 раза ниже, чем европейских, а мой опыт показывает, что эффективность работы сотрудников в любой компании можно увеличить минимум в два раза. В смутное время нужно научиться быть более жестким (на войне, как на войне)но справедливым!

В-шестых, усильте собственную переговорную деятельность. Вместо того, чтобы отторгать поступающие предложения, принимайте их… НО! Только те, которые могут быть полезны Вам и Вашей фирме.

В-седьмых, хватит болтать и переживать. Надо действовать, действовать, делать. Отсидеться не получится. Замучаетесь отсиживаться. Кризис кончится далеко не завтра. Поэтому надо включать мозги и браться за дело.
Когда есть что делать, и таких дел много – Кризис ума исчезает. Творческих Вам успехов в Вашем предпринимательстве.

P.S. Кстати. Хотите проверить себя на Кризис ума?

Напишите на бумаге Главные цели своего бизнеса (компании, отдела) в этом году. Напишите. Нет, я понимаю, что Вы и так знаете. Но напишите все же… А теперь с интервалом в 15 мин составьте Хронометраж действий во время своего вчерашнего и сегодняшнего рабочего дня, а можно ещё и завтрашнего. Составьте, составьте. Большинство начинает умничать (типа «и что с того?» или снова «да, я и так знаю…») и не пишет ничего и не составляет. ЭТО И ЕСТЬ КРИЗИС УМА.
Почему? Потому что простой Хронометраж известен, как метод Любищева, который (ДОКАЗАНО!) позволяет в РАЗЫ повысить собственную эффективность.

Те, кто все же составил Хронометраж, посмотрите, сравните – каковы Ваши записанные цели и каковы Ваши действия по их достижению (см. Хронометраж). Если цели и действия очевидно в совершенно разных направлениях, к тому же действия хаотичны и мелки, а провалы во времени регулярны и имеют тенденцию к увеличению, при этом велико Ваше желание оправдать себя (что Вы и делаете) – ЭТО КРИЗИС УМА. На вопрос «почему?» отвечать уже не буду. Думаю, понятно почему…

Есть и третий вариант. Если ваши цели и действия совпадают, но они направлены не на продвижение вашего продукта, а на сокращение всего и вся, и пережидание – ЭТО КРИЗИС УМА. Исключения здесь бывают, когда предприниматель слишком поздно понял, что у него был «припадок», и бизнес уже в состоянии краха. Осмысленные действия по сворачиванию здесь могут быть вменяемы.

Может быть, эти варианты неисчерпывающи, но Вам-то что с того? Ищете оправдания, что у Вас Кризиса нет?
Осторожно! Если человек не признает свою болезнь, известно, что лечение не будет успешным, точнее – просто не будет лечения. Зачем лечить то, чего как бы нет…

В заключение. Умничающим критиканам, ничего не предлагающим. Я знаю, что в этой статье я, возможно, не вполне корректен. Я знаю, зачем я это делаю. Я знаю, что этот план не исчерпывающий и не универсальный. Я знаю, для того, чтобы разработать более конкретный перечень мероприятий, нужен индивидуальный подход к проблемам предприятия. Я знаю… Смысл статьи в другом. Оценить свое Эго (не моё) и свои решения, если не до их принятия, то хотя бы после…

«Я просила Бога забрать мою гордыню, и Бог ответил мне – нет. Он сказал, что гордыню не забираютот нее отрекаются». Мать Тереза.

«Тот, кто знает таблицу умножения, кажется высокомерным в разговоре о таблице умножения с теми, кто ее не знает». Ю. Мороз.

«Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако еще больше им нравится сопротивляться и не делать, того, о чем им говорили. Именно поэтому они, прежде всего, запутываются в ненависти к тому, кто им советует что-то делать». К. Кастанеда.

«Самое худшее, что может сделать человек для собственного развития в ответ на здоровую критику – это обидеться, вместо того, чтобы подумать и сделать выводы. Обида, как известно, напрочь отключает разум». О. Синявин.

С уважением, Олег Синявин, стратегический директор ТКЦ «ИнтерАктив СТ»

197
Комментарии (1)

Выберите из списка
2011
2011
2010
2009