УПРЕЖДАЮЩИЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ ОШИБОК РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ...

УПРЕЖДАЮЩИЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ ОШИБОК РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ТЕХНОЛОГИИ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ

УПРЕЖДАЮЩИЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТИПОВЫХ ОШИБОК РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ТЕХНОЛОГИИ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ
Типовые ошибки:

  1. Известный в ТРИЗе «Несистемный (поверхностный) подход»: постановка цели «активизация продаж», при этом – отсутствие самой системы и технологии активных продаж в голове у руководителя (как всё должно происходить).
    Попытка ввести активные продажи, не делая системные изменения. Непонимание взаимосвязи единой цепочки: структура фирмы – разделение функций менеджеров с соответствующим разделением обязанностей и прописанием их согласно структуре фирмы – создание и введение более подробных инструкций — стандартов деятельности менеджеров активных продаж (МАП) и менеджеров по текущему обслуживанию (МТО) – обучение персонала умению исполнять эти стандарты и регулярно-периодические тренировки здесь – коррекция системы стимулирования под функционал и стандарты – коррекция системы администрирования и контроля с уходом от формального контроля и переходом на методы действительно реального контроля…
    Попытка проскочить на русский «авось», НЕжелание вникать! Исходя из этого (см. ниже):
    Результат:
    Провал самой идеи внедрения активных продаж и связанной с ней цели руководителя и, соответственно, намеченных результатов: "У нас активные продажи не пошли…». В связи с этим по-прежнему нахождение компании в режиме «ручного управления» (термин MBA). Размотивация менеджеров, рост их невменяемости: «Мы же говорили, что у нас это не пойдёт/ не получится и т.п.» и как в том анекдоте: «Ага, фиг ему (шефу), петь (работать) хотел заставить…»
  2. Известная в ТРИЗе ошибка под названием «Путанка», когда из контекста системы вырывается одна задача, лежащая на поверхности: попытка решить вопрос по внедрению активных продаж половинчато: «А давайте обзвоны новых Клиентов «повесим» на МТО, пусть работают …
    Результат:
    Новых Клиентов не будет, будет замещение важной работы менее важной («лень второго уровня»). Невыполнение эталонов по новым контактам.
  3. Та же «Путанка», но, наоборот: МТО из числа наиболее способных переводится в МАП, и ему ставятся задачи по поиску и привлечению, а он этого делать не умеет… К тому же освободившуюся должность МТО часто закрыть сразу некому… А постоянные Клиенты обращаются в фирму каждый день. А обслуживать их некому. Фактически ими снова начинает заниматься новоиспечённый МАП…
    Результат:
    Новых Клиентов не будет, т.к. МАП будет «разрываться», а потом, сравнив, быстро поймёт, где более лёгкий хлеб… Невыполнение эталонов продаж.
  4. Разновидность предыдущей ошибки, но из области тактического управления (SMART): на МАП возлагается только ответственность за количество контактов, но он не обеспечивается инструментами продаж, ресурсами, полномочиями. Например, МАПу не выделяется отдельный или свободный телефон, или он сидит вместе с продавцами розницы/ МТО в торговом зале, или нет отдельного ПК/ Интернета, или отсутствует переговорный конструктор, или встречи по звонкам МАП могут быть назначены, но выезжать на них некому и некогда (отсутствие в фирме полномочных переговорщиков) и т.п.
    Результат:
    Невыполнение эталонов (нормативов) по новым контактам. Провал продаж.
  5. «Сравнение несравнимого». Непонимание руководителем в частности, что результаты продаж при новых обзвонах в ряде отраслей могут быть несравнимы с результатами текущих (оптовых или розничных) продаж в связи с большим количеством отказов при новых звонках. Сравните: Клиенты сами идут в фирму (потребности созрели) и Клиентам звонят, пытаясь сформировать у них потребности. Расхожее ошибочное суждение дилетантов от продаж: «Продать можно любому Клиенту и любой товар…». Часто бывает, что результаты «холодных» обзвонов могут быть значительно отсрочены по времени (на 3–6 мес.) и то при выполнении условий п.1
    Результат:
    Регулярные разносы МАП за низкий оборот продаж по новым Клиентам. Потеря мотивации и уход менеджеров из компании.
  6. Требование от сотрудников 100% результатов практически по всем переговорам с Клиентами.
  7. Непонимание, что ассортимент вашей продукции/ услуг может совсем не совпадать с потребностями Клиента, либо содержать с ними очень малые «пересечения». И Клиент, к тому же, понял это раньше, чем вы. А понятно стало это только на повторных прозвонах или на встрече. А время уже потрачено…
  8. Непонимание, что ассортимент ваших услуг, хотя и затрагивает сектор потребностей Клиента, но у него есть менее затратные (и при этом не менее эффективные) способы решения своих задач. И Клиент, к тому же, просчитал это раньше вас. А понятно стало это уже, когда время потрачено….
    Результат:
    Нагоняи сотрудникам без разбора, кто прав, кто виноват. Требование результатов во чтобы то, ни стало (по ряду Клиентов), но не там, где нужно. Размотивация менеджеров. Дуроломство.
  9. Отсутствие стандартов продаж. Известная в ТРИЗе ошибка «Изобретение велосипеда». Непонимание руководителями, что «тропа всегда умнее путника», а простроенная технология умнее сотрудника, например: «Да зачем нужны эти речевые модули, и без них можно хорошо продавать…/да зачем готовить этот сценарий разговора, только время терять – главное, больше звонить…». Больше, не значит качественнее.
    Результат:
    Быстрое сокращение потенциальной базы данных. Увеличение числа отказов. Размотивация МАП, провал новых продаж.
  10. Непонимание, что для наработки и отладки технологии нужно время и вникание самого руководителя в процесс, попытка решить задачу активизации продаж наскоком, за счёт усиления словесно-морального давления на менеджеров = «Несистемный подход» = дуроломство…
    Результат:
    Отсутствие результатов, снижение авторитета руководителя в глазах подчинённых.
  11. Непонимание руководителями технологии активных продаж (ТАП): отсутствие понятия затрат разного времени на разные действия МАП, внешне похожие, например: звонки новые, повторные и отложенные, направление нецелевого и целевого КП, предварительная разведка и подготовка сценария разговора… Непонимание, что в технологии АП существует эффект «снежного кома», чем больше новых звонков, тем больше звонков вторичных и отложенных… Не учёт этого при построении эталонов продаж. Ничем не обоснованное завышение эталонов (норм) продаж.
    Результат:
    Невыполнение эталонов (нормативов) по новым контактам. Быстрое сокращение потенциальной базы данных. Увеличение числа отказов. Размотивация МАП, провал новых продаж.
  12. Нарушение технологии SMART. Разная постановка задач МАП разными руководителями фирмы, постановка задач без сроков или слишком обще – на додумывание сотрудника (в ТРИЗе – это «Глобализм»): например: «Главное количество звонков!» и сотрудник искренне считает, что надо гнать количество, никак не увязывая это с продажами.
    Результат:
    Низкая эффективность продаж. Размотивация МАП, провал новых продаж.
  13. Выдача менеджеру ограниченной базы данных для обзвонов, результат – значительное ограничение положительной результативности контактов, а затем разносы МАП за низкую эффективность звонков. Непонимание также, что результаты «холодных» обзвонов могут быть значительно отсрочены по времени.
    Результат:
    Низкая эффективность продаж. Размотивация МАП, провал новых продаж.
  14. «Тупик». МАП ставится задача на привлечение «чужих Клиентов», но в компании не выстроены преимущества, нет конкурентных отличий продукции/ услуг. По сути, нечем «увести» Клиента, не желающего менять «шило на мыло», нечего ему дать. Или такие преимущества не существенны («Овчинка выделки не стоит»).
    Результат:
    Низкая эффективность продаж. Размотивация МАП, провал новых продаж.
  15. Некачественное исполнение обязательств перед Клиентами. Системные сбои. Менеджеру ставится задача на привлечение новых Клиентов или возвращение старых, но ваша фирма не обеспечивает пакет услуг на должном уровне, и это не разовый случай, а хронический сбой. Здесь одними нагоняями и речевыми модулями ситуацию НЕ «починить». Сначала надо выстроить технологию работы, исключающую ошибки.
    Результат:
    Низкая эффективность продаж. Размотивация и развращение МАП, провал новых продаж.
  16. Ошибки тактического управления. НЕвведение нового МАП в должность, НЕ проведение регулярного обучения нового сотрудника, НЕ сопровождение его в начальных продажах, бросание его «на произвол судьбы», НЕ закрепление за ним наставника. Непонимание, что у нового сотрудника, как минимум в течение 2–3 месяцев может практически не быть результатов при такой «системе». Постановка на вид новичку, разносы его, угрозы ему увольнением в течение первых месяцев работы вместо поддержки, похвалы и одобрения.
    Результат:
    Размотивация МАП, уход сотрудника.
  17. Ошибки тактического управления. Нерегулярное обучение (тренировки) персонала, Наивное полагание, что одноразовая тренировка мозгов всё-таки отличается от одноразовой утренней гимнастики. Упорное нежелание инвестировать время и силы в подготовку персонала.
    Результат:
    Низкая компетентность менеджеров. Низкая эффективность продаж. Хроническое недополучение прибыли фирмой. Рост невменяемости МАП.
  18. Отсутствие грамотно выстроенной системы материальной мотивации за продажи – зарплаты МАП. Оплата работы МАП от прибыли или от оборота. Отсутствие связи зарплаты с конкретными действиями менеджера согласно функционала, часто и отсутствие самого функционала.
    Результат:
    Шаманство сотрудников (наведение «тени на плетень», искажение истинного положения дел, сведений о результатах деятельности и т.п.).
  19. Ошибки тактического управления. Отсутствие системы НЕматериальной мотивации МАП и дефицит исполнительного управленческого мастерства г-на Руководителя, в том числе:
  20. умения качественно распределять и ставить задачи,
  21. умения использовать разные подходы/ приёмы к разным типам сотрудников,
  22. умения аргументировать и убеждать, приводить доводы, обосновывать в необходимых случаях те или иные нововведения, свои действия,
  23. дефицит нормальной человеческой коммуникации с сотрудниками, в том числе, неформальной,
  24. дефицит умения обучать на личном примере и давать обратную связь сотруднику в связи с его обучением,
  25. умения давать оценку действиям сотрудников, в связи с этим — умения действительно искренне хвалить, чтобы менеджер почувствовал это — до слёз и действительно взыскивать (без крика!) так, чтобы менеджер прочувствовал это тоже, если надо — до слёз),
  26. отсутствие реального контроля за работой менеджеров в полном объёме (арсенале) его методов — как гласных, так и негласных, в том числе, отсутствие учёта результатов работы сотрудника и системы отчётности. Запускание процесса организации ежедневной работы по продажам на самотёк. Полагание, что ваши менеджеры – ангелы, и они расхлопаются крыльями оттого, что даже простроены все предыдущие элементы ТАП или Стратегической Цепочки инструментов управления продажами, и даже «включена» система материальной мотивации. Не будет работать никакая система, если г-н Руководитель не умеет нормально взаимодействовать с людьми.
    Результат:
    Несрабатывание системы. Низкая эффективность продаж. В отсутствие поддержки руководителя перегорание МАП от множества неудач и моральный слом от постоянного звонкового стресса. Размотивация и развращение (при отсутствии контроля) МАП, рост его невменяемости. Развитое шаманство (наведение «тени на плетень», искажение данных) среди сотрудников. Хаос в отделе продаж.
  27. И другие…
660
Комментарии (0)

Выберите из списка
2011
2011
2010
2009