Синэргия партнерства, может ли это работать?
26 июня 2009 в 06:49

Синэргия партнерства, может ли это работать?

Тема данного топика, который я бы хотел обсудить, частично позаимствована мной из бизнес модели компании Аманд, (надеюсь директор компании Аманд, Михаил Андреев присоединится к данной группе и поучавствует в дискусии), а частично отражение моих собственных мыслей о том, как построить мультивендорную ИТ компанию.
Начну со своих идей, о создании мультвендорного системного интегратора покрывающего всю страну.
Не секрет, что, многие ИТ компании в настоящий момент идут от продуктов, но продуктов умеющих все в природе не бывает (например, только на одном конкретном заводе ST микроэлектроникс используется порядка 300 информационных систем) ERP системы не умеют делать то, что делают МЕС системы, МЕС системы не умеют делать то, что делают PDM/PLM системы, PDM/PLM не умеют делать то, что делают SCADA системы, SCADA системы не умеют делать то, что делают EPM системы и так далее. Идея одной большой зеленой кнопки ERP системы или BI системы, кторую продавали многие ИТ вендоры, это МИФ, который умирает, так толком и не родившись.
Предприятие которое внедрило ЕРП с большой вероятностью начнет внедрять BI, предприятие которое внедрило BI и ERP с большой вероятностью возьмется за MES (если это производственное предприятие разумеется), затем SCADA, затем…К чему это я? К тому что компания знающая отраслевую специфику, и бизнес в конкретной отрасли, и способная предложить большой спектр продуктов, заведомо выигрывает у моновендорных компаний за счет синергии кросс сэйла. Впрочем эти идеи не новы, многие системные интеграторы, такие как IBS, Lanit и т.д. имеют структуру отделов продаж нацеленную больше на индустрии, чем на продукты, и структуру консалтинга знающую разные продукты. И такие компании безусловно будут вытеснять небольшие компании, за счет того, что сделав проект ЕРП, которым довольны заказчики, наладив связи они предложать заняться и реконструкцией той же сети, или СКС, и с большой вероятностью выиграют, у небольшой локальной региональной компании, занимающейся только сеть. Так я пришел к выводу, что максимальная выживаемость либо у обитателей рыночных ниш, в которые не полезут большие компании, либо у мультивендорных компаний, покрывающих большой спектр ИТ потребностей предприятий и имеющих Синэргию кросс сейла. Но построить такую компанию с покрытием всей страны задача практически нереальная и очень дорогостоящая, как за счет необходимости инвестиций в открытие новых офисов обучение новых людей, так и из за того, что не нужны в каждом городе и на каждой площадке специалисты по всему. Что имеет смысл строить?
Имеет смысл строить системного интегратора с двумя типами офисов Front ofice (или продающий офис) и Back ofice (центр компетенции по продукту или индустрии) и количество Front ofice и Back ofice должно быть разное, например чтобы покрыть всю страну SAP практикой, необходимо иметь достаточно большое количество офисов, продающих SAP, но в тоже время иметь мощный центр компетенции где нибудь в Саратове, где количество SAP проектов не такое и большое, достаточно бессмысленное занятие, проще иметь один центр компетенции в регионе, который будет поддерживать весь регион.В Саратове же (Саратов взят просто для примера, возможно я ошибаюсь насчет емкости рынка Саратова) надо иметь центр продавцов и пару консультантов по поддержке и pre sale для поддержки существующих клиентов. К чему я толкаю эти банальные идеи, к тому, что компании в Саратове достаточно непросто, и возможно бессмысленно организовывать САП практику крупоному интегратору, в тоже самое время, небольшой компании организовывать САП практику на маленьком рынке тоже не по зубам. А вот двум компаниям, интегратору имеющиму необходимые ресурсы для организации практики САП и местной Саратовской компании желающей предоставить своим заказчикам более полное покрытие ИТ потребностей, и имеющей базу контактов в регионе и куда большие возможности по созданию контактов, партнерство возможно и имеет смысл оганизовывать. Какие решения рынок предлагал для таких партнерств до кризиса? Либо небольшие компании приходили в крупные интеграторы со словами у нас есть для Вас потенциальный клиент, и большие интеграторы давали небольшое коммерческое вознаграждение компании за то, что она помогала продать, либо потенциальный клиент сам связывался с большими интеграторами просто игнорируя местные ресурсы и гонясь за именем. Таким образом клиент переплачивал большому интегратору, который привозил своих консультантов в регион, платил командировочные и т.д. Большой интегратор оплачивал избыточность сейлс машины, которая дистанционно охватывала регионы, в которых у интегратора не было sales офисов.В условиях кризиса и экономии бюджетов мне видится куда более эффективным другое решение.
Перенос технологий, модель Amand. Работая одним из менеджеров проекта, в проекте по переносу технологий, в рамках которого переносились также и информационные системы, я неплохо изучил практику западных микроэлектронных гигантов (работая и общаясь с ведущими мировыми интеграторами на ежемесячных проектных митингах в Лондоне, в пригородах Ницы, в Дрездене, в Москве и координируя деятельность более чем сотни ИТ специалистов работяющих в проекте, у меня были возможности научится многому новому для себя, не смотря на 20 летний опыт в ИТ) имеющих большое количество заводов по всему миру. Они не занимаются тем, что, развивают технологии одновременно на всех 40-50-60 заводах, а выделяют лидирующие заводы по направлениям, куда и кидают все усилия и бюджеты, а затем если эта технология оправдывает себя, то специальная команда переносит данные технологии или подходы по другим площадкам, так есть центры компетенции по ИТ, есть центры компетенции по тех процессам, центры компетенции по дизайну и R&D. Недостающий момент синэргетической модели я встретил, пообщавшись с Михаилом Андреевым из компании АМАНД, Аманд это компания не внедряющая Аксапту в чистом виде, несмотря на то, что, там чуть ли не все сертифицированные Microsoft тренеры. Я работал с Михаилом на проекте внедрения аксапты 8 лет назад, и уже тогда он был очень силен в функционале аксапты и был одним из создателей и идиологов Axforum. Модель Аманд не в том, что они внедряют Аксапту, а в том, что, они занимаются переносом технологий, помогают партнерам или новым компаниям создать практику внедрения аксапты обучить консультантов. Практически таже модель микроэлектронных гигантов, только в исполнении уже между компаниями а не внутри одной компании. Перенос технологий в чистом виде. Еще Ф. Котлер в маркетинге консалтинговых услуг писал, про white hair (седовласые эксперты) компании и commodity (ширпотреб). Модель white hair очень дорогая, и ее мало кто использует, чаще используется модель commodity (ширпотреб) когда в компании есть или когда то были эксперты которые сделали пару проектов, а дальше набирается молодежь и делает проекты также и по тем же методологиям и документам, которые были созданы экспертами. Такая модель не только у большинства Российских интеграторов вроде того же IBS и Ланита, но и у большинства западных компаний, тот же Делойт, Биринг Пойнт, или Эрнст и Янг это классическое commodity. И это хорошо зарекомендовавшая себя бизнес модель переноса технологий.

Ну а теперь суть моей идеи, которую я бы хотел обсудить с участниками данной группы:
Создается сеть из бизнес компаний имеющих уникальную экспертизу в чем либо в ИТ (ERP, MES, SCADA, BI, EPM, DocFlow, ИТ инфраструктура) и региональных партнеров желающих открывать у себя практики в данных областях и имеющих доступ к клиентам. Условия сети, экспертные компании, центры компетенции, сами не продают, либо очень ограничено продают конечным клиентам, их задача только участие в проектах и помощь компаниям участникам в создании практик по продуктам или услугам.
Что это дает для продающих компаний, возможность продавать очень широкую линейку продуктов и сервисов самостоятельно, от собственного имени, и развитие самостоятельной компетенции (в случае если они считают, что, регион имеет достаточный размер для создания центра компетенции) и используя все ресурсы эскпертных компаний. На первый взгляд не так и мало.
Я встречал на этом сайте крики о помощи, вроде помогите найти клиентов небольшой компании прокладывающей сети. Найти клиентов в кризис, не имея уникальных услуг, и имея сотню конкурентов пососедству? Нереально! А вот продать имеющимся клиентам дополнительные сервисы вполне реально.
Что это дает экспертным компаниям? возможность совершенствоваться в области узкой специализации, без сокращения персонала и борьбы с ограниченными возможностями продаж.
ЧТо это дает всем участникам сети, на мой взгляд синэргию и возможность за счет большей гибкости подбирать те куски, которые сейчас остаются на рунке неподобранными, либо за них переплачивают (как в примере с работой крупных интеграторов в небольших регионах)
Вот собственно сильные и слабые стороны данной схемы, проблемы и возможности я бы хотел обсудить.

158
Комментарии (0)

Выберите из списка
2009
2009