Top.Mail.Ru
Последняя информация о COVID-19
Кто должен разрабатывать стратегию в компании?
20 апреля 2010 в 17:20

Кто должен разрабатывать стратегию в компании?

Кто должен заниматься разработкой стратегии в компании?

Как мне кажется, ошибочно полагать, будто стратегия — удел собственника и генерального руководства.

Компании, в которых работа поставлена именно так, становятся заложниками того, что сотрудники, которые эту стратегию будут реализовывать, станут (вольно или невольно) транслировать мысли и думы одного-двух-трех человек.

Возможно ли при таком подходе развитие компании? И каким будет это развитие?

1802
Комментарии (39)
  • 20 апреля 2010 в 18:29 • #
    Александр Крылов

    развития не будет.. слишком субъективное мнение будет...
    у руководителя своих задач хватает!

  • 20 апреля 2010 в 18:41 • #
    Алексей Мишин

    Александр не очень понял Вашу мысль

  • 20 апреля 2010 в 19:07 • #
    Владимир Тюшин

    Алексей, а что Вы понимаете под термином "стратегия"?

    У собственников и топов должно быть согласованное видение бизнеса. Если этого видения нет (или оно не согласовано) - любая стратегия будет неправильной (или - такой же "правильной", как и любая другая). "Если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то тебе не важно, в какую сторону идти - куда-нибудь ты обязательно попадешь" (с, Кэйтапиллар)

    Если видение есть - подготовить документ, обьектвирующий это видение на операционный уровень управления - задача сугубо техническая. И заниматься этим должны корпоративные бюрократы, которым иметь собственное мнение - признак низкого профессионализма.

    Можно и без документа, если топы умеют эффективно транслировать свои установки на низкие уровни управления... У харизматических топов - это сплошь и рядом. Для таких стратегию писать - только бизнес калечить...

    А возлагать на функциональных директоров разработку стратегии - значит, неэффективно использовать дорогостоящие ресурсы. Не за то функциональным директорам деньги платят...

  • 21 апреля 2010 в 08:29 • #
    Алексей Мишин

    Владимир, на мой взгляд ( и я это вижу на примере своих клиентов) - тупо следовать разработанной стратегии наверху, сотрудники сегодня уже не хотят! И это правильно

    В вашем ответе есть одна "ловушка" - принимать участие в разработке стратегии и "возлагать на функциональных директоров разработку стратегии" не суть одно и тоже

    Как я люблю говорить своим клиентам - ВМЕСТЕ, а не ВМЕСТО.
    И многие руководители сегодня стали это понимать

  • 21 апреля 2010 в 09:09 • #
    Владимир Тюшин

    Ну не знаю, правильно ли однозначно, бизнес бизнесу рознь, скорее "чаще правильно чем наоброт". Но в любом случае - стратегия должна включать мотивацию на достижение своих целей (и сама по себе должна быть мотиватором), если "не хотят" - значит стратегия не та или неграмотно подготовлена. Имхо, разумеется.

    Ну и как вариант - самых "нехотящих" тупо уволить. И это (в определенной ситуации, разумеется) может оказаться самым правильным решением...

    По поводу "ловушки" - тут Вы скорее правы, чем наоборот. Вопрос опять-таки в мотивации. Если функциональные понимают что "вместе", а не "вместо", и хорошо на это "вместе" замотивированы - то все ок. Важно не увлекаться - генерал может (и должен) поинтересоваться у капитана боевым духом роты и качеством обеспечения, но где и как проводить наступление - интересоваться не должен.

    Вспоминаю случай из своей практики: коммерческий директор, вдруг обнаружив, что планы собственника не совсем совпадают с его собственными, почувствовал себя возмущенным тем, что его не поставили в известность заранее. На что исполнительный директор рассудительно заметил: "Ну о чем-то ты знать просто не должен. Вдруг он нас к продаже готовит - представляешь, какая бы у тебя была мотивация, знай ты об этом заранее? Ты офицер - твоя задача выполнить приказ. Свое мнение скажешь, когда спросят, и его спрашивают регулярно, - но приказ должен выполнить в любом случае, даже если с ним не согласен".

    Эта компания - была самой успешной на своем очень высококонкурентном рынке. И такой "военный" подход - мне очень импонирует. Хотя универсализировать его, имхо, нельзя - бизнес бизнесу рознь...

  • 21 апреля 2010 в 09:30 • #
    Алексей Мишин

    Замотивировать на "ВМЕСТЕ" это задача руководителя как раз. И к сожалению, пока для большинства наших руководителей, практически невыполнима

  • 21 апреля 2010 в 10:03 • #
    Владимир Тюшин

    Да, к сожалению...
    Я могу привести лишь пару успешных примеров из личного опыта. :(

  • 21 апреля 2010 в 10:43 • #
    Алексей Борисович Ушаков

    Приветствую Вас Алексей!
    Я убежден и придерживаюсь этого, что стратегию развития компании, стратегию выхода на рынок, стратегию Проекта... должен формировать Директор по Маркетингу
    Как считают Американцы, маркетинг - это наше все! Маркетологи там самые важные люди. Действительно, Маркетинг включает в себя все и он и есть Бизнес, как мне кажется. Маркетолог Законодатель, Дирекция во главе с Генеральным Исполнитель.

  • 21 апреля 2010 в 10:51 • #
    Алексей Мишин

    Алексей, а причем тут маркетинг?
    Доверить разработку стратегия развития компании Директору по маркетингу - это очень опрометчиво, на мой взгляд

  • 21 апреля 2010 в 11:55 • #
    Владимир Тюшин

    Алексей видимо имел в виду, что хорошая стратегия должна идти от рынка. Поскольку наибольшей информацией о рынке обладает (теоретически и в идеале) Главный Маркетолог компании - ему и карты в руки. Кроме того, грамотный маркетолог умеет эффективно сопрягать желание и видение собственников с возможностями и ограничениями рынка (но тоже - теоретически и в идеале).

    Ну я так понял Алексея...

    На деле Главным Маркетологом компании сплошь и рядом оказывается не Директор по Маркетингу, а Генеральный (или Коммерческий), или даже главный собственник. И без оглядки, формально, доверять разработку стратегии Директору по Маркетингу - действительно достаточно опрометчиво. Есть и еще одно соображение: стратегия - результат командной работы. Главный Маркетолог может быть тиммейкером и координатором такой команды, а не разработчиком "от и до". В идеале и теоретически ;)

    Извините, что встрял...

  • 21 апреля 2010 в 13:48 • #
    Алексей Борисович Ушаков

    Да!
    согласен с Вам
    во всех проектах предпочитаю договариваться с владельцем Бизнеса и доносить до него Разработанную Стратегию и вообще все...
    Когда с ним договорились, выстраиваю стратегию отношений с Дирекцией - она исполнитель
    Банально, но очень часто ГД (реже владельцы Б) стараются кинуть консультантов, просто присваивая их идеи, с Д по М это сложнее

  • 21 апреля 2010 в 14:02 • #
    Алексей Борисович Ушаков

    я считаю, что Маркетинг в Бизнесе - это ВСЕ, так меня Американцы учили - они научились продавать все, даже Б/У носки...
    Просто специалист должен быть хорошим и знать не просто Кетлера, а практический маркетинг и ту тему, где он разрабатывает стратегию или Проект, тему надо знать, фактический материал...
    ГД - это управленец команды Реализаторов, редко хороший идеолог, бывают конечно и таланты и самородки!

  • 21 апреля 2010 в 13:06 • #
    Андрей Свелокузов

    Отвечу, как заинтересованный в новых клиентах консультант, - Внешние консультанты.

    Опыт, наработки в стратегических проектах, незамутнённый взгляд - всё это внешние консультанты.

    Но, да, дороже, чем "припахивать" своего Директора по маркетингу.

  • 21 апреля 2010 в 14:06 • #
    Алексей Мишин

    Нет, Андрей, не соглашусь. Внешние консультанты могут, на мой взгляд, лишь корректировать работу по разработке стратегии.
    Объясню почему. Дело в том, что внешний консультант он априори ВНЕ компании, а не внутри. А стратегия все-таки внутренний документ (процесс, результат, как угодно)

  • 21 апреля 2010 в 15:07 • #
    Андрей Свелокузов

    Думаю, в жизни бывает и так, и так.
    Просто не встречал, видимо, внутри компаний компетенций по самостоятельной разработке.

  • 21 апреля 2010 в 18:46 • #
    Кирилл Гончаров

    Если в компании есть работающая система "Связывания интрересов", то - остальное мелочи. А если есть саботаж "низов" на решения "верха" - это другой вопрос. Конечно, бывают случаи, когда нужно именно "вовлечение": сформировать сопричастность и т.п., но увы в 99% случаев за этим следует желание низов получать больше заработной платы (т.к. субъективно их значимость в результат выросла - они же теперь почти что боссы). Реализовать такую систему "вовлечения" тогда можно только с внешней поддержкой (что стоит значительных денег и усилий). Поэтому лучше связывание интересов, а это комплекс "мотивация", "цели", "внутрений PR" - то есть по сути задача управления персоналом.

  • 22 апреля 2010 в 09:20 • #
    Андрей Веселов

    а я считаю, что это удел высшего руководства, так как сомневаюсь, чтобы сотрудники были способны увидеть новую парадигму и "голубой океан". у них слишком мало времени для расширения кругозора. а если много, - значит компания не эффективна.

    все должны колбасить и работать, как негры, кроме руководства. только ТОПам позволяется расслабиться и думать об инновациях и стратегии.

  • 22 апреля 2010 в 10:29 • #
    Алексей Мишин

    Андрей, это одна из "засад" руководителя - "сомневаюсь, чтобы сотрудники были способны увидеть новую парадигму"
    К такому руководителю один тестовый вопрос - Зачем ты нанимал на работу тех, в ком сомневаешься ?????

  • 22 апреля 2010 в 10:43 • #
    Андрей Веселов

    давай мухи отдельно, котлеты - отдельно.

    я нанимал, чтобы работали и колбасили, а в облаках витать и нюх по ветру держать (что творится на рынке) им противопоказано.

    так что, либо колбасить! либо думать. думать можно только ТОПам - остальным - делать!

  • 22 апреля 2010 в 11:38 • #
    Алексей Мишин

    Губительно это, Андрей..
    Сотрудник сегодня должен становиться партнером, или он (сотрудник) будет искать себе другое пристанище.
    Сегодня высокая зарплата для "колбасивания" уже не определяющая для хорошего специалиста

  • 22 апреля 2010 в 11:43 • #
    Андрей Веселов

    каждый выбирает свое.

    мне партнеры из мидл-менеджмента не нужны.

    и переплачивать за "хороших специалистов" на уровне мидл-менеджмента я не готов.

    если у тебя плохо построена организация, то, конечно, нужны профи. я же предпочитаю выстраивать четкие системы, работающие как часы.

    искать профи и разводить "парнерские сопли" - это все-равно что затыкание дыр. совершенствовать нужно саму организацию (систему)

  • 25 апреля 2010 в 22:03 • #
    Софья Морозова

    ДОбрый день, Алексей!

    Встречала разные сценарии по выработке стратегии:
    Часто первый шаг собственника или руководителя - создается рабочая группа из топов и начинается "мозговой штурм". Результат подобных мероприятий обычно близок к нулю. Т.к. "знал бы прикуп и т.д. - не работал бы наемным менеджером".
    Второй шаг - приглашают консультантов. Но надо перебрать очень много разных фирм, чтобы получить то, что действительно тебе будет полезно и приведет к положительным результатам. Консультанты работают с собственниками и первыми лицами.
    Третий вариант - копировать уже имеющийся опыт в аналогичных бизнесах, прежде всего зарубежных. И опять же подтягиваем консультантов.
    Мое мнение - в конечном итоге все решают собственники и генеральные директора.

  • 26 апреля 2010 в 15:12 • #
    Алексей Мишин

    Софья, плохо тот мозговой штурм, результат которго близко к нулю.

  • 26 апреля 2010 в 17:00 • #
    Софья Морозова

    Согласна, но не все рождены стратегами, у каждого менеджера в команде есть своя роль. Генераторы идей и стратеги- штучная "работа", в команде больше одного не бывает, или (часто) просто не бывает.
    В идеале должен быть собственник (или руководитель бизнеса) и при нем сплоченная команда, в которой есть вышеупомянутые участники. Но такой вариант предполагает делегирование полномочий, на что многие собственники не решаются, ну просто не доросли, а бизнес их перерос.
    Они скорее доверятся внешним консльтантам за большие деньги.

  • 26 апреля 2010 в 17:18 • #
    Алексей Мишин

    Софья эффект синергии достигается в команде как раз тогда, когда принимают участие менеджеры с разными ролями.

  • 27 апреля 2010 в 13:02 • #
    Наталия Красильникова

    Алексей, а Ваша собственная позиция к чему сводится?

    Я на практике видела разные компании, где процесс разработки стратегии (с написанием конечного документа или без этого) был построен и сверху вниз и по-другому, но в конечном счете, в тех компаниях, где идеи для стратегического развития предлагаются людьми с разных позиций, оценка, выбор и утверждение стратегии все равно остается за ген.директором. И по-другому мне видеть не доводилось. И потом, ну хорошо если Вы говорите о крупной компании (но, кстати, в запросе не пишите), а если это маленький бизнес? И ГД и функциональные директора - одно лицо. Вы про стратегию будете у девочки на телефоне тоже спрашивать? На самом деле, мне кажется, что люди, мнение которых по-настоящему важно для формирования стратегии и так его все время высказывают - они просто промолчать на эту тему не могут, даже если в найме. Просто в силу того, что они хотят стабильного будущего, и если не уходят в свой бизнес, то в найме работают просто супер. И для них не нужно каких-то особых процедур, они все время заточены на развитие, их просто нужно руководителю научиться слышать. И все.
    И еще пример из практики. К нам обратился наш постоянный клиент с вопросом: хочу офис управления проектами, чтобы проекты стали приходить снизу. Полугодовой проект показал - все что принесли люди за этот период было в стратегии компании еще 3 года назад. Я настолько четко работающей команды, как на этом заводе за 10 лет больше ни у одного клиента не видела. Это пром производство и в кризис они могли себе позволить строительство нового цеха на свои, а не на заемные. Если бы директор стратегию не писал сам - у них бы бизнес еще лет 10 назад бы отобрали. Хотя формально и официально на заводе в этот процесс вовлечены все подразделения, однако ж по правде - это всегда прерогатива ГД (а он еще и ключевой собственник).

    Мне кажется, если мы говорим о выборе стратегического направления - это все же прерогатива ГД и собственников, участвующих в управлении. А вот вариации на тему реализации - безусловно разрабатываются вместе с командой топ и мидл менеджеров в соответствии с уровнем их задач.

  • 27 апреля 2010 в 13:33 • #
    Алексей Мишин

    Наталия, спасибо за комментарий. Я скажу свое мнение - моя позиция сводится к тому, что в процессе написания стратегии должны принимать все ключевые менеджеры компании. Если это компания из двух-трех человек, то понятно, что о стратегии говорить не приходится, хотя не факт. Последний мой клиент - компания из 4 человек. Очень классная, скажу я вам получилась стратегия
    По поводу девочки на телефоне. Верите, я буду ее спрашивать! И знаете почему? Только потому, что если я в девочке буду видеть лишь мартышку, отвечающую на телефон, то вряд ли она мне нужна.
    Кстати говоря, у меня был клиент, где сотрудник, который по оценке руководителя, совсем не обладал инициативой и был серой мышкой, на деле оказался самым инновационным и после проведения стратегической сессии получил прекрасную новую должность

  • 27 апреля 2010 в 14:02 • #
    Наталия Красильникова

    Ок, я поняла Вас Алексей. У меня малый бизнес. Как ни считай по количеству человек это так. К тому же еще и структура партнерская. У меня есть такой инструмент - совещание по идеям - проходит каждую неделю (иногда смещается, если я не в городе, а у кого-нибудь из клиентов). Поскольку это напрямую посвящено стратегии, мы пробовали привлечь к этому весь персонал. Результат: рядовые сотрудники ушли из компании. Я понимаю, что у нас проектно-ориентированный бизнес и основной персонал работает с нами не по штату, а в рамках проекта. В том числе и девочки на телефоне (между прочим, благодаря идее, что это не мартышки, а важные люди, в качестве таковых нанимаем исключительно профессиональных и опытных психологов). И я также понимаю, что говорить о стратегии всего бизнеса с людьми, занятыми на проекте и только - неправильно (в большинстве случаев, - правда иногда классные профи дают дельные советы сами того не замечая), но вот те рядовые сотрудники, которые работали с нами постоянно - от реального процесса планирования стратегии были в шоке - им стало казаться, что они НИКОГДА не смогут научиться так думать, что у них нет потенциала к росту внутри моей компании и т.п. Дальше убеждать - бесполезно. Я с двумя барышнями попробовала - срывает башню просто: убеждаешь их в их же ценности при профессиональном росте - перестают вообще над собой работать, остается только гнать, не убеждаешь в их способности вырасти в нашем ритме - сами бегут. Итог один, их нет. Я правда теперь искренне рада этому. И у бывших моих сотрудников дела идут отлично, и нам стало без них лучше. Правда мы теперь перестали брать рядовой персонал в штат. Совсем. Да здравствует аутсорсинг - дешево, качественно, быстро и никаких проблем с персоналом :) Но вот посоветовать такой подход своим клиентам я не могу - все таки у них другой тип бизнеса, и им это не подходит. Но мне кажется, Алексей, что мы возможно оба заглядываем в крайность. У ГенДиректора компании численностью 4-5 тыс человек просто может не быть возможности спросить каждого, что он видит среди стратегических перспектив. На мой взгляд в разработке стратегии есть несколько этапов - выбор направления, куда двигаться компании, и как именно это делать. Все же большинство сотрудников компании может работать с ней только на втором этапе. И даже на первом - они могут предложить идею, но у рядового сотрудника далеко не всегда есть
    1) желание заниматься чем-то далеким от его круга обязанностей
    2) знания, необходимые и достаточные для рекомендаций по стратегии развития

    Я согласна с Вами в том, что руководители иногда не видят настоящие слитки золота (я о людях) непосредственно у себя под носом. С другой стороны, я убедилась в том, что люди, которые не хотят обращать на свое мнение внимание руководителей, не заслуживают права влиять на качество жизни всех, кто задействован в бизнесе. Просто потому, что человек, не уверенный в своем профессионализме настолько, что не высказывается - будет бесполезен при реализации проекта таких изменений, а если автор не бьется за результат - его просто не будет. А что толку от гениальных идей - если делать их внутри бизнеса некому?

  • 27 апреля 2010 в 14:14 • #
    Алексей Мишин

    Наталия, почему они ушли??? Причина?
    По поводу 4-5 и более тысяч человек. В таких компаниях есть специальные отделы, численностью 100-200 человек и это уже другая тема, согласитесь?
    Мое осознанное мнение - думать в современной компании должны все. Именно отсюда начинается лояльность сотрудников к Вашему бизнесу

  • 27 апреля 2010 в 14:43 • #
    Наталия Красильникова

    Причиной стало то, что люди испугались, что никогда не смогут вырасти до уровня партнера. Просто обсуждение идей приводит к появлению новых проектов, за них кто-то должен отвечать. А еще свои идеи нужно уметь показать коммерчески интересными. Для все этого нужно учиться. И напрягаться. И пока ты еще не умеешь это делать, ты работаешь на позиции, где не платят как топу. "Абыдно ведь" :) Кроме того, я столкнулась с другой проблемой - это нам (Вам и мне) как консультантам все время хочется свободы (во всех проявлениях) и принятия риска и ответственности за результат на себя. Большинству людей хочется совсем другого: уверенности в стабильном завтра (пусть и с небольшой пайкой зато гарантированно) без лишней (а порой и какой бы то ни было вообще) ответственности и без риска вообще. В особенности без ответственности и риска за других. А если человек не готов отвечать за последствия для других - привлекать его к разработке стратегии просто безответственно и опасно.

    Я согласна с тем, что думать должны все - только «Самая трудная вещь на свете — это думать своей собственной головой» - Генри Форд. В том то и проблема. что многие люди не только на рядовых позициях, но и на руководящих думать не приучены, а отучены.

    Кстати, я думала вы как раз про компании с большой численностью говорили. В частности, на пром предприятиях зачастую нет отделов развития. А если и есть - это 3-5 человек. А вот разработка стратегии возлагается как раз на функциональных менеджеров (видимо в свободное от другой работы время :) ) - и они несчастные раз в год что-то подписывают. Причем спускают это на уровень мидлов для разработки, а потом просто подписываются. Мне пальцев одной руки хватит, чтобы подсчитать предприятия из моей практики из пром сектора со схожей численностью, где это не так.
    Успешные компании при этом среди них конечно есть. Просто у них мидл-менеджмент компетентнее топов. Намного. Просто есть в России еще один феномен, как сказал великий Карамзин - "Воруют". И благодаря этому постулату на топ-позиции попадают не самые умные и профессиональные, а самые удобные :) Хотя вы говорите о цивилизованном бизнесе, которого пусть и мало, но все же есть в нашей великой стране.

  • 27 апреля 2010 в 14:55 • #
    Алексей Мишин

    "Причиной стало то, что люди испугались, что никогда не смогут вырасти до уровня партнера. "
    Что бы так пугаться, надо быть сильно напуган, по-моему?
    Но если это так как Вы написали, то и слава Богу что они ушли от Вас :)

  • 27 апреля 2010 в 15:58 • #
    Наталия Красильникова

    Я согласна, Алексей, что надо сильно испугаться. И я рада сегодня, что этих людей с нами нет. Но люди могут уходить, когда вы начинаете с них спрашивать больше в соответствии с Вашей стратегией, к этому нужно быть готовым руководителю. Когда уходят исполнители, конечно хороший руководитель найдет решение задач без них, но какое-то время ему будет непросто. Один из моих заказчиков попросил поработать с его IT-службой, обучить их основам проектного менеджмента. Мы работали тогда с компанией по вопросам стратегии, и им было важно, чтобы ИТ-служба была вовлечена в процесс подготовки стратегических изменений. Мы оценили персонал на входе, и предупредили заказчика, что если мы начнем этих людей учить управлению проектами - они начнут требовать больше денег, а потом уйдут. Заказчик нам кивнул, и сказал учите. Через полгода половина сотрудников ИТ-службы написала заявления об уходе. Директор их подписал с кровью. Сейчас у них лучшая ИТ-служба в городе, а они ведущее предприятие в своей отрасли в регионе. Но тогда эти решения очень дорого дались и нам, и заказчику, и ИТ-директору, лихорадило службу после ухода основного персонала почти 10 месяцев (они искал людей, меняли принципы оплаты труда, вникали в структуру мотивации персонала и т.п.) Честно скажу, такие решения, каждому своему клиенту я бы не рекомендовала - это очень большой риск все же.

  • 27 апреля 2010 в 14:26 • #
    Елена Семаева

    Добрый день, господа!

    Принять решение о выборе стратегии и поставить точку должен ГД ( или собственник), есть решения ответственность за которые несет лично он. А команда ( раб. группа, др.) , в лице Диреторов структурных подразделений( отделов и др.), в частности маркетинг, финансы, линейные руководители зная " проблемы" внешней и внутренней среды чуть "шире должны дать ему полную картину для анализа. И конечно совместно проговаривать варианты решений.
    Через них же легче транслировать стратегию по низходящей. И описывая бизнес процессы по низходящей практически каждый член коллектива (при грамотном сборе" информации") может внести свою лепту , только уже не в разработку, а в реализацию, воплощение на местах. Но ..от этого роль персонала не уменьшается, и позиционировать стратегию нужно, как "общее детище". Ну и конечно грамотно мотивировать, чтобы все "крутилось и работало"...

  • 27 апреля 2010 в 14:57 • #
    Алексей Мишин

    Что бы принять решение о выборе стратегии, она (стратегия) должна быть написана

  • 27 апреля 2010 в 16:23 • #
    Елена Семаева

    Алексей,
    вступая в диалог оперирую к практике нашей компании..где под принятием решения о выборе стратегии подразумевается определение основных долгосрочных целей, курса развития и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Этим у нас "рулит" собственник.
    Повторюсь, на основании диагностики.
    Согласна командная работа, но точка за ГД.
    И на этапах согласования и в последней версии.

  • 28 апреля 2010 в 16:15 • #
    Алексей Мишин

    Так, Елена, до точки надо еще дойти!

  • 11 мая 2010 в 08:36 • #
    Рус А

    Добрый день, Алексей!

    Разработка стратегии - это задача собственника и ТОПа.
    Потому что только они имеют полномочия принимать такие решения.
    Другой вопрос в том, кому они доверят его разработку.

    Искренне ваш,
    Руслан Ашымканов

  • 11 мая 2010 в 08:41 • #
    Алексей Мишин

    Руслан, ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ - да. Это результат
    Но РАЗРАБОТКА стратегии это процесс, в который должны включаться все хотя бы ключевые менеджеры

  • 11 мая 2010 в 09:18 • #
    Рус А

    Включаться да. Как минимум необходимо узнать у них мнение. Но так как последнее слово остаётся за руководителем, то многое зависит от его компетенции.
    К примеру, мы часто проводим семинары по позиционированию, которые в большом количестве посещают маркетологи разных уровней, и в меньшей степени руководители и владельцы компаний. Хотя для них это более важнее, чем для остальных.

    Искренне ваш,
    Руслан Ашымканов


Выберите из списка
2019
2019
2015
2014
2012
2011
2010
2009
2008