Бюрократизация корпоративных учебных центров

Бюрократизация корпоративных учебных центров

Большинство корпоративных учебных центров бюрократизировалось настолько, что потерялась цель, ради которых они были внедрены на предприятия. Отчетность, презентации, освоение бюджетов, «коробочные» тренинги и малодумающие тренеры (зачем думать, когда по написанному вести надо) — вот во что превретилось большинство корпоративных центров, которые считаются лучшими. Примером тому Корпоративный университет ВТБ или Сбербанка.

240
Комментарии (8)
  • 28 июля 2009 в 22:39 • #
    Юрий Козинцев

    Галина, хорошая тема. А это именно бюрократизация? Может, эти центры достигли определенного, нужного компаниям качества и просто его поддерживают на уровне?

    В таком случае "отчетность, презентации, освоение бюджетов, "коробочные" тренинги и малодумающие тренеры" - даже может быть вполне нормальным. Машина работает...

    Или как-то это по другому происходит?

  • 28 июля 2009 в 23:20 • #
    Галина Сартан

    Назовите мне компании, которые достигли нужного им качества - тогда ваш тезис будет верным. Но я таких пока не знаю...

  • 29 июля 2009 в 00:05 • #
    Юрий Козинцев

    Хм... Если, конечно, смотреть на ситуацию в идеале, то после обучения сотрудники должны брать на себя "очень повышенные обязательства" и "с достоинством их нести". И в этом смысле нет предела совершенству.

    Может быть просто такая ситуация, что вот работает учебный центр в "Сбербанке", нареканий не вызывает, отчетность хорошая, Герман Греф доволен.

    А потом возникают новые задачи в развитии "Сбербанка", и соответственно, ставятся новые задачи Учебному центру. И начинается новый этап развития, вплоть до следующей бюрократизации...

    Хотя, ситуация, конечно, гипотетическая.

    А как должно быть? Можно ли в рамках БОЛЬШОЙ организации создать ЖИВОЙ, АКТИВНЫЙ учебный центр? От чего это зависит? Или от кого?

  • 29 июля 2009 в 00:08 • #
    Галина Сартан

    Скорее всего, от руководства, но у него времени на вникание в процессы обучения не хватает, так как оно не воспринимается, как процесс достижения прибыли. А директора по персоналу в обучении в большинстве своем ничего не смыслят. Знала очень немногих, которые могли позволить себе инновации в этой сфере.

  • 29 июля 2009 в 09:50 • #
    Юрий Козинцев

    Таким образом, если не принимать во внимание руководство, то можно разбить проблему на задачи:
    1) директор по персоналу должен стремиться к увеличению прибыли компании;
    2) директор по персоналу должен уметь добиваться этого с помощью обучения;
    3) и, самое сложное, уметь показать и доказать руководству, какое воздействие на прибыль имеет обучение. Лучше с цифрами в руках, по принципу "Вложения - Отдача"
    4) тогда у него будет "карт-бланш", кредит доверия от руководства на активное развитие обучения, возможность экспериментировать и, как следствие, меньше отчетности и бюрокризации.

    Ведь, если в обучении руководство увидит "точку роста", то и возможности будут совсем другие.

    Галина, как Вы полагаете, я прав?

  • 29 июля 2009 в 20:28 • #
    Галина Сартан

    В общем, прав, но все это должен директор по персоналу не делать, а поддерживать. А делать должен директор центра обучения. У директора по персоналу и без того функций хватает.

  • 30 июля 2009 в 16:05 • #
    Юрий Козинцев

    Галина, да, действительно, про разграничение функций понятно, согласен.

    Скажите, а у Вас есть положительный опыт в этой связи? Есть опыт в реализации пункта

    "3) и, самое сложное, уметь показать и доказать руководству, какое воздействие на прибыль имеет обучение. Лучше с цифрами в руках, по принципу "Вложения - Отдача"

    Буду благодарен за ответ.

    P.S. Кстати, напишу сообщение остальным участникам группы, может, они поделятся своим опытом?

  • 30 июля 2009 в 23:00 • #
    Галина Сартан

    Да, такой опыт есть, я руководила региональной сетью обучения (48 тренинговых центров) и защищала бюджет на их открытие и развитие.Но подобная защита была полностью привязана к подготовке тренерами активных и эффективных продавцов, к их численности и росту ритейлового блока.
    Защищать бюджет, например, корпоративного университета, намного труднее, так как сотрудники мидл и бэк офисов не показывают реальную прибыль для компании, а учить их надо. Поэтому приходится защищать косвенные прибыли, такие, как повышение квалификации, уменьшение текучки и т.п.


Выберите из списка
2011
2011
2010
2009