Top.Mail.Ru
Внутренний или внешний коуч: ЗА и Против

Внутренний или внешний коуч: ЗА и Против

Добрый день, уважаемые коллеги!

На данный момент в России пока не так много компаний решились ввести в штат коучей, однако все больше экспертов включается в обсуждение данной тенденции. Поэтому я хотел бы поделиться с Вами статьей по данной тематике, которую я встретил на сайте www.hr-portal.ru, а также высказать свое мнение по данному вопросу.

Попробуем разобраться, какие достоинства и недостатки у наличия в организации своего коуча.

Среди несомненных плюсов коуча — то, что он помогает компании в целом и отдельным сотрудникам в частности двигаться вперед, раскрыться, достичь уже поставленных целей или выработать общую стратегию. Среди несомненных плюсов штатного коуча — его доскональное знание персонала, компании, ее особенностей, в том числе особенностей бизнеса. Внутреннему коучу не надо вникать в проблемы сферы, в которой функционирует организация, и разбираться со структурой подразделений — все это он уже знает.
«Если штатный коуч качественно делает свою работу, его присутствие будет для компании незаметным, — говорит автор и ведущий практических семинаров по вопросам развития управленческих навыков и практического самообразования Константин Савкин. — При этом он создаст гармоничную среду, в которой нет конфликтов и налажены коммуникации, дающие возможность двигаться вперед».

Сторонние коучи, работающие по проектам, приходят в организацию, смотрят, в чем проблема, разрабатывают стратегию, работают над конкретными решениями и уходят. Между тем не все руководители умеют успешно внедрять полученные знания в жизнь, поэтому бывает крайне важно, чтобы коуч не просто помогал клиенту выработать шаги по продвижению к цели, а следил за тем, как они реализуются. Штатный коуч полнее контролирует ход выполнения стратегии, совместно корректирует ее, наблюдает за результатами, а главное, за тем, чтобы после завершения проекта все не вернулось на круги своя.

Палочка-выручалочка
С другой стороны, если коуч будет в штате, сотрудники могут привыкнуть, что в компании все время есть человек, помогающий решать проблемы. Конечно, коуч лишь «подсказывает», что можно сделать, как найти собственные ресурсы для преодоления сложных рабочих ситуаций. Однако факт остается фактом: коллектив может отвыкнуть справляться с препятствиями самостоятельно — чуть что они сразу будут бежать к коучу. Для этого даже есть красивое оправдание: «Ну это же поможет сэкономить время компании».

Конечно, самые большие опасения топ-менеджеров и собственников вызывает то, что коуч собирает об организации очень много разнообразных сведений. Ведь теоретически непрофессиональный коуч может воспользоваться своими знаниями во вред фирме. Сторонний коуч, конечно, также собирает о ней сведения в силу своей профессии, но, так как время его пребывания ограничено, выше шанс, что он не успеет узнать слишком много.

Конфликт целей
Плюс штатного коуча в том, что пропагандируемые им образ жизни и мышления, цели и установки согласуются с ценностями, целями и миссией компании. Причем цели внутреннего коуча тоже должны с ними согласовываться, раз он стал штатным коучем именно этой компании. Следовательно, достигая своих целей, профессиональный коуч будет способствовать достижению компанией своих.

Однако данный плюс легко перерастает в минус, если коуч недостаточно профессионален. Вместо того, чтобы служить всем — и сотрудникам, и первым лицам, и интересам бизнеса, — коуч выбирает кого-либо одного (а в первую очередь — себя), и тогда высоких результатов от его работы ожидать не приходится. Штатный коуч может побояться высказать топ-менеджерам свое профессиональное мнение из-за страха потерять место. «Человек со стороны чаще борется за свою экспертную точку зрения. Человек внутри компании думает о том, какую зарплату он получит в конце месяца или что он скажет своей семье, если останется без работы», — рассуждает Константин Савкин.

Сторонние коучи скорее, чем штатные, укажут на проблемы компании, на недостатки в управлении, на качества, над которыми стоит поработать верхушке и не только верхушке организации. «Ко мне часто подходят и говорят, что я классно веду семинары, что штатные коучи так вести не могут, — приводит пример эксперт. — Я отвечаю, что причина в том, что последние боятся начальников, боятся потерять работу. А мне нужно с каждым семинаром отстаивать свой профессионализм, иначе меня перестанут воспринимать как профессионала. Я не должен ни перед кем отчитываться. Я отчитываюсь перед собой и рынком».

Обязанности руководителя
«Я против штатных психологов и коучей, — говорит коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. — Если у человека возникают какие-то личные проблемы, он всегда может найти себе специалиста по интернету и сходить к нему за свои деньги. Я думаю, самое важное в отношениях коуча и сотрудника компании — это степень их взаимного доверия. Она должна быть выше, чем в обычной рабочей среде». По мнению эксперта, о такой степени невозможно говорить, если коуч — фактически коллега своего подопечного. У сотрудника нет уверенности, что коуч не пойдет после разговора и не расскажет все генеральному директору.

Денис считает, что функцию внутреннего коуча или психолога стоит исполнять руководителю компании или подразделения. Хороший руководитель лучше всех понимает своих подчиненных и знает, чем они живут, ему нужно лишь найти время, чтобы уделить этому достаточно внимания. Человеку в компании хочется быть причастным к делу, а не к психологу. «Введение штатного психолога — это попытки осмыслить старые и найти новые методы управления сотрудниками», — продолжает Денис. А для решения неких насущных проблем или помощи в сложных проектах вполне хватит приглашенного специалиста.

Отчасти согласен с таким подходом и Константин Савкин. По его мнению, минус штатного коуча — расхолаживание топ-менеджмента в плане забот о карьерном и личностном росте персонала. Делегирование полномочий — это, безусловно, правильный шаг, однако порой при штатном коуче топ-менеджмент буквально исключается из процесса развития сотрудников. «Если работник приходит к коучу с вопросом, куда ему развиваться, это неправильно: именно руководитель должен обеспечить систему развития сотрудников, движение вперед, преемственность кадров», — считает Константин.

Выскажу свою позицию по рассматриваемой теме, причем эта позиция базируется как на моем опыте в качестве внутреннего (штатного) коуча, так и на богатом опыте проведения внешнего коучинга. Во-первых, уважаемые коллеги, хотим мы этого или не хотим, но внутренний коучинг уже существует, и штатные коучи уже успешно работают в ряде крупных компаний. Поэтому этот процесс не остановить, надо лишь детально разобраться в нем.

Во-вторых, внутренний коучинг – это безусловное благо даже с той точки зрения, что он позволяет популяризировать вообще коучинг в России. Благодаря внутренним коучам эта замечательная технология, а может быть и философия управления и жизни, становится доступной и понятной гораздо большему количеству людей.

В-третьих, при наличии квалифицированного внутреннего коуча компания получает возможность значительно сэкономить средства, выделенные на развитие персонала, за счет привлечения собственного, а не внешнего специалиста, цены на услуги которого высокие, а качество работы не всегда отличается в лучшую сторону.

В-четвертых, не могу согласиться с тезисом Дениса Родионова о том, что при внутреннем коучинге нельзя говорить о высокой степени доверия между коучем и партнером (клиентом), «если коуч — фактически коллега своего подопечного». Мой личный опыт как раз говорит об обратном. Когда я начинал коучинг со многими руководителями, то отношения между нами были просто рабочие, и уровень доверия был минимальный. Даже не столько ко мне, сколько именно к самой технологии коучинга. Зато через несколько сессий этот уровень заметно повысился, а сейчас мы полностью находимся в партнерских отношениях, с высоким уровнем доверия друг к другу. Смысл здесь не в том внутренний ты или внешний коуч, а в том профессионал ты своего дела или нет. То есть дело не в позиции коуча относительно клиента, а в уровне его профессионализма, и способности решить задачу (проблему), т.е. помочь обратившемуся к нему руководителю.

В-пятых, утверждение Константина Савкина о том, что «если работник приходит к коучу с вопросом, куда ему развиваться, это неправильно: именно руководитель должен обеспечить систему развития сотрудников, движение вперед, преемственность кадров» сформулировано не совсем корректно и требует уточнения. Исходя из этого утверждения, можно понять, что коучу нет места в системе карьерного развития сотрудника. Этим якобы должен заниматься руководитель.

На мой взгляд, это не так. В данном случае и коуч, и руководитель активно могут и должны участвовать в этом процессе. За планирование карьеры сотрудника, его рост и контроль над реализацией этого плана, конечно, должен отвечать руководитель структурного подразделения (компании). Но как говорят в народе, должен, но не обязан. Поэтому реалии зачастую отличаются от желаемого, и не в лучшую сторону.

Бывает так, что руководитель не занимается карьерой сотрудника, а последний по разным причинам не видит самостоятельно вектора своего развития в данной компании или вообще в профессии. В этом случае, несомненно, будет востребована такая разновидность коучинга как карьерный коучинг. И коучу здесь «все карты в руки».

Среди несомненных минусов внутреннего коучинга можно выделить невозможность и/или нецелесообразность проведения коучинга с первыми лицами компании. Здесь без внешнего коуча конечно не обойтись. Поэтому завершить статью можно словами «коучи разные нужны, коучи разные важны!» Все будет зависеть от ситуации, заказа клиента (партнера) и его личностных и статусных особенностей.

http://igorlamanov.blogspot.ru/

784
Комментарии (0)

Выберите из списка
2016
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009