ОРГСТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

ОРГСТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Для правильного моделирования БП необходимо начинать с оргструктуры предприятия и заканчивать кстати тоже этим, т.к. в результате моделирования она обязательно претерпит изменения.
Отсутствие четкой оргструктуры — это:
1.Множество задублированных функций
2.Размытая ответственность персонала
3.Отсутствие БП или его слабая работа
4.Чрезмерные затраты на содержание персонала
5.Отсутствие мотивированности персонала и его слабая производительность

ПРЕДЛАГАЮ К РАССМОТРЕНИЮ ПЕРЕПЕЧАТКУ МАТЕРИАЛА, РАЗЪЯСНЯЮЩЕГО ВАЖНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГСТРУКТУРЫ.
Организационная структура предприятия: реальная структура управления или просто теория!
‘Что мы имеем в виду под структурой предприятия….Мы остановимся на типах организационных структур…….’ — Скаскив Дмитрий, консультант по развитию бизнеса.

ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ,
ОСНОВА ДЛЯ УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА!
———————————————————-

Какой она должна быть организационная структура предприятия?

Что от неё зависит? Влияет ли её правильность на эффективность управления предприятием?

Влияет ли она на рост дохода и производства? Помогает ли она управлять персоналом, и влияет ли она на его моральный дух?
Начнем с того, что проясним один немаловажный момент. Что мы имеем в виду под структурой предприятия. Мы имеем в виду организационную структуру, в виде схематического отображения различных структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, или мы имеем в виду организационную структуру или схему (сокращенно оргсхему), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности.

Мы не будем рассматривать схематические изображения организационных структур, так как вариантов этих схем превеликое множество. В небольших компаниях, размером до 50-ти сотрудников, обычно большая часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить это данное, то проведите опрос среди своих сотрудников на тему «Кто ваш непосредственный начальник» или «К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений», и вы увидите, куда стекаются все проблемы компании.

Мы остановимся на типах организационных структур предприятия, которые несут в себе, хоть какой-нибудь смысл и подведем итог, какой из них наиболее оптимален для развития бизнеса.

Итак, типы организационных структур:

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно — штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно — штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1–2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи подразделений:
структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;
при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;
руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;
взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;
полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;
своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;
в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

Недостатки оргсхемы из семи подразделений:
недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

7588
Комментарии (33)
  • 28 апреля 2009 в 10:14 • #
    Николай Синицын

    Вопрос интересный, что первично, БП или оргструктура.

    Безусловно первичным является бизнес-процесс.

    Т.е. эта схема должна быть (по моему мнению) следующая
    бизнес-процесс -> бизнес-процессы -> задача -> задачи -> должность -> подразделение -> функция -> финансовая структура -> оргструктура.

    Просто очень часто за частую никто не знает абсолютно всех бизнес-процессов, как они должны быть, по этому проще мыслить категориями функций, и не оперировать понятиями бизнес-процессов.

  • 7 мая 2009 в 11:08 • #
    Андрей Наприенко

    Само собой б-процес первичен.
    К примеру возьмите технологии поилграфии начала века (свинцовые) и нынешние (цифровые). Деятельность одна, а процессы будут сильно разные. И как следствие процессов должна строиться орг.сруктура.

  • 22 мая 2009 в 13:01 • #
    Игорь Цесельский

    У меня большие сомнения в компетентности автора этого опуса (Скаскив Дмитрий)
    Как по главному тезису, в чем согласен с Дмитрием Хлебниковым - бред однозначно.
    И по частностям - вот относительно этого, особенно,
    "Проектная структура управления
    Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. "
    Кто этот "новатор", так блестяще разбирающийся в проектном управлении?
    Например, вот этот пассаж - из жизни кроликов
    "Недостатки структуры управления по проектам:
    очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
    дробление ресурсов между проектами;
    сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
    усложнение процесса развития организации как единого целого.

    Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами."
    Все с точностью наоборот. Оспаривать можно по частям и выводы в целом.
    По поводу термина проект и соотношения проекта и опрерационной деятельности на этом ресурсе

    https://professionali.ru/Topic/110712
    https://professionali.ru/Topic/1607808

    • Комментарий удален
    • Комментарий удален
  • 14 июня 2009 в 18:37 • #
    Валерий Казарин

    Я не большой специалист в оргструктурах, у меня больше вопросов, чем ответов...
    Может ли быть так, что оргструктура является скорее отражением культуры управления и подстраивается под навыки управленцев, чем является основой для моделирования бизнес-процессов?
    Чисто теоретически, могу предположить, что любая оргструктура будет работать на отлаженных процессах, если только недостатки соответствующей оргструктуры будут минимизированы, например, путем построения дополнительных горизонтальных коммуникаций (для линейной), или за счет строгой системы отчетности (для матричной)...

  • 14 июня 2009 в 20:31 • #
    Владимир Кофейников

    Мое сильнейшее убеждение как практика - оргструктура отправная и финальная точка в архитектурном моделировании метапроцесса. Это каркас здания, обеспечивающий прокладку инженерных сетей вверх-вниз, влево-вправо и движение людей. Кто считает структуру формализмом, тот таким же формализмом считает и построение БП.
    Отсутствие структуры базирующейся на функциональном принципе все равно что телевизор в разобранном виде. Запчасти вроде бы все, стоимость их та же, а чегойто не кина кажеть. Друзья мои и коллеги, советую серьезней отнестись к структуре, т.к. она является формализацией БП. Какой к чертям БП, если отсутствие структуры у вас приводит к :
    1)Двойному подчиненнию
    2)Задвоению, затроению ответственности
    3)Размытию функционала
    4)Отсутствию четкого линейного взаимодействия
    5)Выполнению одной и той же задачи скопом, когда все ответственны за все, а получает по морде тот, кто первым под руку попал.
    6)Задача поручается одному а спрос за нее с другого
    А ЭТО НЕ ПРО ВАС ВСЕ СКАЗАНО ВЫШЕ?
    Сколь часто вам приходилось видеть компании в которых без начальника ни тпру ни ну, где ему приходится решать все за всех? Может и это тоже о вас вас?
    Не лучше ли обсудить вопрос ее сути, как ее строить, какого ее назначение, какие существуют примеры, чтобы понять ее значимость, а? Гораздо полезней разговор получится? а манера типа : "Эй вы тут все, вот он Я, да фигня это все, слухай мою команду, патамушта я вумнее вас всех! " Коллеги, хочется видеть здесь профи - практиков, которые спорят (если спорят ) по существу вопроса, предлагают решения а не высокопарные заявления, приправленные комплексом максимализма и желанием самовыразиться, цель которых все отрицать и ничего не предложить. Безымянный коллега выше, вы когда утверждаете про то, что что-то неверное, совет: пишите далее - А ВОТ Я СЧИТАЮ, А ВОТ Я ПРЕДЛАГАЮ....... шоб мы тут все понимали, что идем не верным путем и вот он мессия, который нас всех спасет и покажет нам путь судьбы. Будет практический конструктив , тогда склоним перед вами голову и будем все вопиять воздев к вам руки : НАУЧИТЕ НАС НЕРАЗУМНЫХ!

  • 15 июня 2009 в 00:02 • #
    Валерий Казарин

    Владимир, подождите...
    Причем тут "Какой к чертям БП, если отсутствие структуры у вас приводит..."?
    Я же не утверждал, что оргструктура не нужна вообще. Извините, наверное, неясно выразился. Скажу тогда проще, как практик. Мне неважно, какая оргструктура нагромождена над бизнес-процессом. Я готов связать БП с любой оргструктурой.

    Приведу пример.
    Есть три сети шашлычных в городе, к примеру. В одной босс, бывший двоечник, сам начавший бизнес с того, что работал в киоске ночным продавцом, лично ездит каждое утро и каждый вечер по всем точкам и сам контролирует весь процесс. В другой босс, выпускник финансового института, контролирует весь бизнес через финансовые потоки и директоров торговых точек. В третьей босс, получивший образование психолога, нашел себе троих помощников с разной специализацией, которых науськивает друг на друга, и управляет бизнесом с помощью политических интриг.

    Так вот процесс развозки по торговым точкам закупленного централизованно мяса, дров, майонеза, прочих ингредиентов, процесс приготовления шашлыка и процесс продажи готового шашлыка посетителям - все эти процессы мало зависят от оргструктуры.

    Так в чем заключается основополагающая роль оргструктуры?

    Еще раз мой тезис: оргструктура должа быть. Какой именно - зависит от желаний руководителя бизнеса. Бизнес-процессы управления зависят от оргструктуры. Технологические бизнес-процессы (производства продукции или оказания услуги) не зависят от оргструктуры, хотя она может повлиять на эффективность технологических бизнес-процессов.

  • 17 июня 2009 в 16:00 • #
    Эрик Мухаметзянов

    Добрый день,Владимир! К сожалению, я соглашусь с мнением Валерия Казарина - сначала БП, а потом - структура. В своей практике я часто сталкивался с такой ситуацией, когда под "хорошего человека" создается соответствующая структура (по его компетенциям, навыкам и т.д.), а потом под эту конструкцию придумывают бизнес-направление или просто набор функций, что, вобщем-то, тоже можно считать бизнесом :)
    Согласен, это определенная крайность. Но тем не менее, мне сначала нужно понять, что и как я буду делать, а потом уже определять, кто это будет делать.

  • 18 июня 2009 в 07:59 • #
    Владимир Кофейников

    Эрик, сначала БП - согласен, когда нет структуры вообще. Но при анализе ситуации в расчет необходимо брать и существующее положение дел по структуре и не только. AS IS никто не отменял ведь

  • 18 июня 2009 в 09:17 • #
    Эрик Мухаметзянов

    Вобщем-то, конечно, ломать все конструкцию и начинать с "нуля" глупо. Но все же, даже при устоявшейся структуре, по-моему, проще идти от функций, которые диктует тот или иной БП. Посмотрел владельцев процессов, других участников, оценил структуру, и тогда сделал вывод о пригодности существующей конструкции.
    Но тут же есть еще некоторые труности, которые добавляют один "белый шар" в Вашу корзину. Допустим, мы пришли к выводу, что структура, вобщем-то, подходит под новые задачи. Необходимо только переименовать пару должностей и добавить одну новую. Вот с перименованием появляются маленькие технические проблемы. И первая - нежелание сотрудника занимать "переименованную" должность. Я с этим на практике столкнулся. Вместо "главного специалиста" в одном отделе нужно было ввести "ведущего специалиста". Причем человек, который занимал старую должность, удовлетворял по всем параметрам. Но убедить его занять "новую" должность - это был труд!!! У него были свои аргументы: 1. В старой должности был всего 5 месяцев. Новая запись в трудовой создаст ему имидж "летуна". 2. Статус "главного" выше статуса "ведущего". Ну и ряд других причин. :)
    Но в любом случае, людей подбираюст под конкретную работу, а не наоборот. И при этом не важно, есть эти люди (структура) или их надо набирать (создавать).

  • 18 июня 2009 в 09:28 • #
    Владимир Кофейников

    Да здесь вообще спору нет. Сначала - БП, потом определяем функционал, потом затачиваем структуру. Ломать надо по любому, когда того требует БП.

  • 8 сентября 2009 в 20:02 • #
    Сергей Кузин

    Владимир, существуют взгляды, связанные с тем, когда возникает и нужен AS IS - при оптимизации бизнес процессов на операционном уровне снизу вверх, обычно, в преддверии автоматизации.
    С другой стороны, есть практика радикальных подходов, связанных с построение процессного управления сверху вниз: строится модель MUST BE, на AS IS время не тратится (пост Д.Хлебникова в начале дискуссии ).
    Существующее положение дел по оргструктуре решается только с инвесторами/акционерами/собственниками.

  • 17 августа 2009 в 22:37 • #
    Александр Шубин

    Владимир, конечно Вы правы что организационная структура один из ключевых элементов дизайна компании. Но мне кажется то о чем Вы пишете выше, как раз решается четким распределением ответственности и регламентацией бизнес-процессов (большинство из кт. кстати, сказать имеют горизонтальную направленность от "поставщика к клиенту"). Организационная структура имеет ключевое значение в социальной организации и распределение властных полномоций, а это очень важно так как в организации всегда возникают конфликты, из-за амбиций, нехватки ресурсов, которые нужно разрешать. Рекомендую прочитать Мицберг "Структура в кулаке", и книгу "Рефрейминг организации".

  • 26 августа 2009 в 22:03 • #
    Александр Рошка

    Володя, очень СИЛЬНО согласен с Александром Шубиным "Но мне кажется то о чем Вы пишете выше, как раз решается четким распределением ответственности и регламентацией бизнес-процессов (большинство из кт. кстати, сказать имеют горизонтальную направленность от "поставщика к клиенту"). Организационная структура имеет ключевое значение в социальной организации и распределение властных полномоций, а это очень важно так как в организации всегда возникают конфликты, из-за амбиций, нехватки ресурсов, которые нужно разрешать." Сейчас веду проект, который слово в слово изложил выше Александр!

  • 8 сентября 2009 в 19:44 • #
    Сергей Кузин

    Александр, очень много копий было уже сломано ранее на других форумах, лет 5 назад, например, достаточно посмотреть здесь: http://old.e-xecutive.ru/discussions/forum_21648/
    И всё остаётся "на круги своя". :-) Те же проблемы, те же вопросы, как и не было ничего ранее :-)
    Я придерживаюсь точки зрения Дмитрия Хлебникова и его коллег: сначала моделируются бизнес-процессы, затем - распределяется ответственность и строится оргструктура.
    AS IS как взгляд на операционную деятельность для решения задач оптимизации бизнес-процессов ( обычно в целях автоматизации при подходе "снизу вверх") вместо построения целостного процессного управления становится ненужным, сразу идут к модели must be для экономии времени и ресурсов.
    Другое дело, что без воли акционера/собственник/инвестора подобные вещи никто из наёмных работников по ряду причин сделать не даст :-(
    Да и сама организация к подобным преобразованиям должна объективно подойти (найдена своя ниша, количество сотрудников достигло критического значения, производство продукции/услуг требует формализации для повышения производительности и минимизации затрат и т.п.).

  • 13 сентября 2009 в 13:38 • #
    Александр Шубин

    Сергей, подход "сначала моделируем бизнес-процессы, затем распределяем ответственность и стоится оргсруктура", конечно правильный, в узком смысле - при определенных ограничений:
    1. Если принимается,что организация - механизм.
    2. Организационная структура - это схема подчинения, и "картинка на бумаге", а не способ координации деятельности.
    3. В "квадратиках" оргструктуры "вставляются" людими в одинаковыми способностями, возможностями и качествами.

    Если рассматривать оргструктуру как бизнес-модель - способ координации, и распределения властных полномочий среди конкретных людей, и компанию как живой организм, то не все так однозначно.

  • 13 сентября 2009 в 21:18 • #
    Сергей Кузин

    Александр, полагаю, что ещё есть определённая путаница из-за того, что на оргструктуру оказывают своё воздействие и стадия развития организации, и вид бизнеса.
    По сути замечаний:
    1. Наверное, да, особенно - в процесссной фазе;
    2. Не очень понимаю, почему при построении оргструктуры от процессов она становится "картинкой на бумаге", а не способом координации деятельности, и почему это не так в иных случаях;
    3. Непонятно, откуда следует, что при построении оргструктуры от процессов требуются "люди в одинаковыми способностями, возможностями и качествами", а альтернативно - нет.

    Для меня затруднительно "рассматривать оргструктуру как бизнес-модель" - для меня это принципиально разные понятия.

  • 20 сентября 2009 в 21:00 • #
    Александр Шубин

    Согласен, "рассматривать оргуструктуру как бизнес-модель" не совсем корректное утверждение с точки зрения чистоты понятий. По пункту 2, вот что я имел ввиду: Вы разработали модель бизнес-процесса, правильно разбив процесс на правильные операции, указали роль или должность кт. должна выполнять ту или иную операцию, затем проанализировав информационны потоки и взаимодействие между ролями (должностями) объединили их в Департамент. А потом когда начинаете работать с конретными людьми выясняется, что конкретный зам. директора не может работть с этим директором, или с другим замом связанным по процессу,или мы не нашли людей нужной компетеции для выполнения операции, и нам необходимо разбивать эту операцию на две (это к п. 3).... Что Вы будите делать тогда?

  • 21 сентября 2009 в 08:26 • #
    Сергей Кузин

    Ага, понятно... Насколько я понимаю, подобные проблемы возникают тогда, когда со стороны акционеров/владельцев/инвесторов может не хватать намерения довести дело до конца, и выстроить свой бизнес нужным им образом. И тогда начинаются игры топов. :-)

  • 21 сентября 2009 в 20:42 • #
    Александр Шубин

    Ну, если хотите, примерно так. Но проблема глубже...

  • 21 сентября 2009 в 21:42 • #
    Сергей Кузин

    Гм.. И в чём же глубина?

  • 22 сентября 2009 в 20:33 • #
    Александр Шубин
  • 22 сентября 2009 в 21:49 • #
    Сергей Кузин

    Спасибо :-) Найду и почитаю.

  • 23 сентября 2009 в 07:45 • #
    Александр Шубин

    Кстати, Сергей, Вы в курсе что вышел бесплатный ARIS Express?

  • 23 сентября 2009 в 09:40 • #
    Сергей Кузин

    Нет 8-0

  • 23 сентября 2009 в 12:49 • #
    Сергей Кузин

    Спасибо за подсказку.
    Скачал, поставил (вернулся на 5 лет назад, вспомнил былое). ;-)

  • 23 сентября 2009 в 21:39 • #
    Александр Шубин

    А куда вернулись?

  • 23 сентября 2009 в 23:34 • #
    Сергей Кузин

    В былое :-) В описание процесса обработки заказов клиентов, в 2004 г. Смоделировали потом в UML (Use Case, Activity Diagrams). Модели бизнес-аналитика в ARIS не "легли" на реализацию.

  • 23 сентября 2009 в 23:57 • #
    Сергей Кузин

    Пока корректировал и сохранял - время вышло. Использовали UML (Use Case, Statechart, Sequence и Activity Diagrams). Сочли, что диаграммы достаточно удобны для коммуникаций с исполнителями процессов и с реализаторами их в КИС.
    Сделали, поработали... Процессы перестали использоваться примерно через полгода после увольнения движущей силы - инициаторов автоматизации. Причины требуют отдельного исследования, поскольку реализаторы были всё же доступны для сопровождения.


Выберите из списка
2014
2014
2011
2010
2009