Top.Mail.Ru
Последняя информация о COVID-19
Использование метода мозгового штурма для решения...
14 марта 2012 в 00:56

Использование метода мозгового штурма для решения межфункциональных проблем.

Многие руководители признают, что наибольшие проблемы чаще всего сопровождают рабочие процессы, которые требуют взаимодействия различных подразделений. Причин тому несколько. Это и сложившаяся у линейных менеджеров привычка смотреть на организационные задачи со «своей колокольни», и зацикленность на решении внутрифункциональных задач, и непонимание запросов смежников в сочетании с нежеланием вникать в «чужие» заботы, да и просто физическая разобщенность специалистов различных служб и отделов.
Итог? Межфункциональные задачи решаются долго и мучительно, требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований, результаты которых потом все равно игнорируются участниками.
Руководство воспринимает происходящее как неизбежное зло и смиряется с существующим положением вещей. Можно ли разрубить или хотя бы ослабить эти кажущиеся непреходящими клубки организационных проблем?
Можно. В том числе с помощью технологии, получившей название «Brain-storming» (буквально — «Мозговой штурм»). Разработанная почти полвека назад, она и поныне является эффективным инструментом групповой работы по решению проблем. Применительно к организациям ее суть состоит в том, что задействованные в «проблемном» бизнес-процессе менеджеры собираются вместе и в условиях жесткого временного прессинга вырабатывают единое согласованное решение.
Руководство кредитного блока крупнейшего отечественного банка видит резерв увеличения кредитного портфеля в ускорении процесса выдачи кредитов корпоративным клиентам. Однако помимо сотрудников кредитного управления, в этот процесс вовлечены и клиентские менеджеры, и представители службы безопасности, и юридический отдел, и бэк-офис…
Каждое подразделение отвечает за свой участок работы. Несмотря на прописанный регламент, их взаимодействие идет с известным «скрипом». Клиент-менеджерам трудно делать оперативные выводы о перспективности заемщиков, кредитные аналитики озабочены нахождением наиболее выгодных для банка форматов кредитования, служба безопасности не дает «добро» на совершение сделки до окончания проверки благонадежности заемщиков, юристы пекутся о юридической чистоте оформляемых договоров, бэк-офис озабочен корректностью их формулировок… В итоге сроки выдачи кредитов непомерно затягиваются, и раздраженные заемщики уходят в другие банки.
Для решения поставленной задачи разрабатывается диспозиция мозгового штурма. В ходе пятичасового «марафона общения» менеджеры задействованных подразделений совместно с консультантами, направляющими ход групповой дискуссии, выявляют факторы, влияющие на скорость предоставления кредитных продуктов. Вот лишь некоторые из найденных «механизмов ускорения».
Упрощена ставшая притчей во языцех процедура проверки службой безопасности благонадежности заемщиков; сокращен перечень документов, требовавших согласования подразделений, а право их подписи делегировано нижестоящим уровням; пересмотрены и сокращены сроки принятия решений представителями отдела рисков, юридического отдела, бэк-офиса; созданы типовые формы кредитных договоров.
Существенными резервами ускорения оказались точность и оперативность в доведении до заемщиков информации о предоставляемых кредитных продуктах, а также возможных условий кредитования. Результатом работы явился обновленный алгоритм выдачи кредитов, в полтора (!) раза сокращающий действующие сроки без потери качества работы и отражающий согласованную позицию всех подразделений. И это при том, что на нахождение рассмотренных конструктивных решений участникам понадобился всего один день. В традиционных же условиях работы банка решение данной проблемы растянулось бы на месяцы.
Рассмотренный пример наглядно демонстрирует преимущества процедуры мозгового штурма по сравнению с традиционными механизмами выработки организационных решений.
Во-первых, коллективный характер процедуры позволяет преодолеть внутриорганизационное местничество: объединенные общей целью, менеджеры различных подразделений отбрасывают существующие между ними разногласия и совместно работают на единый согласованный результат.
Во-вторых, групповой характер работы обеспечивает многократное ускорение процесса принятия решений по сравнению с традиционными процедурами парных согласований: все заинтересованные участники собираются вместе и целиком концентрируются на решении поставленных задач в условиях жесткого временного регламента. Наконец, резко возрастает и качественный уровень принятых решений, «объединяющих» наиболее удачные наработки участников.
Дальнейшее развитие крупного производственно-торгового холдинга во многом зависит от четкости планирования главных бизнес-процессов (закупки сырья, его транспортировки, переработки, отгрузки и продажи готового продукта), а также от взаимной увязки бизнес-планов подразделений. Однако реально процесс планирования в компании почти не регламентирован: отсутствуют утвержденный срок запуска годичного цикла планирования, прописанный регламент продолжительности планирования различными подразделениями, регламентированные формы передачи информации внутри бизнес-цепочки, регламент корректировки и перезапуска процесса…
Персональным носителем всех необходимых форм и регламентов выступает менеджер отдела логистики, обеспечивающий совместимость различных планов и их оперативную корректировку. Ему не всегда удается добиться надежного «сшивания» планов. Положение усугубляется еще и тем, что руководители различных направлений — продажа, переработка, транспортировка, закупка, финансы — имеют не вполне совпадающее видение алгоритма планирования (что, когда, куда и откуда) и не горят желанием считаться с запросами смежников. В результате компания становится заложником расторопности одного менеджера — носителя регламента планирования.
Понимая недопустимость сложившегося положения дел, владелец холдинга ставит перед привлеченными консультантами задачу «забетонировать внутриорганизационные стыки», то есть разработать прописанный регламент бизнес-планирования, предусматривающий перенос процесса непосредственно в подразделения и ограничивающий функции отдела логистики задачами текущего отслеживания и координации работы по планированию. Как, однако, внедрить новый алгоритм планирования в работу компании, избежав сопротивления руководителей подразделений?
Вновь разрабатывается дизайн нескольких мозговых штурмов, предполагающих совместную интенсивную работу менеджеров — участников планирования. Результат? Разработаны стандартизированные форматы бизнес-планов, согласованы формы и процедуры документооборота между подразделениями — участниками планирования, предложен оптимальный период запуска процесса планирования, уточнена продолжительность составления планов подразделениями и общего цикла планирования, предложены процедуры согласования и корректировки исходных планов. Еще один немаловажный итог проекта: совместная работа позволила существенно улучшить взамопонимание линейных менеджеров — вчерашние оппоненты превратились в партнеров.
Конечно, приведенные примеры успешного штурма корпоративных проблем являются результатами серьезной работы как на этапе подготовки данного мероприятия, так и в ходе его непосредственного проведения. Нижеприведенные рекомендации позволят руководителям, решившим использовать технику мозгового штурма, успешно реализовать поставленные цели.
Четко формулируйте задачи. В противном случае обсуждение приобретает беспредметный и потому малопродуктивный характер. «Поспорят, пошумят и… разойдутся!» — таков наиболее частый финал групповых дискуссий, не имеющих четко обозначенных целевых рамок.
Настройте участников. Справиться с подобной задачей поможет вынесение в начало обсуждения заранее подготовленной разработчиками МШ шуточной житейской аналогии решаемой бизнес-проблемы. Главная задача данной процедуры — раскрепостить мышление участников, помочь им взглянуть на привычные рабочие проблемы с новой точки зрения, продемонстрировать спорность сложившихся у них взглядов и представлений.
Выделите и распределите роли. Задача Ведущего — управлять ходом групповой дискуссии (не позволяя ей отклоняться от исходно заданного курса) и обеспечить участникам равные возможности для высказывания своих идей: «притормаживать» излишне доминирующих и стимулировать молчальников. С ролью Редактора лучше всего справится участник, легко и быстро схватывающий чужие идеи, способный ясно переформулировать, уточнять, классифицировать и обобщать. Лучше, если это будет внешний эксперт.
Наконец, Регистратор должен быстро и без искажения фиксировать высказываемые идеи. Непременная заповедь мозгового штурма — запрет на критику — облегчает участникам преодоление известного психологического барьера на пути продуцирования нестандартных решений — страха оказаться непонятым и осмеянным группой.
Отберите лучшее. С формальной точки зрения безразлично, идти ли по пути отбора наиболее удачных решений или озвучивания и отсечения худших вариантов. В обоих случаях результат одинаков.
Однако психологически тактика ранжирования лучших решений предпочтительнее. Она позволяет избежать взаимных обид и конфликтов: каждому участнику гораздо легче примириться с тем, что его предложения не попали в тройку лучших, нежели оказаться зачисленным в разряд аутсайдеров.
Оформите решения. По окончании мозгового штурма необходимо назначить ответственных за итоговое оформление продукта групповой работы. Лучше всего, если это будут Редактор и Регистратор. Многие полезные начинания гибнут лишь потому, что воодушевленные достигнутыми результатами менеджеры не удосуживаются должным образом их оформить и обеспечить проведение в жизнь.
Источник: http://www.kpilib.ru/article.php?page=518

395
Комментарии (4)
  • 14 марта 2012 в 01:26 • #
    Александр Жаманаков

    Антонина, многие руководители, просто не руководители, им просто пора давно в Сибирь на заморозку....

  • 14 марта 2012 в 01:39 • #
    Тоника Соль

    Нет здоровых, есть недообследованные! :))
    С теплом и уважением, Тоника.

  • 14 марта 2012 в 02:17 • #
    Александр Жаманаков

    В Сибири - диагностика скоро будет, как в Израиле, а Израиль станет Сибирью! - для информации! Поэтому я сейчас переехал в Киев! :) Надо кое кого спасти от зомбирования!

  • 14 марта 2012 в 13:45 • #
    Сергей Павлов

    в принципе, описанная процедура, вполне достаточна для адекватных руководителей.


    Или менять организационную модель для решения проблемы : "наибольшие проблемы чаще всего сопровождают рабочие процессы, которые требуют взаимодействия различных подразделений. "


    Изменение организационной структуры и изменение функциональных обязанностей - незначительное для выхода на другой уровень работы.:)


Выберите из списка
2020
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009