Top.Mail.Ru
Последняя информация о COVID-19
Как быть с неугомонными инноваторами, которые мешают работе...
29 августа 2012 в 02:48

Как быть с неугомонными инноваторами, которые мешают работе компании?

Как быть с неугомонными инноваторами, которые мешают работе компании?Стандартное решение — уволить. Но иногда из идей, вроде бы идущих вразрез с общей политикой компании, может родиться успешный стартап, рассказывает основатель Parallels Сергей Белоусов

Однажды вопреки моему желанию внутри компании появился стартап, который теперь претендует на мировое лидерство в своей нише. Речь идет о проекте Acumatica. Это платформа для разработки облачных бизнес-приложений. Также компания производит конечные продукты, которые могут быть использованы в качестве «облачных» ERP, CRM или BI-систем. Опустив технические подробности, скажу лишь, что прямых конкурентов с такой технологией и бизнес-моделью у компании нет.

История Acumatica нестандартна и поучительна. Это история о том, как можно поступать с неугомонными инноваторами, дестабилизирующими работу в компании. Идея проекта родилась еще в конце 90-х в голове Михаила Щелконогова. Тогда мы с ним писали софт для американской компании Solomon Software, который она продавала во всем мире, при этом сами продавали ее ERP-системы в странах Юго-Восточной Азии. В 2000-м я начал заниматься Parallels, Михаил же еще года четыре работал на Solomon, а потом и на купившую ее Microsoft.

Увольнять ли инноватора?

Постепенно бизнес по написанию софта для Solomon/Microsoft сходил на нет. В 2004 году я пригласил Михаила и его команду из четырех-пяти человек в Parallels, чтобы они занимались разработкой billing-софта для сервис-провайдеров. Михаил согласился, однако уже тогда он горел идеей создания платформы, которая позволяла бы писать облачные бизнес-приложения. Поскольку все предыдущие годы он работал на Microsoft, его идея базировалась на технологиях этой компании. Подобные разработки Parallels не подходили никоим образом по ряду объективных стратегических причин. Михаил же при любом удобном случае пытался убедить всех вокруг, что продукты Parallels сделаны неправильно и их нужно полностью переписать на его новой платформе.

В итоге у нас начали происходить сначала легкие, а к 2007 году уже жесткие конфликты. В какой-то момент мне стало понятно: сколько Щелконогова хлебом ни корми, он все равно будет совершенствовать собственную технологию. Я точно помню (хотя Щелконогов утверждает, что этого не было), как предлагал Михаилу увеличить раза в два зарплату, лишь бы он не занимался своей любимой «обмайкрософтленной» технологией. Все было тщетно.

В этой ситуации у главы компании есть, по сути, только один правильный выход — уволить бузотера и сепаратиста со всей его командой. Так должен был поступить и я. Но часть меня протестовала: терять упрямого талантливого человека мне не хотелось. Где-то в глубине души я чувствовал, что технология может выстрелить, но до конца не мог понять, как эту технологию можно превратить в масштабируемый и прибыльный бизнес. Тогда я пригласил Джона Хауэлла, одного из основателей компании Solomon Software, и попросил оценить разработки Михаила и его команды. На удивление, Джон счел новую технологию весьма перспективной и выразил готовность участвовать в стартапе. Мы за небольшую цену выкупили у Parallels интеллектуальную собственность, связанную с этим проектом, и в 2007 году создали компанию Acumatica, в которой я стал сооснователем.
Разделение власти

Никакой уверенности в том, что Acumatica вырастет в удачный бизнес, у нас не было. Все, чем мы располагали, — голая технология. Выход с ней на рынок сродни открытию ресторана из-за изобретения нового соуса.

Мы сразу пошли по пути разделения власти на две ветви — финансовую и техническую. Михаил гениален в вопросах написания софта и решения сложных задач (и он является главным человеком в компании), но маркетинг, продажи, деньги — это не совсем его. Потому в качестве CEO я пригласил Иезекиля Штайнера, до этого тоже работавшего несколько лет в Parallels, а перед этим в IBM.

Наши первоначальные инвестиции в стартап составили примерно $2,5 млн. Затем довольно быстро мне удалось найти бизнес-ангела Эда Николсона, который работал в Dresdner Kleinwort Benson, а затем был CEO UBS в России. Он согласился вложить деньги в Acumatica. Это заставило Михаила и его команду «корпоратизироваться»: вести бухгалтерию, иметь нормальные юридические документы, составлять отчеты и т.д.

В 2009-м мы подняли раунд инвестиций в несколько миллионов долларов от дружественного фонда Almaz Capital. Для многих эти вложения выглядели как сумасшествие: оценка Acumatica ряду экспертов казалась завышенной, но с того момента она выросла более чем в десять раз. Последним инвестором в прошлом году стал известный американский фонд KKR (Kohlberg Kravis Roberts & Co.), который купил небольшую долю Acumatica для того, чтобы упрочнить ее сотрудничество с другой своей портфельной инвестицией, компанией Visma — основным производителем ERP-систем в Северной Европе.

Теперь мы не нуждаемся в инвестициях. Оборот Acumatica прирастет на 300% в год. И я не вижу причин, чтобы рост бизнеса Acumatica замедлился. Уверен, что проект, который начинался как сепаратистский, в ближайшие пять лет возьмет планку $100 млн выручки в год. В перспективе компания способна зарабатывать даже больше, чем мой любимый Parallels, от которого она «отвалилась».

Источник: http://www.forbes.ru/svoi-biznes-column/master-klass/88696-kak-postupat-s-neugomonnymi-innovatorami-destabiliziruyushchim

262
Комментарии (5)
  • 29 августа 2012 в 07:46 • #
    Nikolay Shornikov

    Таки уволили, хоть и с предоставлением другого места работы!

  • 29 августа 2012 в 10:00 • #
    Тоника Соль

    Печально.
    С теплом и уважением, Тоника.

  • 29 августа 2012 в 10:29 • #
    Александр Жаманаков

    Выделить в отдельную структуру, куда не будет доступа - угомону.

  • 29 августа 2012 в 20:10 • #
    Алексей Борисович Ушаков

    Я бы не сказал, что это стандартное решение. У какого Руководителя стандартное?
    жаль, что слишком частная публикация...
    Руководитель должен иметь хороший кругозор и улавливать тенденции, даже, если не понял сути и нужности сегодня.
    Как мне кажется, в таких случаях надо выделять сотрудника, может давать ему помощника и надзирающего экономиста.
    Инноватор не должен влиять на текущую деятельность компании, но развивать тему и постоянно доказывать концептуальную и финансовую необходимость - так же должен думать о деньгах.
    Чутье, чутье...

  • 29 августа 2012 в 21:10 • #
    Павел Чагин

    Уволив специалиста всегда рискуешь получить конкурента, да не простого, а осведомленного о твоей деятельности свыше необходимого. Кроме того, управленцы чаще, да что там чаще - почти всегда хорошие коммерсанты и менеджеры, но слишком поверхностные специалисты. Шансов, что управленец доведет, скажем, сложную разработку до ума - весьма не много. Так что, выдохнув сквозь зубы и по прижав самолюбие, дайте спецу делать свое дело так, как оно должно быть сделано. Просто ставьте корректные цели.
    Вы не представляете сколько раз приходилось переделывать трудоемкую работу только по тому, что приходится идти на поводу и таких "умников", Хотя правильное решение было изначально.


Выберите из списка
2020
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009