Top.Mail.Ru
Последняя информация о COVID-19
17 сентября 2011 в 02:09

Творчество и идеи.

Творчество и идеи.Творчество — это идеи. И в этом нет ничего странного. С другой стороны, если вы собрались обзавестись новыми свежими идеями, то вам не обойтись без странных людей. Если вы творческий человек или творчество является целью вашей компании, то вам будет полезно узнать о том, что странность в творчестве — это все равно, что ключ для замка зажигания в автомобиле. Она заводит. Однако, как бы парадоксально это ни звучало, сегодняшний подход к творчеству банален. Мы уже привыкли к тому, что любая новая идея может быть успешной. Но это не так. Чтобы добиться настоящего успеха, вам придется перепробовать много неудачных идей. Это называется творческим поиском, если хотите.
Бизнес на автопилоте
Некоторые истины мы считаем очевидными. Мы нанимаем людей, которые быстро соображают, людей, которые нам нравятся и в которых мы нуждаемся. Мы способствуем тому, чтобы наши сотрудники преуспевали. Мы принимаем решения, руководствуясь опытом. Теперь откиньте эти предположения. Наймите медлительных неудачников, людей, которые вам не нравятся и которые вам не нужны. Поощряйте их намерения противостоять и бороться со своими менеджерами и вышестоящими должностными лицами. Подумайте о еще более странных поступках, которые можно осуществить, и совершите их.
Возможно, такой совет сам по себе покажется вам странным. Тем не менее, как говорит Роберт Саттон, профессор в области менеджмента стэнфордской Школы Инжиниринга, здесь заложена одна из самых мощных методик поиска и воплощения новых идей. «На самом деле странным является то, — рассказывает Саттон, — что люди говорят, будто хотят новизны, и в то же время не могут отойти от своих закоренелых мировоззрений и стереотипов относительно того, как вести себя с людьми, принимать решения или систематизировать работу».
На протяжении своей карьеры преподавателя и консультанта Саттон разрабатывал теорию «антимудрости» касательно творчества, которая утверждает, что не нужно руководствоваться логикой и сухим расчетом, чтобы создать что-то действительно интересное и полезное. Роберт Саттон является одним из директоров стэнфордского Центра занятости и работал со многими компаниями, включая Clorox, Hewlett-Packard, IBM, IDEO и McKinsey. В своей провокационной и, несомненно, полезной книге «Странные идеи, которые срабатывают: Одиннадцать с половиной практических примеров для развития, управления и поддержания новаторства» (Weird Ideas That Work: 11 ½ Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation) Саттон представляет множество тактических приемов и стратегий для того, чтобы восполнить существующий пробел в творчестве и инновациях. «Странная на первый взгляд идея работает, так как она преодолевает дискомфорт, — говорит Саттон. — Здесь главное перейти из состояния автопилота, в котором находятся многие деловые люди, в состояние вдумчивого созидания».
Не будьте слишком странными
Перед тем, как стать «генератором идей», вам будет полезно узнать об одном важном предостережении. На протяжении последних нескольких лет мы настолько увлеклись творчеством в бизнесе, что забыли о том, что творчество служит для нас развлечением, оно увлекательно, в то время как рутинная работа скучна и не так полезна. Некоторые светила менеджмента, чьи имена мы не будем называть, нанесли огромный ущерб деловому миру своими убеждениями в том, что смысл существования компаний заключается в непрерывном внедрении любых новых идей. Это не так.
«Создавай новые идеи или умри!» — фраза, с которой мы прожили последние несколько лет. Но правильнее будет сказать: «Создавай новые идеи и умри!» Восхищаясь всем новым, мы перестали замечать того, что многие новые идеи — неудачны, а большинство старых идей отлично работают до сих пор. Об этом говорил еще Дарвин. Новые товары и компании умирают значительно чаще, чем старые. Однако мир действительно изменяется, разрабатываются новые технологии, видоизменяются модели бизнеса, а требования потребителей становятся все более разнообразными. Возникает вопрос: чем вы хотите пожертвовать? Это — вечная дилемма новаторов. Вы не можете выбирать между творческой и рутинной работой. Это похоже на то, если бы вас спросили, что более важно, ваше сердце или ваш мозг?
Преуспевающие компании «пляшут» меж двух огней. Рутинная работа основывается на предположении, что в мире ничего не меняется. Решения принимаются и работа систематизируется так, как если бы будущее было безупречной имитацией прошлого. Именно так компании Intel удается доминировать в компьютерной сфере. Когда менеджеры Intel соглашаются с тем, что что-то представляет собой неплохую идею, то в игру вступает знаменитая интеловская стратегия Copy Exactly («Точная копия»), которая предполагает полное воспроизводство технических процессов на всех фабриках компании Intel. Однажды одобренная идея становится корпоративным стандартом во всем мире.
С другой стороны, организационным принципом творчества является то, что окружающая нас действительность изменчива. «Функция творчества — одна из важнейших движущих сил», — считает Энди Грув, Председатель совета директоров компании Intel, который верит в разрушительную силу перемен. Главное — создать подобие переключающегося механизма или сигнальной системы, чтобы руководить работой, используя оба подхода. Сотрудники компании Intel могут легко переключиться из состояния «Точная копия» (автопилота) в состояние генерирования новых идей. Мэри Мерфи-Хое, директор по IT-стратегиям и технологиям компании Intel, с невероятной легкостью убеждает своих людей в том, что «если мы проигрываем 10 раз и выигрываем лишь однажды, это означает, что мы еще недостаточно рискуем».
Странная, но простая истина о творчестве
Истина заключается в том, что когда речь идет о творчестве, мы имеем в виду не столько огромный талант, сколько продуктивность. Чтобы найти несколько работающих идей, нужно испробовать многие идеи, которые окажутся неэффективными. Это чистая игра с цифрами. Когда творчество является целью компании, ей требуется серьезное изменение мировоззрения и мышления ее сотрудников.
Творческие гении не обязательно производят больше хороших идей, они просто больше работают — и делают целый ряд попыток, прежде чем приходят к успеху. У них не только больше успешных идей, но и больше неудачных. Известный американский бизнесмен и специалист по продажам, управлению и маркетингу Зиг Зиглар говорил, что «наиболее благополучные люди — те, кто учится на своих ошибках и оборачивает неудачи в возможности. Каждое научное изобретение, каждое деловое предприятие и каждый счастливый брак являются результатом целой серии неудач. Без них никому не удается преуспеть». Мне кажется, что это утверждение можно также отнести и к компаниям.
В творчестве и новациях никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, какая из новых идей будет успешна, а какая нет. Единственное, что вы можете сделать, это попытаться быстрее потерпеть неудачу, чтобы перейти к следующей идее. Сейчас руководители очень много говорят о таком понятии как «полезная неудача», но лишь немногие способны удерживать свои творческие провалы на одном уровне с успехами. Зачастую применяется политика «простить и забыть». Способность прощать неудачи — это важное качество, но этого недостаточно. Чтобы получить пользу от воплощения неудачной идеи, нужно не только прощать, но и запоминать. Единственным видом неудачи, заслуживающим забытья, является бездействие.
Существует и еще одна истина, которая гласит, что творчество — это не столько оригинальность, сколько использование старых идей по-новому, в новых сферах деятельности и в новых комбинациях. Наиболее полно эту мысль высказал Генри Миллер: «Все гении — кровопийцы».
Дизайнерская компания IDEO, которая, возможно, является одной из самых креативных компаний в мире, за время своего существования создала более 4 тыс. товаров и работала во многих сферах бизнеса. Ее дизайнеры постоянно совершенствуют, сочетают и сопоставляют огромное количество технологий и товаров, а также разрабатывают методики для генерации новых решений. Так, однажды у креативной группы возникла идея создать «клапан с прорезом» для велосипедной фляги из термостата, сделанного для медицинской компании. Другой дизайнер взял дешевый мотор из детской куклы Chatty Cathy и вставил его в базовый блок лэптопа Apple.
Самые креативные компании в любой сфере деятельности культивируют так называемый менталитет «vu ja de» (в противовес deja vu), представляя старые идеи в новом свете. Важным для творчества является способность сохранять переменные взгляды и восприятия. Это предполагает возможность переключаться с основного на второстепенное, думать о вещах, которые чаще считаются отрицательными, чем положительными (и наоборот), и перекручивать предположения о причине и следствии. Выходя из состояния автопилота, вы способны по-новому фокусировать свой взгляд на своих проблемах, проектах и задачах.
Что же тут странного?
Самый лучший способ взглянуть на любую проблему свежим взглядом — задействовать новых людей. Когда дело доходит до новаторства, никто в компании не будет слишком странным. Все начинается с того, кого и как вы нанимаете на работу. Существует несколько очень эффективных методов для поиска полезных людей, непригодных для работы, но способных привнести в коллектив необходимое разнообразие и творческую искру. Для начала наймите на работу медлительных и педантичных сотрудников. Возьмите к себе людей, обладающих определенной степенью глупости, которые игнорируют или отвергают традиционные представления о работе.
Во-вторых, наймите людей, которые вызывают у вас дискомфорт, или даже тех, которые вам ужасно не нравятся. Тем не менее не стоит нанимать откровенно грубых, невоспитанных или некомпетентных сотрудников. Это ничего не даст. Но если у вас есть кандидат, который кажется вам талантливым, но имеет убеждения, знания и навыки, отличающиеся от принятых в коллективе, то в данном случае негативные эмоции будут поводом для того, чтобы взять этого человека на работу. Такие люди часто замечают новые тенденции и находят интересные направления для развития компании.
Но что делать с нерасторопными сотрудниками, одиночками или агитаторами, которых достаточно в любом коллективе? Не спешите от них избавляться. Надо сказать, что они могут оказаться даже полезными, если вы окружите их шустрыми работниками и менеджерами, которые смогут способствовать их адаптации в компании и воплощению в жизнь их творческого потенциала.
Творчество — это социальный процесс, и поэтому оно не приносит плодов без взаимодействия. Вспомните Ричарда Фейнмана, нобелевского лауреата в области физики. Его мало интересовало то, что делали другие ученые или каких действий ожидали от него. Он не писал официальных докладов и отказывался посещать научные собрания. Коллекция его автобиографических эссе была названа «Вас волнует, о чем думают другие люди?: Дальнейшие приключения любознательного персонажа» (What Do You Care What Other People Think?: Further Adventures of a Curious Character). У него был лишь потенциал, который позволил ему сконцентрироваться на своих собственных открытиях, в то время как его коллеги волновались о разных посторонних вещах.
Практикуйте странность
Когда вы знаете, что вам нужно двигаться в новом направлении, но вы не знаете, какой путь выбрать, иногда лучшее, что можно сделать, это принять самое странное или выбранное наугад решение. Придумывание бессмысленнейших и самых непрактичных вещей, на которые вы только способны, является хорошим способом изучения собственного мировоззрения.
Когда вы заставляете людей говорить о товарах или услугах, которые, по их мнению, неправильно развиваются, бессмысленны или даже убыточны, это помогает выявлять убеждения коллектива и формулировать направление развития всей компании. Консультируя одну фирму, которая занималась предоставлением профессиональных услуг, Роберт Саттон предложил ее руководителям разработать перечень наихудших характеристик нескольких основных конкурентов. Казалось бы, к чему такие странные исследования? Однако в процессе работы лидеры компании обнаружили, что некоторые из тех характеристик были присущи и им самим, и попытались изменить их. Таким образом, какой бы странной не казалась вам идея, из нее можно извлечь пользу. Хотя бы в виде появившихся вопросов, которые окажутся почвой для творческого прыжка.
Другая веская причина того, почему не желательно отказываться от странных идей, как считает Р. Саттон, заключается в том, что они обладают наименьшей конкурентоспособностью на рынке. Объяснить столь сложное заявление может пример компании Palm. Дело в том, что в начале 1990-х годов многочисленные исследования и логические размышления показали, что портативный компьютер с перьевым вводом является неудачной концепцией. Но, несмотря на скептицизм, основатели Palm Джеф Хокинс и Донна Дубински продолжили работу над этим устройством. Их конкуренты потратили уйму времени, дискредитируя успех идеи, а компьютер Palm тем временем занял твердую позицию на рынке.
Джеф и Донна были оптимистами, а оптимизм действительно имеет большое значение. Нам так сложно предсказать, какая из новых идей будет эффективной, а какая неудачной, что иногда единственным выходом остается вдохновлять людей на продолжение дела. На самом деле, задачей руководителей является не только нанимать и финансировать людей, которые будут ошибаться со своими сумасшедшими, неординарными идеями, но также знать, когда они не ошибаются. Существует одна простая, подтвержденная и эффективная идея, которую вы можете использовать в своей творческой работе, — это увеличить шансы, при которых рискованный проект будет успешным. Убедите себя и кого-либо еще, что благодаря четкому планированию и настойчивости идея обязана принести успех. Около 500 исследований различных бизнес-прогнозов показывают, что уверенность — даже ошибочная — помогает людям лучше выполнять работу.
С другой стороны, важнее оптимизма может быть только способность не допустить постоянную генерацию неудачных идей. Фармацевтическая компания Novartis разработала систему штрафов членов команды разработчиков лекарственных препаратов, которые тормозят исследовательский проект. Сумма штрафов была небольшой, но достаточной для того, чтобы противостоять естественной тенденции делать больше ошибок, чем нужно. Когда дело доходит до инновации, руководители компании должны обладать равной долей скептицизма и твердой веры в будущее проекта. Секретом постоянного успеха служит не способность придумывать «новую ерунду», а умение изобретать новые способы мышления и поведения.

154
Комментарии (7)
  • 17 сентября 2011 в 03:32 • #
    А Максаков

    человек инертен в натуре, если он себя чувствует комфортно , то он начинает сопротивляться новому, изменениям, и здесь приходит застой... А чудаки что ходят с идеями уже воспринимаются как идиоты...Испытал на себе по полной...

  • 17 сентября 2011 в 10:10 • #
    Виктор Чес

    Это потому что не во время и не к месту...
    А когда идеи вовремя и к месту, то они производят совсем другой эффект!

  • 18 сентября 2011 в 21:55 • #
    А Максаков

    Не всегда, мой опыт говорит о связке в компании, вот в посту ниже есть связка , того кто не сидит и директора, у меня когда я работал продуктивно всегда была поддержка в верхах, когда ее не было , я упирался в стену...равнодушия...

  • 17 сентября 2011 в 14:59 • #
    Сергей Павлов

    Великолепно! Вызвало даже умиление!
    Теперь перейдём к серьёзной постановке из стадии "нулевого цикла" и проверим сможем ли мы - РАЗЛИЧАТЬ - и - ПРИМЕНИТЬ Широкий кругозор парадигмы с ГЛУБИНОЙ ума:))

  • 17 сентября 2011 в 15:01 • #
    Сергей Павлов

    уже банально, что комиссия по выявлению - ненужности - рекомендовло Форду сократить работника, которог не часто увидишь на рабочем месте, а его рабочий стол - пуст. Форд сказал, что этот человенк главный по идеям, благодаря которым существует его компания.

  • 17 сентября 2011 в 15:53 • #
    Юрий Beloyan

    Любая идея и мысль проходит три стадии:
    1. Это полный бред
    2 В этом что то есть
    3 Это гениально!
    Пришлось и мне когда то поучастврвать в первый раз в этом. В 79 г не важно в связи с чем озвучил: Мораль делают люди. И то что сегодня не принято, завтра может стать нормой! И неизвестно возможно после Брежнева будет Черненко.....
    И он был!
    А в 79 г у всей аудитории челюсти лежали на полу от "такой наглости"
    Подонок же однозначно!:))

  • 17 сентября 2011 в 22:46 • #
    Сергей Павлов

    Проблема в том, что нет того, что является "корнями" и "плодом" творества. Корни - здоровое построение инфраструктуры общества, в атмосфере: Мораль и Право. А с другой стороны государство, как мегапроект развития страны созданной обшеством. Всё что подсовывают населению, не имеет корней и плодов - Большая Ложь - понимающих, или "пожелания" "не умных ".


Выберите из списка
2020
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009