Когда уходят «связующие»...
5 февраля 2009 в 03:16

Когда уходят «связующие»...

Когда уходят «связующие»...Это отрывок из статьи, посвящённый совсем другой теме…
Однако именно этот отывок подтверждает необходимоть и эффективность ПОСРЕДНИКОВ:

"…..
Когда уходят «связующие»

«Связующие» — это люди, вступающие в большое количество контактов благодаря тому,
что являются специалистами в той или иной области
(иногда, впрочем, люди могут брать на себя роль связующего в силу других обстоятельств).

Чтобы понять важность «связующих», представьте себе информационную сеть разведывательной службы.
Что будет, если вырвать из сети центральные звенья?
Коммуникация периферийных участников сети с коллегами серьезно осложнится,
общая «пропускная способность» сети ухудшится на 46%.

Потеря центральных «связующих» может иметь и серьезные экономические последствия.
Одна организация, предоставляющая услуги в области финансов,
предложила своим сотрудникам оценить количество времени, сэкономленного за месяц
благодаря доступу к тем или иным неофициальным источникам информации и помощи коллег.
Этот подход позволил компании оценить ценность сети и умножить экономию времени
за счет денежных компенсаций для каждого сотрудника.

Анализ показал, что, например, один «связующий» в сети из 73 человек помог компании сэкономить в месяц $21 300 
(в то время как вся сеть сэкономила $103 500).

Благодаря своему «осевому» положению в сети «связующие», как правило,
осведомлены о компетенциях своих сотрудников
и знают, к кому обратиться за советом или помощью.

Знание, которым обладают «связующие»,— это обычно так называемые «deep smarts»,
проницательность, базирующаяся на опыте, интуиции
и способности рассматривать проблемы с различных точек зрения.

Однако компания должна не только поощрять развитие такого рода качеств у потенциальных «связующих»,
но и способствовать тому, чтобы у них складывались отношения сотрудничества с коллегами,
а также таким образом позиционировать их внутри сети,
чтобы другие сотрудники знали об их способностях.
….."
http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/knowledge/article_4365/

124
Комментарии (1)
  • 1 мая 2009 в 07:20 • #
    Vladimir Khakham-Kabish

    Дополнение:

    Источник: "E-xecutive"
    Дата публикации: 20.07.2006
    Ключевые слова: кризис-менеджмент

    Стратегии предотвращения "утечки" знаний
    -------------------------------------------------------------------
    Реферат статьи Сальваторе Парисэ, Роба Кросса и Томаса Дэйвенпорта "Strategies for Preventing a Knowledge-Loss Crisis" , MIT Sloan Management Review.
    .....

    Когда уходят "периферийные игроки"
    ----------------------------------------------------------
    В руках "периферийных игроков" наименьшее число связей, и они пребывают на границах социальных сетей.
    Таким образом, они менее вовлечены в организационную структуру, а потому зачастую менее удовлетворены.
    Как результат, они более склонны к тому, чтобы уйти из компании.
    Более того, их знания чаще всего упускаются из виду.
    Это может быть чревато серьезными последствиями: "периферийные игроки"
    могут не быть вовлечены во внутреннюю социальную сеть компании, но иметь богатые внешние связи.

    "Периферийные игроки" часто обладают знаниями, которые могут оказаться ценными во время кризиса.
    Другое достоинство "периферийных игроков" состоит в том,
    что их мышление обычно не так сильно укоренено в существующих парадигмах,
    а потому они могут предлагать нестандартные идеи, учитывая при этом и возможность их практического применения.
    "Периферийные игроки" также часто берут на себя "испытание" новых идей и подходов,
    поэтому их уход может повлечь за собой более осторожное и недоверчивое отношение персонала ко всему новому.

    Необходимо включить "периферийных игроков" в программу удержания знания.
    Например, компания может создавать связи между "периферийными игроками" и "посредниками",
    повышая таким образом общую связность сети.
    Например, в коллективе из 100 человек установление 12 связей "посредников" с "периферийными игроками"
    повысит связность сети на 12%.
    Такие связи обоюдно полезны: в то время как "посредники" получают удовольствие от наставничества,
    "периферийные игроки" оказываются более вовлечены в социальную сеть.

    Компания может привлекать "периферийных игроков" к работе,
    которая позволит им ощутить свою связь с организацией и продемонстрировать окружающим свои знания.
    Можно, например, приобщать их к практическим сообществам,
    в которых они могут встретить людей со схожими интересами
    и установить более тесные связи в сети знаний (knowledge network) компании.

    "Периферийные игроки" обычно поддерживают огромное количество внешних связей
    – в среднем столько же, сколько центральные участники сети.

    Это особенно характерно для отделов продаж, сотрудники которых вступают в прямое взаимодействие с клиентами.
    Но внешние связи – это не только клиенты, это продавцы, преподаватели, независимые исследовательские центры
    и коллеги с предыдущего места работы.
    Часто, уходя, сотрудники уносят с собой полезные контакты,
    а также интуитивные знания о рынках, технологиях и продуктах
    и глубокое понимание потребностей клиентов.
    Внешние отношения часто становятся источником новых идей,
    которые в сочетании со знаниями могут помочь компании избежать интеллектуальной ограниченности.
    Выявить такие внешние отношения можно различными способами
    - например, используя метрические системы измерения индивидуальных достижений сотрудников.

    В конечном счете, проблема потери знаний связана не с уходом тех или иных сотрудников из компании,
    а с их умением совместными усилиями добиваться поставленной цели.

    Метод анализа социальных сетей позволяет выявлять различные типы участников социальной сети,
    их роли и взаимоотношения, а также знания, которыми они обладают.
    В свою очередь, эта информация может помочь компаниям
    вовремя принять необходимые меры для удержания знаний и предотвращения кризиса.

    Реферат подготовила Мария Михантьева
    http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/knowledge/article_4365/

    Перепечатка:
    http://www.hrm.ru/db/hrm/AA1F91F03791A373C32571B1004A6AD4/category.html