Продажи.Современные тенденции. Про клиента большого и...
28 декабря 2010 в 22:18

Продажи.Современные тенденции. Про клиента большого и маленького.Рассуждения

Доброго времени, уважаемые профессионалы и начинающие.
Сегодняшняя заметка посвящена одной интересной теме – как всех клиентов обслужить и не подавиться/надорваться? Заметил, что в последнее время рекламы на Профессионалах поприбавилось, а интересных дискуссий поубавилось…
А написать я вот о чем хотел. Есть на рынке некоторое количество компаний, которые формируют «свободный рынок», с его «невидимыми руками» и «свободными рыночными отношениями». В общем работают работы эти фирмы и вроде как всем хорошо.
Возьмем какой-то отдельный сектор рынка.
Ранжируем его по компаниям.
За параметр ранжирования возьмем размер компании и ее возможности (предполагаю, что размер компании кореллирует с ее возможностями, как, например, грузовые автомобили: чем больше машина – тем больше она может перевезти за одну поездку). Не рассматриваю сейчас «специфические» компании, которые имеют относительно большие обороты, но в штате не более 10-ти человек.
Итак мы получим, с некоторыми допущениями и оговорками, кривую, напоминающую удава, который съел слона – в жизни – нормальное распределение Гаусса. Но суть заметки не в этом.
Практически все компании открыто заявляют о том, что рады любому клиенту – от самого маааааленького, до ооооочень большого. Так ли это на самом деле?
Внешне – все красиво о многообещающе. Все всем рады!
Но внутри: чем больше компания – тем длиннее ее внутренние бизнес-процессы. Тем больше участников, тем выше операционные издержки самой компании. Это самоочевидные вещи. Согласны?
Если взять какой-то продукт, или услугу в рамках ранее выбранного сектора рынка. Для простоты возьмем единичную услугу или единичный продукт. Его производят и большие компании и средние и маленькие. Производят на примерно одинаковом оборудовании. Но в целом на выходе получается практически одинаковые продукты. Для обывателя, не посвященного в особенности технологического процесса производства и прочие тонкости – разница между продуктами разных производителей не очевидна (пусть будет так, понимаю, что упаковки могут отличаться и наклеечки дополнительные налеплены). И в вопросе эксплуатации все продукты ведут себя одинаково (в определенных пределах). Вопрос – что выберет покупатель?
Прежде чем бросаться отвечать, верно было бы задать встречный вопрос – какой именно покупатель? Кто входит в ЦА компании? Каковы его (клиента) реальные потребности, а не те, которые ему навязывают?
Получается забавное противоречие.
Компания открыто не заявляет о том, что ее услуги, на самом деле, не для всех клиентов, а наоборот, говорит, что рада любому клиенту. Тут напрашиваются 2 момента: либо руководство верит в то, что компания потянет любого клиента, либо откровенно вешают лапшу на уши своим будущим клиентам. Ибо, чем шире штат и отделы компании, тем выше внутренние операционные издержки компании. Менеджеры по продажам есть и в больших компаниях и в маленьких. Система мотивации есть у всех – дань моды или суровая реальность? При высоких издержках внутри компании, может продукция на выходе по стоимости конкурировать с аналогичной продукцией компании, где штат поменьше, люди попроще и т.д. Простые математические расчеты показывают, что не может. Соответственно, получается, что большой компании банально не выгодно работать с мелкими клиентам и их мелкими запросами. Но никто же открыто не заявляет о том, что если у клиента мало денег – не мучайте наших менеджеров по продажам – обратитесь в компании поменьше. По крайней мере не встречал такие компании.
Рентабельно ли перевозить ведро песка огромным самосвалом? =) Есть компании, где на такой вопрос руководство ответит, что рентабельно, и еще в плюс сработает. Вот так и работают они свою работу. Стараясь охватить максимально широко весь вектор рынка. Где логика?
Что скажете, уважаемые профессионалы?
p.s.
Это частное мнение. Не стоит возводить идеи статьи в абсолют и абсолютом считать.

427
Комментарии (27)
  • 29 декабря 2010 в 17:11 • #
    Юрий Beloyan

    Тезка Вы в кучу такую тут все свалили что разобраться сразу и не судьба
    1 Клиенториентированность . Большая или маленькая контора не суть Алгоритм один На старте всходя в рынок фирма лояльна ко всем. По мере роста оборотов как в "Золотом теленке" ,
    Забурел командор!- сказал Балаганов увидев Бендера.
    2. По мере роста фирмы Факт темпоральные сроки могут принятия решений увеличиваются, н не во всем и не всегда Затратный бюджет у крупных компаний по умолчанию больше Значит она может себе позволить в рамках этого бюджета нанимать более квалифицированные кадры и применять более заточенные алгоритмы , что дает итог- увеличение скорости исполнения и пр Как короткий пример : Есть Сеть X5 Retail Groupp
    и есть Ашан
    Ашан крупне по капиталлу и прочему Ашан платит как часы т.к оплату производит программа, а в Перекрестками и Пятерочками дерма наестся надо, чтобы денек получить!:)))
    3. Себестоимость товара услугу Часто несмотря на надстройку и финансово выгодные объемы пр-ва в более крупной конторе себестоимость намного ниже , чем у малышки Другой вопрос, что крупная котора в ценовую составляющую включает стоимость за бренд Да имеет право! потому что она уже бренд! А мелочь пузатая как ни тужится не сможет конкурировать , точнее конкурирует но в ЦА такой же мелюзги как и она сама!
    Как пример: Несмотря на более высокую стоимость клиенты предпочитают контроллеры Сименс, чем пр-ва Ноу нейм или от старнького дедушки По , дающего рекламу в агенстве Синь Хуа!:)))
    Ну вот как то так!

  • 29 декабря 2010 в 19:47 • #
    Анна Патракова

    Про масштабы:

    1 Если мы говорим про производство, то серийное производство имеет несомненно себестоимость ниже, чем мелкосерийное и индивидуальное. Отсюда и ориентация на клиента.

    Если про услуги или торговлю говорить, то здесь также присутствует эффект масштаба, когда с ростом вы получаете издержки меньше на единицу продукции, соответственно, больше прибыли.

    Про стандартизацию:

    2 Что в Ашане, что в Дженерал моторс и пр. крупных организациях существует стандартизация, а также четко прописаны процедуры работы организации, что приводит к тому, что компания может работать как часы. в наше время, когда это можно еще и автоматизировать, учет становится проще, как следствие экономия

    Про клиентов:

    3 Кто сказал, что компании заявляют, что они работают для всех?
    например, оптовики работают с тем, кто готов покупать оптом, розница с розничным покупателем (это в торговле). В производстве примерно также.
    При этом, вид деятельности определяется, к тому же, в Уставе организации.
    Ваш выбор, заключать договор или нет. Здесь следует только учитывать, выгодно ли вам работать с мелкой компанией, которая затем вырастет или подождать, когда она вырастет.

    Что говорит менеджмент?

    4 Питер Друкер, например, считает ошибкой компании, когда она себя позиционирует работающей на широкий рынок.

    5 Классический менеджмент делит компании на виолентов, эксплерентов, патиентов и коммутантов по деловому поведению.

    Если говорить о том, что большинство позиционирует себя как компании, которые готовы работать с любым клиентом, то для примеров этого большинства мне на ум приходят только транспортные компании или банки.

    остальные довольно четко выставляют требования к клиенту (мое мнение).

  • 30 декабря 2010 в 13:38 • #
    Николай Непорада

    Анна, добрый день.

    Со многим из того, что вы говорили можно согласиться, но есть одно "но". Вы приводите в пример только "чистые" варианты.
    1. Хорошо отработанная операционная система.
    2. Ясное позиционирование.
    3. Уже подтвержденное качество товаров и услуг.

    Российская реальность далеко не всегда так радужна. Из приведенных критериев достаточно "выбить" один компонент и вся работа с клиентом тут де начнет запутываться, затраты перестанут быть оптимальными, а обеспечение качества начнет вызывать вопросы.

    Например, у большинства московских автодиллеров сейчас огромные дыры в бюджете и свои проблемы они с легкостью переваливают на клиента: машину оплачиваешь сегодня, а ПТС получаешь через два месяца. И не важно, что эти машины нужны для того, чтобы возить груз клиентам (все эти "радости" больше затрагивают корпоративных клиентов). Это частный пример, но налицо явное неравноправие частников и корпоратов. Нет желания много писать, но подобных перекосов в России масса.

    Мне кажется, Юрий вполне оправданно поднял эту тему. Для России она более, чем актуальна.

  • 30 декабря 2010 в 21:44 • #
    Анна Патракова

    1. Согласна с Вами, Николай, перекосов много.

    Но я поняла вопрос от Юрия как:
    "почему не работают с маленьким и невыгодным клиентом, хотя изначально себя позиционируют так, будто согласны на это?"
    либо
    "для чего позиционировать себя работающим на широкий рынок, если тебе и всем окружающим понятно, что ты не будешь этого делать?".

    если не так поняла, поправьте меня, либо пусть это сделает юрий.

    2. дело в том, что я знаю массу компаний, которые работают в странах снг (в россии и пр.), которые работают четко благодаря тому, что четко выполняют те три пункта, которые вы описали. (это в противоречие вашему примеру).
    когда нет данных для анализа сложно говорить о большинстве. можно только верить Вам на слово (Вашему опыту). (при том, что я говорю это, я Вам верю).

    3. Тема актуальна для бизнеса вообще. Не только для России.
    Это ближе к вопросу о честности и открытости перед клиентами.

  • 30 декабря 2010 в 23:33 • #
    Юрий Калин

    Отчасти Вы верно истолковали ключевые идеи)
    Мысль в том, что все хотелки топеров компании отрабатывают линейные исполнители и в основном по ним судят о качестве услуг и лояльности компании. Топеры через инструмены PR создают положительный имидж компании, который должны отрабатывать "менеджеры по продажам", на которых уже столько всего понавесили в плане функций и обязанностей, что не хватает только фонарик на лоб прикрекпить и веник к хвосту прикрутить колючей проволкой)) И вот тут-то и начинается расхождение между официальными заявлениями первых лиц компании о клиентоориентированности, и реальным качеством обслуживания.

  • 31 декабря 2010 в 00:05 • #
    Николай Непорада

    Вот теперь согласен полностью. В публикации Юрия действительно есть моменты расплывчатой ностальгии. Есть грусть, но за ней не видно действия.

    И большинство бизнесов у нас выживает именно благодаря четкому пониманию целевого клиента. И понятно почему хитрят, когда не хотят открыто декларировать это понимание.

    Жалко, что клиент страдает. Действительно жалко. Ведь и денег, и комфорта может быть больше.

    Пусть нам всем будет хорошо в новом году...

    Поздравляю!

  • 30 декабря 2010 в 13:44 • #
    Николай Непорада

    Кстати по поводу внимания к работам "больших" менеджеров. С завидной частотой встречаю в сети замечания, что Питер Друкер уже надоел, все это давно известно и уже не интересно. Очевидно, что этот вопрос совсем не к вам, но очень хотелось бы посмотреть, что из советов Питера Друкера этим "писателям" удается реализовать на практике...

  • 30 декабря 2010 в 21:49 • #
    Анна Патракова

    Мне тоже интересно.
    Некоторые из выводов Друкера я применяю на практике в качестве основы для принятия решения. Интересно было бы послушать мнения других, кто пытался это сделать.

  • 30 декабря 2010 в 23:27 • #
    Юрий Калин

    Спасибо, что принимаете участие в дискуссии - значит вы тоже о этой теме когда-то задумывались.
    Мои посты базируются на моем опыте работы и опыте консультирования, пусть и небольшом, но все-таки опыте.
    Теоретические платформы, на которых строится наш (Российская версия) современный менеджмент изобилует терминами и словами, значение которых не каждый топ менеджер сможет объяснить ребенку в течение 2-х минут. А если он не может этого сделать - значит менеджмент - лженаука, либо менеджер не доучился и не постиг дзена менеджмента).
    Скажу так - реальность сильно расходится с теорией, по крайней мере в наших компаниях. Не скажу за все компании... Но те, с которыми имел отношения - грешили ;)
    Любая структура - это всего лишь люди, каждый из которых оказывается на своем уровне. А людям присущ субъективизм. Соответственно все образование, знание, умение и прочие дела линейного менеджера могут быть помножены на 0 его менее образованным начальником.
    Это я к тому, что теории чего-угодно пишутся под идеальные ситуации, с идеальными людьми в структур, идеальными начальниками и нулевым коэффициентом трения ;) Но в жизни все куда проще и банальнее.
    На днях я напишу пост про то, что происходит с компанией, когда она отклоняется от заранее выбранных целей, при этом руководство не производит ревизию в целях оценить отклонение, и во что это выливается для рядовых сотрудников.)
    Вот будет весело)

  • 30 декабря 2010 в 14:03 • #
    Николай Непорада

    Юрий, добрый день.

    Мне понравился ваш пост. Здесь хочется отметить вот что:

    1. Мы не так уж часто создаем CRM системы, которые позволяют строить матрицу соответствия между продвигаемой продукцией и сегментами клиентского рынка, когда мы точно знаем, что продукты "А" и "Б" ориентированы на клиента "Х", а продукт "В" - на клиента "Y". Мы часто умеем делать первичные продажи, но не умеем делать допродажу, так как не знаем, какая именно продукция клиенту необходима.

    2. Мы не воспринимаем Продукт, как сочетание Товара и Услуги (а ведь сама продажа, это, по сути услуга для покупателя). Соответственно, не умеем рассчитывать стоимость Продукта (рассчитываем стоимость Товара и на этом успокаиваемся).

    3. Не умеем строить финансово-функциональную модель бизнеса, позволяющую разделять: продажи, обеспечение продаж, производство, обслуживание. Соответственно, не знаем стоимость каждого функционального участка, не имеем возможности грамотно распределить инвестиции в развитие, не управляем ключевыми затратами.

    Это проблемы верхнего уровня. Есть и более глубокие. Но они не будут видны, если не задаваться теми вопросами, которые вы вынесли на обсужение.

    Спасибо за пост и хорошего нового года!

  • 30 декабря 2010 в 23:14 • #
    Юрий Калин

    Спасибо за ответы)
    собственно и родились эти вопросы, в процессе моих проектов по аудиту продажного направлении в группе компаний)
    Компании разные, но симптомы одинаковые ... вот и призадумался - да как же так-то? ))

    И Вам удачного Нового Года, и хороших подарков под елкой!

  • 30 декабря 2010 в 23:36 • #
    Юрий Калин

    Идея в том, что не всегда CRM в принципе способна улучшить положение дел с качеством обслуживания, если люди в структуре чем-то недовольны или чем-то неудовлетворены...
    Это очередной миф.
    Если бы можно было автоматизировать продажи - то не нужны бы были менеджеры по продажам. )
    Но об этом надо будет еще один пост закинуть;)

  • 31 декабря 2010 в 00:16 • #
    Николай Непорада

    Здесь, пожалуй не соглашусь. CRM не может и не должна заменять продавцов. Это лишь база данных. Интерактивными свойствами она не обладает.

    Продажи нужно не только автоматизировать, но и отстраивать на операционном уровне. Мало того, их нужно правильно направлять и мотивировать.

    Людей нельзя воспринимать как самое слабое или самое сильное звено. Это крайности. Человек, это сложный комплекс. Чтобы организовывать его работу, нужно учитывать большое количество параметров. Но обычно пользуются довольно ограниченным набором инструментов.

  • 31 декабря 2010 в 12:08 • #
    Юрий Калин

    В этом то и заключается проблема - в некоторых компаниях активные продажи начинаются и заканчиваются/замыкаются на отдельно взятом менеджере - вот тебе стул, стол, телефон, и выход в интернет - ПРОДАВАЙ ... выше менеджера уже нет понимая того, что продажи - это система - целое направление деятельности компании и подразделений, которое берет свое начало с генерального директора и красной нитью проходит через всю компанию в части касающейся).
    Пока таких компаний не встречал...

    CRM - это вспомогательный инструмент - согласен, но когда он в компании возводится в абсолют, то менеджер превращается в придаток этой самой CRM. Когда CRM гипертрофирована - она начинает наводить подсознательный ужас на человека. Ее необходимо осваивать... К ней необходимо привыкать... А если такая система вдруг падает - вся компания останавливается - такое встречал и не раз).
    Самое смешное - это то, что руководство компаний считает, что хорошая CRM - залог хорошей работы менеджера по продажам...
    По себе могу сказать, степень влияния CRM на продажи с ростом опыта менеджера, снижается. Если CRM сделана бестолково и люди при этом ей не пользуются в работе, то какой от нее толк?

  • 31 декабря 2010 в 12:43 • #
    Николай Непорада

    Юрий, вот с этого места, пожалуйста, подробнее...

    Основные функции CRM:
    1. Идентификация клиента
    2. "Запоминание" запроса
    3. Оформление заказа
    4. Анализ разницы между запросом и заказом
    5. Анализ акций, в которых участвовал клиент
    6. Построение воронки продаж (этапы продаж, количество клиентов на каждом этапе, количество денег на каждом этапе, прогноз выполнения плана).

    Пункты 2,3 и 4 имеют крайне существенное значение для организации продаж. Если ассортимент не ограничивается десятью наименованиями товара, от отказ CRM системы действительно приводит к остановке продаж - негде или не на чем оформлять заказы. Если ассортимент больше 1000 наименований, то без электронной поддержки продаж просто не обойтись. Кроме того, есть еще периодичность заказов, периодичность доставки и тд и тп. Так что "привязанность" продаж к электронике вполне оправданна. Поэтому данное замечание мне не очень понятно.

    Вы позиционируете себя как консультанта, значит должны строить причинно-следственные связи. Когда вы поднимаете эту проблему, какие именно сложности вы имеете в виду?

  • 31 декабря 2010 в 13:34 • #
    Юрий Калин

    Полагаю, что у нас разные взгляды на CRM по той причине, что я больше тяготею к телекому. А в телекоме ассортимент товаров и услуг - не такой уж и большой. Там акцент больше сделан на реализацию и техническое сопровождение и билинг - это самое основное - т.к. в телекоме продаются не поштучные изделия, а учитывается абон-плата. Поэтому в основном приобретается программное решение заточенное о под продажи, и потом допиливается до нужной кондиции внутренними программистами или допилы заказываются на стороне или у самого производителя, если тот кто продал является производителем решения, а не посредником). Вот.
    Но, естественно, то что в отрасли есть своя специфика - никто не отменял воронку продаж и анализ рынка, поведения клиента, его пристрастий и наклонностей, поведения конкурентов и их сильных и слабых сторон.
    Когда работа компании привязана в электронному документообороту - с одной стороны - это хорошо и быстро, с другой стороны, сильная зависимость от этой системы может стать слабым звеном в работе компании. Выход из строя такой игрушки парализует операционную деятельность всей компании. Вопрос неоднозначный, но имеет место быть)

  • 1 января 2011 в 16:28 • #
    Николай Непорада

    Ок, это понятно. Тогда в чем проблема с руководством?

    Объясню в чем заключается мое непонимание. В вашем случае CRM строится по видам продуктов и услуг. Клиенты делятся на корпоратов и физиков (далее по сегментам). Чтобы строить программу продвижения, нужно строить матрицу соотношения между видами продуктов и услуг, и сегментами клиентского рынка. Дальше будет видно, на каком участке усиливать продажи.

    Очевидно, что все эти вопросы больше затрагивают коммерческого директора, чем отдельных продавцов. Следовательно, CRM нужен продавцу только для того, чтобы "видеть", какие конкретно продукты могут интересовать данного клиента. Все довольно прозрачно.

    Тогда в чем расхождения ваших ожиданий и ожиданий руководства?

  • 2 января 2011 в 23:30 • #
    Юрий Калин

    Я то понимаю что для чего нужно и что даже внедрение воронки продаж на позволит анализировать сильные и слабые места в компании.
    Я не наблюдал такого понимания у руководства. Даже не так. Понимание было на уровне - что это здоров) но это понимание не было реализовано в каких-то действиях.)
    Мне, как внешнему консультанту - было странно наблюдать такую картину.
    Вот я к чему.
    Но и опять же напомню, что я склонен к сегменту телекома, а там есть свои особенности - это как раз тот рубеж, где начинается отраслевая специфика)
    CRM для телекома больше ориентируются на билинг. Т.е. система билинга - это святое) Это деньги ... и вот тут начинаютя чудеса. Плюс - в телекоме важно отслеживать реализацию услуги связи, и техническое сопровождение услуг. Но и тут - телеком телекому рознь =0).

  • 3 января 2011 в 11:30 • #
    Николай Непорада

    Я понял, - религиозное отношение к менеджменту в целом и к отдельным инструментам в частности.

    Видимо в телекоме, как в банковском секторе, - наличие постоянного (и непрерывного) денежного потока делает "бессмысленными" (или необязательными) любые попытки оптимизации производственного потока. Деньги ведь все равно не заканчиваются.

  • 3 января 2011 в 14:55 • #
    Юрий Калин

    В целом да)
    Но мне клиента жалко)
    Каждый норовит его убедить в том что они самые лучшие - но на деле те же яйца, только в профиль)

  • 3 января 2011 в 15:08 • #
    Николай Непорада

    Юрий, а вот интересно, на ваш взгляд, почему клиенториентированности нет?

    1. Клиента просто доят.
    2. Компания и так считает, что сделала и/или делает слишком много относительно тех денег, которые она получает.
    3. Заниматься оптимизацией слишком суетно.
    4. Бизнес сделан "по приколу", а нудная работа не прикалывает.
    5. Не царское это дело, - клиентов ублажать.
    6. Клиент "не потеет" и мы не будем
    7. Бизнес построен по принципу: "Я тебя слепила из того, что было".

    Есть еще много вариантов. Если у меня не нашлось близкой ассоциации, напишите свой вариант. Это любопытно.

  • 3 января 2011 в 15:37 • #
    Юрий Калин

    На мой взгляд, сложно выделить отдельный пункт, который можно обозначить причиной.
    Тут система факторов.
    Начиная с того, что суетно заниматься оптимизацией (еще и специалистов в этой области маловато), расколом в больших компаниях - когда основатели (если мы рассматриваем компанию с историей, в которой был бурный рост и были основатели) отошли от дел, за управление бизнесом принялись наемные топ-менеджеры. Отделение руководства от простых работников - дистанцирование. Отсутствие прозрачности в работе компании.
    Работа менеджера по продажам - прямое отражение внутренней работы компании. Если менеджер динамит, не говорит всей правды, забывает о каких-то договоренностях - с высокой долей вероятности можно сказать, что внутри компании между подразделениями и специалистами происходит то же самое...
    Почему так происходит? Перегружены работой? Или дело в людях? Почему держат таких людей?
    Сильное влияние оказывает на отношение к клиентам система мотивации, если уж привязывать к деньгам.
    миф о сверх прибыли тоже имеет место быть) Срубить денег много, быстро и сейчас...
    Это первые несколько мыслей, что пришли в голову по поводу вопроса.
    Одно могу сказать - не встречал, чтобы в компаниях делалась ставка на долгосрочные отношения с клиентов в качестве политики самой компании. Если менеджер сам этим занимается - клиент начинает ориентироваться на самого менеджера. И уход такого менеджера подразумевает потерю клиента.

    В компании Х (оказание услуг) до кризиса стоимость услуг была одна. При такой стоимости услуг у консультантов был план по выработке в квартал. План хорошо выполнялся и всем было хорошо.
    Наступил кризис.
    Стоимость услуг упала более чем на 50% (местами до 70%), чтобы удержать клиента.
    При этом план остался на прежнем уровне. Это повлекло за собой увеличение нагрузки в 2-2.5 раза на специалиста при том же уровне вознаграждения (премия по итогам квартала). Не буду вдаваться в подробности механизмов выплаты самой премии и особенности содержания самих специалистов. Скажу так - про премию люди забыли. А работы привалило. Как сохранить клиентоориентированность в таких условиях? ) При том, что сами клиенты себя стали вести не совсем адекватно...

  • 3 января 2011 в 16:23 • #
    Николай Непорада

    Увидел следующие причины:

    1. Владельцы не хотят заниматься бизнесом.
    2. Менеджмент не интересуется проблемами подчиненных.
    3. Прибыль важнее клиента.
    4. Не создана и не развивается система внутреннего обслуживания. Как следствие, страдает система обслуживания клиентов (синдром "каждый сам за себя").
    5. Клиенториентированность, это дело отдела продаж. Обычная проблема, когда считается, что деньги зарабатывают производители продукции, а продавцы лишь продвигают "предложения". Компания не рассматривается и не работает, как единое целое.

    Картина знакомая. Начинается с того, что владельцы не хотят заниматься бизнесом, а вновь нанятое руководство не создает продукт (товар + услуга).

    Ну что же, не удивительно. Нанимать тех, кто готов развивать бизнес в России еще не научились.

  • 3 января 2011 в 17:10 • #
    Юрий Калин

    Да, причины примерно одинаковые)
    Владельцы/учредители - тоже люди и порой устают. Им хочется чего-то нового)
    Бизнес просто продают.
    Внутри компании нет системы, позволяющей выискивать таланты и развивать внутренние ресурсы. Посредственности, заняв среднее положение в структуре банально не пропускаю талантов и просто хорошие идеи. Был свидетелем, как гибли с 3 или 4-й попытки потенциально хорошие перспективные идеи. Потому что руководство не вникло в суть, и отложило, а потом просто затерло тему ...

  • 31 декабря 2010 в 08:48 • #
    Анна Патракова

    юрий,

    я думаю, вы правы по части, что теория только лишь модели. причем модели совершенные (с 0 коэффициентом трения).
    слышала, что разработки ТРИЗ помогают учесть "российскую действительность", олап-кубы и прочее.

    все как-то руки не доходят рассмотреть тщательно эти инструменты.

    у меня к вам вопрос как к профессионалу.
    в ходе ряда аудитов, о которых Вы говорили, нашли ли Вы какое-то решение? Как топ-менеджерам вовремя замечать, что вершки и корешки ведут разную политику? есть ли какие-то предупредительные меры или принципы, которых следует придерживаться?
    Мне интересно Ваше мнение именно потому, что Вы выявляете общее из разных компаний. Обычно это наиболее верно. Уважаю.
    Итак, какое Ваше видение или "рецепт"?

  • 31 декабря 2010 в 12:16 • #
    Юрий Калин

    Я постараюсь дать некоторые направляющие по озвученным вопросам в отдельной заметке)
    Сейчас НГ справим) и напишу)

  • 31 декабря 2010 в 14:10 • #
    Анна Патракова

    с новым годом Вас, Юрий!
    Всех благ)


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008