27 марта 2011 в 04:07

Вопрос

Уважаемые профессионалы доброго дня.
Помогите найти решение, по следующему вопросу. (на основе своего богатого практического опыта).
Если компания молодая, и принято стратегическое решение, основной персонал (допустим продавцов -консультантов), нанимать, вводить в должность, воспитывать, мотивировать и т.д.Какими притягательными моментами для персонала должна пользоваться компания (в стадии начального развития), помимо обещания (и исполнения) стабильности, теплого отношения, ответственности и др., чтобы работники не смотрели в сторону крупных конкурентов, где и оплата выше и профессиональный рост имеется (уже есть куда расти), и другие конкурентные преимущества.Все (многие) смотрят именно на крупных, а мелкие лишь старт (а которые,не имеют цели и желания развиваться, нам не нужны) Как же создавать команду? Ответьте пожалуйста, может для кого то это давно решенная проблема. Спасибо.

330
Комментарии (29)
  • 27 марта 2011 в 12:14 • #
    Анжелика Жилинская

    Только финансовая заинтересованность может удержать сотрудника , которого вы УЖЕ обучили , выпестовали . Будут смотреть в сторону , человек ищет всегда где "лучше" . Сотрудники без опыта работы еще не знают , что везде все одинаково, а теплое отношение и индивидуальный подход к обучению и воспитанию получишь не везде. А еще сотруднику должно быть интересно с Вами . Для некоторых это самое главное .

  • 27 марта 2011 в 15:26 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо.

  • 27 марта 2011 в 13:08 • #
    Татьяна Власова

    Есть еще один способ: харизматичный, увлеченный своим делом руководитель (а лучше - владелец бизнеса=руководитель), который сплотит вокруг себя коллектив единомышленников.
    Есть специалисты, которые не представляют себя в маленькой никому не известной компании изначально, они ищут мест с перспективой карьерного роста, стабильным окладом, соцпакетом, надежным "тылом" в смысле незыблемого многоуровневого менеджмента...
    Некоторые же совсем не против развивать компанию с нуля, делают выбор в пользу неформальных теплых отношений в команде, коллективной ответственности, делегирования полномочий, меньшей регламентированности всех процессов и т.д. В таком коллективе люди меньше ощущают себя "винтиками" в общей системе.
    Это разные уровни потребностей. В первом случае - преобладает желание стабильности, материального благополучия... во втором - причастности к общему делу, самоутверждения, понимания, что от тебя многое зависит, на каком бы уровне ты не находился.

  • 27 марта 2011 в 13:25 • #
    Юрий Beloyan

    Владельцам и руководителям компаний на старте необходимо
    1. Четко представлять этапы развития компании и не давать пустых обещаний персоналу
    2 Использовать азиатский принцип найма сотрудников. Но для этого надо быть очень смелым человеком.
    3 Научится исполнять принятые решения , даже если они "неправильные".

  • 27 марта 2011 в 15:28 • #
    Вячеслав Зарубин

    А что это за диковинный такой , азиатский способ найма. Он к нашему менталитету подходит, что практика показывает? Спасибо.

  • 27 марта 2011 в 15:36 • #
    Юрий Beloyan

    Он не диковиннный он вменяемый!
    В компании никого никуда не увольняют , перемещают по горизонталим и вертикали Дети идут в компанию отцов, а внуки дедов и работают там по найму как на себя!:)
    Предпосылки для этого есть и менталитет А если собсвенник как в России вот вам на испытательный срок тарелка супа, а потом 1,5 тарелки ! И при воспросе А почему так? Ответ у собсвенника симптомаматичен: Ну я же не знаю....
    Не знаешь?
    Ну и какого тогда бизнес открыл?
    Узнай! И тогда нанимай!:))
    А эксперименты за счет зряплаты сотрудников приводят к тому, как указано выше : Малышня будет смотреть туда где больше! В Азии не смотрят! Там работают , потому что знают что компания для них все и вся .
    Вот и стройте такие отношения и никто никуда не побежит!

  • 27 марта 2011 в 15:53 • #
    Вячеслав Зарубин

    Юрий спасибо , принцип ясен ,что то из литературы подскажете (Вами прочитанное и успешно примененное ?)

  • 27 марта 2011 в 16:06 • #
    Юрий Beloyan

    Я не озвучиваю обычно того о чем читал, только то, что видел!:)
    Как строить вменяемый бизнес почитайте как "Sony" создавали.
    Про Форда , а также как начиналось Драйзера его трилогию "Финансист" "Титан" и "Стоик" Там все и бизнес и слезы и любофф Любить надо это дело тогда все получится!
    Если бизнес прассматривать как источник дохода то лучше и не начинать!
    Бизнес это и философия и идеология и технология!:)

  • 28 марта 2011 в 13:36 • #
    Николай Непорада

    Согласен

  • 27 марта 2011 в 15:10 • #
    Алёна Шибаева

    кроме финансовой заинтересованности у любого человека может быть еще ряд приоритетов.
    для каждого он свой.
    в формате небольшой организации выяснить их, так же как и найти общий язык с коллективом проще, чем в гигантском механизме. где каждый человек - лишь винтик.
    приоритеты и цели компании и Ваших сотрудников должны совпадать. важно это выяснить еще на собеседовании или в первые рабочие дни.

    - человеку важно ощущать свою значимость. в маленькой компании это легче устроить, назначив сотрудника ответственным за какую-то конкретную функцию.
    - для многих не последнюю роль может играть удобный график работы. Обсуждение графика можно вынести на общее совещание
    - для кого-то важны человечность и понимание со стороны руководства. для кого-то харизматичность руководителя, уважение к нему и четкая постановка задач.
    -кроме отношения руководящего состава есть еще другие сотрудники, важно поддерживать теплый климат, принимать участие в разрешении конфликтов, поддерживать корпоративный дух
    - личная финансовая мотивация менеджера к увеличению продаж - залог успеха
    + планирование, постановка задач и целей
    -комфортность бытовых условий - близость к дому/к метро, удобное расположение, удобное помещение, организация обедов
    - ну еще можно какой-то доп. бонус один из многих- мобильная связь, проезд, развозка, обеды в офисе, ДМС, корпоративки, подарки от фирмы на праздники, возможность закупать Ваши товары по низким ценам.

  • 27 марта 2011 в 15:32 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо , достаточно подробно.

  • 27 марта 2011 в 18:14 • #
    Владимир Шаинский

    Процент от участия.
    Кто работает, тот получает и заинтересован.
    А бездельники пусть уходят.

  • 28 марта 2011 в 04:31 • #
    Вячеслав Зарубин

    Владимир спасибо. Процент от участия это, когда сотрудники владеют долей в компании ?

  • 28 марта 2011 в 05:32 • #
    Владимир Шаинский

    Не совсем.
    Это когда они получают процент от выполненного сверх нормы.
    При норме - з.п + премия.

    Все что сверх - процент от прибыли.
    Дополнительная (в рамках рабочего времени) работа - %.

    И строго индивидуально.

    И соревнование. Это во многих компаниях имеется.
    Победитель - Грамота и подарок.

    И контроль за средним звеном.
    Не бойтесь брать на должности имеющих опыт и знания, но без диплома.

    И план развития компании.
    Чтобы люди знали о возможном росте.

    И психолог, который будет отслекживать коллектив, для предотвращения конфликтов и помогать избавляться от балласта.

  • 28 марта 2011 в 07:49 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо, всего хорошего.

  • 28 марта 2011 в 17:15 • #
    Владимир Шаинский

    :)))

  • 27 марта 2011 в 19:44 • #
    Дмитрий Хватов

    Готовьтесь к тому чего боитесь. Реализуйте стратегию "кузницы кадров". Поставьте обучение и наставничество на конвеер. Внедрите в компании план развития карьеры и покажите продажникам как будет менятся из стоимость на рынке при увеличении компетенций. Мотивируете тем, что они смогут всегда покинуть "родное гнездо" но так же могут и вернуться в него. Создайте по доброму хорошие отношения в коллективе, не забываю о нормативах и планах продаж, естественно. Во главе вашей кадровой политике должно лежать реальное желание "помочь вырасти". Казалось бы странная стратегия для компании, но она дает вот какие результаты:
    - можно позволить платить з/п немного меньше чем крупные компании
    - можно не бояться ухода ключевых специалистов - вы к этому готовы и есть конвеер
    - из этого потока сформируются лояльные сотрудники которые просто не захотят менять место работы и уходить из родного коллектива. вам нужно будет только разработать систему мотивации, которая их устроит. Например, как в некоторых компаниях внедряют план развития карьеры где расписан рост человека и его продвижение вверх.

  • 28 марта 2011 в 04:33 • #
    Вячеслав Зарубин

    План развития карьеры-отличная мотивация.Проработаем. Спасибо.

  • 27 марта 2011 в 19:45 • #
    Сергей Мордвинов

    Уважаемый, Вячеслав! Во-первых, я Вам советую прочитать книгу: “ Доставляя счастье’’, автор: Тони Шей. Во-вторых, остерегайтесь советов. Это Ваш бизнес, Вам решать, как ему развиваться!!! Желаю процветанию вашему бизнесу.

  • 28 марта 2011 в 04:34 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо за рекомендацию.

  • 27 марта 2011 в 20:54 • #
    Виталий Тризна

    В компании кроме как з\п и условия работы важную роль составляет сплоченный - дружный коллектив. Создав такую команду, когда каждый сотрудник может доверять друг другу и работать веселее и зарабатывать легче.

  • 28 марта 2011 в 09:00 • #
    Нина Синявина

    Здравствуйте, Вячеслав. Я правильно Вас поняла, что стратегическое решение принято по персоналу. Так?
    Но ведь персонал это не тот фактор в развитии Компании, который с первых дней надо ставить на первое место. Основополагающую роль будут играть цели Компании- чего хотим добиться, какой Компанией стать, какую часть рынка забрать под себя. Потом МИССИЯ И ПРИНЦИПЫ (что будем нести и как нашим Клиентам), потом прописанные бизнес-процессы с четким функционалом и стандартами. И под это уже набираем персонал и "мотивируем": ставим четкие задачи, обучаем, показываем, что они приобретут, работая в нашей Компании, то есть перспективу. А здесь главное- убежденность самого руководителя в своем деле и успехе, умение разговаривать с персоналом и другие личные качества руководителя.
    И ещё, не гонитесь за опытными, теми, кто сразу попросит большую заработную плату. Возьмите без опыта, обучите. Есть очень хорошая методика для работы с розничными и оптовыми покупателями, где прописан буквально каждый шаг.

  • 28 марта 2011 в 09:07 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо Нина. Примерно ,так и делаем( без неточностей и ошибок не обходится :) ).

  • 28 марта 2011 в 09:32 • #
    Нина Синявина

    Очень важно,чтобы функционал и стандарты были прописаны четко, а не общими словами, плюс нормировать действия сотрудника за смену, прописать и исплнять систему контроля за нвыполнением норм и стандартов. И главное,связать зарплату именно с выполнением стандартов, действиями и продажами. А не просто платить оклад плюс проценты. Если необходима методическая помощь,обращайтесь #. Мы работаем с руководителями и дистационно, по всей России. Сами находимся в Татарстане.

  • 28 марта 2011 в 10:36 • #
    Вячеслав Зарубин

    Спасибо, будем Вас иметь ввиду.

  • 29 марта 2011 в 03:39 • #
    Ирина Смирнова

    Сколько волка ни корми, а он в лес смотрит.
    Вы ничем не сможете удержать человека, кроме человеческих отношений.
    Просто система оплаты должна быть у вас такой, что клиенты остаются у компании, когда торговый представитель (агент, консультант...) уходит. Тогда ваши усилия по обучению персонала будут оправданы.
    Основание заявления - личный опыт руководителя агентства.

  • 30 марта 2011 в 11:39 • #
    Андрей Попов

    Вячеслав, сделайте для своих сотрудников условия работы в вашей компании частью их жизни (счастливой). Посмотрите на каких принципах удерживаются счастливые семьи - в бизнес-коллективе, как это ни странно, действуют те же принципы. Никакими продуманными системами денежной мотивации и грандиозными соц.пакетами вы не застрахуете себя от ухода сотрудников - всегда найдутся конкуренты, которые за хорошего сотрудника предложат лучшие условия. И опять же взгляните на семьи - навряд ли любящие супруги разойдутся только из-за того, что встретят для себя пару "посимпатишнее" или с профессией по-престижнее - что-то иное сохраняет крепкие семьи ;)

    ...это очень сложно и действительно похоже на "азиатский метод" упомянутый выше - в России крайне редо срабатывает и подходит исключительно для небольших компаний с минимальной иерархией. Гораздо боле эффективным мне представляется, так же уже высказанное предложение - создать конвейер по набору и обучению. У меня на создание отдела сбыта (16!!! ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ на продукты FMCG - народ нестабильный и постоянно кочующий) в одной из компаний в которой я работал ушло два года и создание "сита" (система быстрого набора, обучения и аттестации) для более тысячи кандидатов. Зато результат удивительный: я не работаю в этой компании уже шесть лет, а торговые представители, набранные мной, до сих пор там и довольны своей работой (за шесть лет поменялось только два торговых представителя).

  • 30 марта 2011 в 12:17 • #
    Вячеслав Зарубин

    Андрей спасибо. В принципе можно использовать два этих метода, выискивать золотую середину. Вы не читали "Боевые команды продаж" К.Бакшта. Если да, то как относитесь к системе отбора персонала и работы в компании менеджеров по продажам.( Вам есть с чем сравнить- собственный богатый опыт) И вообще , как Вы думаете, данную литературу, можно использовать при строительстве таких команд.Спасибо.

  • 30 марта 2011 в 18:22 • #
    Андрей Попов

    Вячеслав, я не читал Бакшта, увы. Но, наверное, любую хорошую книгу можно и нужно использовать каким-то образом :)


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008