Сокращение издержек. Проблема не в том - как сократить...

Сокращение издержек. Проблема не в том - как сократить издержки, а в том - как заставить работников организации работать на постоянное сокращение затрат!

Сокращение издержек. Проблема не в том - как сократить издержки, а в том - как заставить работников организации работать на постоянное сокращение затрат!Современные методы производства различных строительных конструкций предусматривают значительное увеличение производительности выпуска за счет технологических и перспективных решений. Сокращение временных и материальных издержек на подготовку и производство единичных либо постоянных заказов – важнейшая цель любого производителя. В данном аспекте явно просматривается зависимость потребности в необходимом оборудовании и средствах автоматизации от производственной программы. С точки зрения технологических факторов, производство металлоконструкций можно разбить на несколько операций, необходимых для производственного процесса: это транспортировка заготовок непосредственно в зону обработки, перемещение заготовок и готовых изделий между различным оборудованием, непосредственно сам процесс переработки, включающий разметку, мерный раскрой, формообразование, сверление/вырубка крепежных и технологических отверстий, маркировка, упаковка/нанесение защитных покрытий.
В каждой из данных операций присутствуют в большей или меньшей степени зависимость от опыта персонала, надежности производственного оборудования, наличия необходимых производственных площадей. Например, точность получаемых заготовок напрямую связана с точностью разметки, требует значительных затрат времени и пропорционально влияет на скорость монтажных работ.
При этом, необходимость снижения затрат на изготовление металлоконструкций стоит сегодня как нельзя остро — в условиях ужесточившейся, в связи с влиянием мирового кризиса на платежеспособность заказчика, конкурентной борьбы не каждая организация способна выдержать такой «темп» снижения сложившейся в отрасли средней цены на металлоконструкции.
Если вопрос снижения материальных затрат, связанных непосредственно с сырьем, из которого изготавливается конечный продукт (металлоконструкция), как бы он остро не стоял, слабо поддается регулированию (а точнее — совершенно ему не поддается) работниками отдельной организации, то вопрос трудозатрат можно рассматривать как один из приоритетных и «гибких» по степени сроков получения отдачи.
Не секрет, что многими руководителями организаций данный вопрос воспринимается только в контексте уменьшения заработной платы рабочим и никак не рассматривается с точки зрения увеличения оборота при сохранении прежних издержек или сохранении оборота при реальном сокращении трудового участия в производственном процессе.
В данной теме, коллеги, хотелось бы обсудить вопросы практических решений, которые мы с успехом или с провалом (об этом поговорим поподробнее) применяли или применяем в своих организациях.
Итак, начнем.
Еще на заре своей деятельности в качестве экономиста по труду в одной из организаций, занимаюшщихся производством и монтажом металлоконструкций, в рамках ознакомления с существующими нюансами производства и реализации конечного продукта, я попытался внедрить в организации особую систему оплату труда, при которой, не изменяя сути сдельной формы оплаты труда для рабочих, основная (и персональная!) ответственность за несоблюдение сроков или качества конструкции несли непосредственные руководители: местера и прорабы и начальники участков. При этом, за выполнение объемов ранее установленных сроуов, но на должном уровне качества, им (руководителям) была предусмотрена целая система стимулирующих выплат, которая позволяла руководителям производственных подразделений получать реальные, как принято сейчас говорить, бонусы, только при условии максимальной загрузки участка, что позволило избежать ситуации, когда производственный участок, выполнив досрочно объемы по одному из заказов и оформив документальное подтверждение данному факту, «спустило рукава», будучи уверенной, что на реализацию следующего заказа у них есть времени, гораздо больше, чем предусмотрено договором.
Надо признать, что строительная отрасль (а именно в ней осуществляет свою деятельность организация. в которой я работаю) это не тот «полигон», на котором можно без последствий устраивать эсперименты! Все же, как-никак, это целое сообщество работников со сложившимися десятилетиями традициями и отношением к труду. Соответственно, сложились определенные стереотипы и в вопросах, касающихся оплаты труда.
Несмотря на это и на постоянные возмущения руководителей производственных подразделений (особенно — из числа работников «старой закваски»), руковлодством предприятия было принято решение, в рамках опробации, применить данную систему в течении года. К сожалению, неопределенность ситуации на рынке, обусловленная влиянием мирового кризиса, вынудила нас к концу 2008 года поостеречься и приостановить реализацию этого плана, опасаясь, что из-за отсутствия заказов или резкого падения цены не металлоконструкции данная система может дать сбой. К сожалению, потому что плоды этой системы, действовавшей в нашей организации на протяжении всего 2008 года, мы пожинаем до сих пор!
Многие, дочитав до этого абзаца, наверное, с ехидцей подумали «Ага! Доэкспериментировались?!»…;) Отнюдь! Но обо всем по порядку.
Темпы роста уже в первом квартале 2008 года дали такой скачок, о котором ранее организация и не помышляла никогда! Рост объемов в сопостовимых ценах превысил 150%, а на отдельных участках, где умышленно скрытый потенциал был достаточно велик, эти показатели достигали 200%! Руководители структурных подразделений, нарастив объемы, и увеличив интенсивность работы участка, стали получать заработную плату, превышающую е1 прежний размер в 1,5–3 раза. При этом, рабочие, заработная плата которых напрямую зависит от объема выполненных работ (сдельная форма оплаты труда), то же не остались в накладе. Работники производственных подразделений на себе прочувствовали все прелести работы с максимальной самоотдачей.
Следующим этапом было приведение ценовой политики организации в оптимальный режим, как и в отношении стоимости конструкций, так и в отношении затрат. Сокращение некоторых, явно излишних, затрат и перераспределение затратного бремени между структурными подразделениями по критериям, наиболее точно отражающих суть тех или иных затрат (на содержание АУП — по среднесписочной численности, на обслуживание производственных мощностей — по соотношению стоимости этих самых производственных мощностей с учетом амортизации, некоторых косвенных, но необходимых затрат,— по уровню объема выпускаемой продукции и т.д.), вкупе с резким ростом объемов, позволило достигнуть уровня размера чистой прибыли, когда при решении об обновлении станочного парка или закупки дополнительного оборудования вопрос о привлечении кредитных средств уже не полднимался.
При этом, за 9 месяцев 2008 года чистая прибыль, впервые за все время «новейшей» истории деятельности организации, вышла на такие рубежи, которые заставил удивиться и гласного бухгалтера, спровоцировав многочисленные перепроверки им правильности ведения бухучета.;)
Далее — больше. Если еще в 2008 году уровень прибыли за 9 месяцев удивил многих, то аналогичная цифра, заработанная за первый квартал 2009 года уже не удивляла никого. И это при том, что с начала 2009 года применение этой системы временно приостановлено!
Однако, следует признать, в условиях нынешей ситуации в экономике, этого уже становиться недостаточно. И, хотя, по предварительным оценкам, весь потенциал еще не исчерпан и осталось «в запасе» около 30% возможного роста объема, будущее будет только за теми организациями, которые реально сокращают затраты на единицу продукции.
И, вот здесь, я бы очень хотел услышать Вас — какие мероприятия Вы применили в своих организациях, которые позволили Вам (или от которыъх Вы ожидали) существенно снизить цену предложения при сохранении размера прибыли?
Возможно, есть некие идеи по внедрению кадровой политики в организации, которая заставит самих рабочих и руководителей производственных подразделений проводить постоянную работу по оптимизации издержек и сокращению прямых затрат.
Давайте совместно попробуем выработать некий модуль мероприятий, позволяющий в реальных условиях получать реальную отдачу.
Итак…

516
Комментарии (0)

Выберите из списка
2009
2009