KPI показатели для департамента развития производственной системы
23 июня 2014 в 07:38

KPI показатели для департамента развития производственной системы

Директор поставил задачу разработки KPI показателей для департамента развития производственной системы. Коллеги, прошу поделиться. Цели ежегодно принимаем и всё оцифровано.

3081
Комментарии (26)
  • 23 июня 2014 в 23:25 • #
    Павел Гончаров

    Любопытный вопрос!!!!! А вы чем хоть занимаетесь? Хотя это тоже вопрос риторический, ибо отношения у меня к ней-ПЭ ( те же яйца, только в профиль). Я лично к Друкеру и его пропагандистам отношусь как "мичуренцу", что скрещивает стартап с секвойей с целью снятия неимоверных бабок. И они их снимали с "умников" вроде меня и вашего директора.

  • 24 июня 2014 в 09:37 • #
    Алексей Галкин

    Если все оцифровано и распланировано, то никакой сложности нет. Выбираете четыре пять основных показателей, присваете им вес в процентах в зависимости от значимости каждого и разрабатываете шкалы, по которым будут оцениваться показатели.

  • 24 июня 2014 в 14:44 • #
    константин диков

    Примените теорию инженерного прогнозирования, там все изложено в подробной и доступной форме.

  • 24 июня 2014 в 15:40 • #
    Иван Гуровских

    Загляните http://www.kpilib.ru/ - не реклама, просто одна из первых ссылок в яндексе.
    А вообще посмотрите у Хаббарда. У него имеется один из инструментов управления - "Статистики". Там все конкретно и подробно.

  • 24 июня 2014 в 16:10 • #
    Ольга Терещенко

    Коллеги, у нас в компании был разработан комплексный план улучшений в организации: в нем были определены следующие позиции:
    1.уровень снижения затрат за счет реализации мероприятий с использованием инструментов ПС
    2. перечень рабочих мест, подлежащих улучшениям с указанием применяемого инструмента
    3. показатели по качественным характеристикам выпускаемой продукции, которые должны быть достигнуты после применения указанных инструментов ПС
    вот эти все ключевые вещи и были внесены в показатели- количество рабочих мест, подлежащих стандартизации, снижение затрат по позициям до определенного уровня.
    выход на конкретную точку безубыточности (цифра), процент обученного инструментам ПС персонала . далее все эти цели были спозиционированы на конкретные подразделения и применены к ответственным специалистам по ПС. когда план формировался- ему предшествовал анализ каким образом, какие и на каких РМ можно будет применить инструменты- стандартизацию, TPM. канбан,незавершенку..

  • 24 июня 2014 в 18:51 • #
    Гарник Кочарян

    Сергей, надо прояснить: с какой с целью директор поставил такую задачу? что он собирается делать с разработанными kpi ? Что руководство понимает под развитием бизнеса и производственной системы на данном этапе? В чём выражается вклад департамента в развитие производственной системы? Кому непосредственно подчиняется департамент? Кому поручено разрабатывать kpi?

  • 24 июня 2014 в 20:53 • #
    Иван Гуровских

    Гарник, здравствуйте.
    Объясните пожалуйста, искренне не понимаю, зачем столько вопросов и почему нужно усложнять заранее конкретную и понятную задачу.
    с какой с целью директор поставил такую задачу - для развитие производственной системы (так сказать в вопросе есть ответы), а вообще приказы не принято обсуждать (я так понимаю автор не стал загружать тему и вопрос лишними подробностями, а задал конкретный вопрос).
    что он собирается делать с разработанными kpi - естественно измерять.
    Кому непосредственно подчиняется департамент? Кому поручено разрабатывать kpi? - зачем эти вопросы? Разве статистические данные от этого будут изменяться?

  • 24 июня 2014 в 20:57 • #
    Иван Гуровских

    Хотя я сам понял.
    Гарник - владелец консалтинговой компании. А единственная задача консалтинга - так сложно показать проблемы клиенту, чтоб клиент понял, что решить их сам не сможет, и нужно привлекать консультанта.
    Гарник, согласен, это ваше право и ваш хлеб.

  • 24 июня 2014 в 23:14 • #
    Гарник Кочарян

    Иван, на первый взгляд может показаться, что вопросов много и они как бы "лишние". Вы ведь не погружены в ситуацию Сергея, и Вам эти вопросы кажутся избыточными. А когда человек погружён в ситуацию, то и ответить ему несложно.
    Тем не менее, каждый из заданных мной вопросов имеет определённый смысл. Например, в одних случаях kpi разрабатывают для контроля того, как компания выполняет свои стратегические задачи и насколько продвигается в достижении стратегических целей. В других случаях - чтобы выстроить систему вознаграждения руководителя, ответственного за данное направление. Бывают и другие, довольно экстравагантные, причины. Соответственного, наборы и способы исчисления kpi для разных приложений могут различаться...
    Что касается консалтинга, то, в отличие от "магазина готовых решений", он должен предлагать своим клиентам решения не универсальные, а под конкретную ситуацию. Поэтому встречные вопросы со стороны консультанта для уточнения ситуации порой просто необходимы.
    Например, если у человека разболелась голова, и он обратится к другу, тот может посоветовать конкретные таблетки, которые ему самому когда-то помогли. Но если он обратится к специалисту, то, как минимум, несколько встречных вопросов неизбежны (может, человек ударился головой, а, может, перегрелся на солнце).
    Мне искренне жаль, что у Вас сложилось превратное мнение о "единственной" задаче консалтинга. Конечно, усложнять проблемную ситуацию не стоит, но ведь есть и такая простота, которая "хуже воровства". А гениальная простота - это то, к чему, пожалуй, должен стремиться каждый профессионал в своей области. Спасибо, что помогаете мне в этом.

  • 25 июня 2014 в 10:42 • #
    Гарник Кочарян

    Возможно, правильнее говорить не о kpi департамента, а о kpi проекта внедрения инструментов бережливого производства? Тогда из тех годовых kpi, которые у Вас уже разработаны, нужно выбрать те, которые непосредственно связаны с проектом бережливого производства; определить приоритеты; сделать декомпозицию годовых kpi по расчётным периодам (например, квартал); ввести в СОТ премию "за реализацию проекта внедрения инструментов бережливого производства"; привязать эту премию к показателю комплексной эффективности. Но, чтобы проект проходил успешно, нужны ещё и рычаги воздействия на тех сотрудников производственной системы, от которых зависит успех этого проекта. Их зарплата также должна зависеть от успешного осуществления проекта.
    Скажите, Сергей, Вам знакома технология использования kpi в целях премирования сотрудников?

  • 25 июня 2014 в 13:05 • #
    Гарник Кочарян

    ... по расчётным периодам или по вехам проекта

  • 26 июня 2014 в 07:41 • #
    Сергей Насейкин

    Здравствуйте, Гарник. У нас принята система мотивации по выполнению пунктов ежемесячных план-графиков (см.приложение), где указывается: цель, определенная работа и сроки её выполнения. На этом основано и положение по оплате труда персонала департамента.


    list-microsoft-excel.xlsx

  • 26 июня 2014 в 11:43 • #
    Гарник Кочарян

    Здравствуйте, Сергей!
    Значит, речь идёт о системе мотивации, правильно?

    В указанном Вами файле задачи не имеют весов (приоритетов). Получается, что все задачи одинаковы по значимости и трудоёмкости, но ведь так не бывает. Кроме того, далеко не любую задачу можно решить за месяц, значит, могут понадобиться не только ежемесячные, но и более длительные вознаграждения (квартальные, например).

    Возможно, что в имеющейся системе мотивации недостаточно увязки с проектом внедрения инструментов бережливого производства. Если так, то нужно "усилить и углубить" :-). Чудес не бывает, невозможно объять необъятное: если для руководства на данном этапе очень важно внедрение бережливого производства, то надо ввести в план-график и в kpi-таблицы с наибольшими весами те целевые задачи, которые ведут к реализации этого проекта.

  • 26 июня 2014 в 13:55 • #
    Сергей Насейкин

    Добрый день, Гарник.
    Приоритезация имеется, цифра 3 в клеточке коэффициент 1, если пункт не выполнен, в следующем месяце он автоматически "влетает" с группой заданий 2 - коэфф. 3, если опять не выполнено группа 1 - коэфф.5.

    Тут несколько другое. ГД нужно привязать kpi к ЭЭ и динамике его достижения. У нас в прошлом году проводилась кампания по подсчету полученного эффекта от деятельности ДРПС. Из ЭЭ вычли затраты на содержание департамента (зарплата, оргтехника, обучение и т.д.) - результат отрицательный (подразделение только формировалось). Поэтому в нынешней ситуации цель ГД - оптимизировать затраты на содержание ДРПС. Самое простое сократить ФОТ департамента до окладной части, нет ЭЭ - нет 100% премии.

  • 26 июня 2014 в 15:41 • #
    Гарник Кочарян

    У каждой проблемной ситуации есть своя, особенная, предыстория :-) 
    ЭЭ – это экономический эффект, правильно? То есть департамент развития решили рассматривать как центр экономической прибыли? Но тогда очень большое значение имеет, КАК считать ЭЭ.
    И потом, я не уверен, что функциональное подразделение или подразделение, нацеленное на развитие, можно рассматривать как центр текущей прибыли. Нередко в компаниях даже выделяют бюджет развития, потому что прибыль от развития возникает в будущем, а не сейчас.
    Возможно, вы проводите какие-то мероприятия, которые дают достаточно быстрый эффект в текущем периоде? Тогда деятельность департамента надо бюджетировать по методу центра прибыли, закладывая в бюджет все необходимые издержки, включая фиксированную зарплату и переменное вознаграждение.
    Давайте посмотрим шире. Могут применяться разные подходы к управлению вознаграждением:
    Вариант 1. Если разработан и утверждён вышестоящим руководством план мероприятий департамента, то департамент вознаграждается за качественное и своевременное выполнение данных мероприятий, независимо от возникшего экономического эффекта.
    Вариант 2. Перед департаментом ставится задача достичь определённого экономического эффекта. Департамент сам определяет, что, как и какими средствами он будет делать для достижения этого эффекта (персонал, оборудование, затраты на мероприятия и т.п.). Департамент вознаграждается от достигнутого эффекта. В данном случае у департамента должна быть достаточно высокая степень самостоятельности в планировании своей деятельности.
    Как Вы описали, руководство хочет платить за выполненную работу лишь при условии, что возникает экономический эффект. Технически это сделать несложно (это будут обусловленные, бонусно-премиальные выплаты). Но за любой техникой должна стоять логика. И тогда возникает логический вопрос: как же так может получиться, что запланированные мероприятия проведены качественно и в срок, а эффект не возник? А если эффект может возникнуть и без чёткого выполнения запланированных мероприятий, то зачем их заранее детально планировать? Вот здесь, возможно, и «зарыта собака»?

  • 2 июля 2014 в 13:38 • #
    Сергей Насейкин

    Добрый день, Гарник. в приложении наше предложение ГД по KPI ДРПС.


    kpi-drps-2014-izm.xls

  • 2 июля 2014 в 13:42 • #
    Гарник Кочарян

    Добрый день, Сергей! Не открывается файл.

  • 2 июля 2014 в 13:52 • #
    Сергей Насейкин
  • Установка ГНБ M8x12

    Цена: 4 300 000 руб.

  • 2 июля 2014 в 13:57 • #
    Гарник Кочарян

    говорит "415: Unsupported Media Type"

  • 3 июля 2014 в 08:14 • #
    Сергей Насейкин
  • 3 июля 2014 в 10:54 • #
    Гарник Кочарян

    Сергей, я Вам в "личку" ответил.

  • 3 июля 2014 в 16:20 • #
    Ольга Терещенко

    это просто есть на поверхности. я не думаю что какой-то более-менее здравомыслящий руководитель будет внедрять ПС ради системы мотивации- она есть пинок к реализации. ПС -это шикарный и низкозатратный в применении инструмент снижения затрат в производстве. основная сложность его- привитие идеологии БП (или ПС- кому как больше нравится) и массовая вовлеченность персонала в работу по внедрению. если вы достигли этих двух целей, то все дальнейшее будет идти в разы эффективнее и легче. а KPI скорее всего сопутствующий пинальщик и для анализа ситуации и для поддержания морального и материального. но при ПС надо систему мотивации вязать на экономический эффект от внедренных улучшений, не щемить тех кто это делал - тогда отдача в определенный момент может просто рвануть..

  • 4 июля 2014 в 07:55 • #
    Сергей Насейкин

    Полностью согласен с Вами, Ольга. Необходимое и достаточное условие развития ПС - "массовая вовлеченность персонала". На сегодняшний день, у нас традиционно-советская производственная система, я её называю "Система трамвайного депо". Суть - руководство находится в постоянном поиске виновного (крайнего) во всех неудачах компании, а АУП занимается "перекладыванием стрелок" называется ЭТО - оперативная работа. При этом причины возникновения ситуаций (нежелательных последствий) не анализируются и системная работа по их исключению не проводится. Поэтому всё повторяется с завидной периодичностью - текучка кадров - каждые полгода; проблемы с качеством - ежемесячно; нарушение сроков поставки - еженедельно и т.д. И вся кампания ГД с kpi - это очередное назначение "крайнего".

  • 24 октября 2014 в 18:03 • #
    Андрей Наумов

    Здравствуйте, Сергей!

    С одной стороны Ваш Генеральный директор прав в том, что Департамент развития производственной системы должен быть замотивирован на повышении экономической эффективности производства. С другой же стороны, он не прав, считая что смысл развития производственной системы заключается в снижении производственных затрат. Эффективность производства оценивается через показатели существенного сокращения сроков выполнения производственных заказов и в 100% выполнении всех производственных заказов в установленный срок. При решении этой задачи автоматически снижается уровень незавершенного производства, и тем самым достигается эффект на сокрашении необходимых для поддержанеия производственного процесса оборотных средств. Одними только инструментами "Бережливого производства" требуемого Вашим Генеральным директором экономического эффекта в сжатые сроки достигнуть не получиться. Обязательно в качестве ключевого инструмента развития производственной системы для получения эффекта в разумные сроки необходимо применять следующий инструмент.

  • 24 октября 2014 в 19:00 • #
    Андрей Наумов

    Здравствуйте, Сергей!

    Насколько я понял, под развитием производственной системы на вашем предприятии Вы понимаете внедрение элементов "Бережливого производства". Генеральный директор же хочет получить экономический эффект от внедрения этих элементов в ближайшее время, причем под экономическим эффектом он понимает снижение производственных затрат.

    Однако, экономический эффект от развития производственной системы заключается не в снижении производственных затрат (потерь), а в существенном сокращении сроков выполнения производственных заказов и 100% выполнении всех заказов в заданный срок. При решении данной задачи автоматически снижается уровень незавершенного производства, и тем самым, достигается существенное снижение оборотных средств, необходимых для поддержания производственного процесса.

    Данная задача не может быть решена в короткие сроки путем применения только инструментом "Бережливого производства".
    В качестве ключевых элементов для достижения экономического эффекта от развития производства в приемлемые сроки должны использоваться практические решения теории ограничений производственных систем.

  • 16 июля 2014 в 12:38 • #
    Нелли Матросова

    А что такое "KPI" честное слово не представляю, расшифруйте, тогда может и станет понятно, чего от Вас хочет директор