Ахиллесова пята Виктора Апполоновича
11 февраля 2013 в 10:55

Ахиллесова пята Виктора Апполоновича

Среди многочисленных антикризисных мер, рекомендуемых экспертами руководителям предприятий малого и среднего бизнеса, интенсификация сбытовых усилий вызывает наименьшие возражения. Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но, не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами невозможно.

Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Его детище, его бизнес, выращенный в результате 5-ти лет неустанного труда, за несколько месяцев кризиса превратился из источника дохода и гордости в головную боль и причину уныния. Основной проблемой бизнеса была убыточность: на протяжении последних месяцев отчёт о прибылях и убытках показывал стабильное превышение расходов над доходами. Учитывая ситуацию на рынке, Виктор Аполлонович посчитал рискованными инвестиции кредитных денег в новые продукты, массовую рекламу и освоение принципиально новых рынков. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собственных ресурсов.
Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела. Предстояло изыскать резервы в их деятельности.

Цели

Общий план продаж отдела сомнения не вызывал. В сложившейся ситуации продавцы должны были обеспечить покрытие расходов компании заработанной маржинальной прибылью. Поборов естественное желание поделить план отдела между сотрудниками поровну, владелец компании полез за советом в Интернет. Оказалось, что коллективный разум для формирования индивидуальных планов рекомендует
1. Выбрать принцип сегментации клиентского рынка компании.
2. Определить потенциал потребления продукции компании и конкурентную обстановку в различных сегментах рынка.
3. Определить наиболее привлекательные, целевые для компании сегменты.
4. Определить для каждого менеджера зону ответственности, то есть набор целевых сегментов.
5. Установить планы продаж по сегментам, а значит по ответственным за них менеджерам, на основании результатов, достигнутых компанией в прошлом периоде, и утверждённых стратегических приоритетов.
К сожалению, в нашей компании все менеджеры занимались всеми отраслями, регионами, типами клиентов и перетрясти клиентскую базу таким образом, чтобы сформировать личные зоны ответственности в короткое время, не представлялось возможным. Понятия «сегментация», «потенциал потребления» и «стратегические приоритеты» лишь смутно напоминали сотрудникам уволенного в начале кризиса маркетолога. «Наступят времена получше, верну маркетолога в компанию», решил Виктор Аполлонович.
С результатами прошлого периода тоже не всё было гладко. То есть результаты до кризиса были неплохие, но на сегменты не делились, так как у клиентов в информационной системе не было привязки ни к региону, ни к отрасли, ни к типу. Программист, способный провести необходимые доработки, был уволен ещё раньше маркетолога, и модернизацию ИС пришлось также перенести на лучшие времена.
В результате, помечтав немного о том, как в будущем он закрепит за менеджерами ответственность по регионам, Виктор Аполлонович был вынужден пойти другим путём и формировать планы на основе исторически сложившегося распределения клиентов за менеджерами. К даже этот способ не имел под собой полноценной объективной основы, поскольку ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа»,— подумал Виктор Аполлонович.

Показатели

Тем не менее, индивидуальные планы продаж худо-бедно были сформированы, требовалось подкрепить их изменениями в системе стимулирования. До последнего времени переменная часть дохода менеджеров рассчитывалась как процент от заработанной маржинальной прибыли. Учитывая важность выполнения планов продажи, формулу зарплаты нужно было перестроить таким образом, чтобы жизненно важные приоритеты компании совпали с материальными интересами сотрудников отдела продажи. Но разве интересы компании ограничивались выполнением плана реализации? Нет, конечно.
Вспомнились консультанты, п

68
Комментарии (0)