Top.Mail.Ru
Последняя информация о COVID-19
Что делать, когда лояльность перестает работать?
20 февраля 2014 в 11:39

Что делать, когда лояльность перестает работать?

Кризисные, непростые времена… Генеральный требует от региональных директоров максимальной отдачи… Часть из них стараются преуспеть, часть — бегут с тонущего корабля
Лояльность, преданность, чувство локтя, ощущение единой команды, корпоративные ценности, этика — все это и многое другое перестают работать… и люди бегут
Какими рычагами воздействия гендиректор может остановить дезертиров?

985
Комментарии (24)
  • 28 февраля 2014 в 22:06 • #
    Михаил Захаров

    Добрый вечер Юрий. Я скажу вам так, что во всем нужно искать причину. Видимо, генеральный ведет такую политику которая не всех устраивает. Надо менять направление, пробовать другие решения. Если, ставить вопрос каким образом привязать к себе своих подчиненных или партнеров, то тогда необходимо использовать как раз, именно, методы воздействия на своих партнеров. Во всем необходимо сначала найти причину!

  • 3 марта 2014 в 22:45 • #
    Юрий Наврузов

    Михаил, спасибо за ваш ответ. Да, часть бегут. Но другие - работают! Понятно также, что дезертиров нужно будет менять. Но гендиректору нужен таймаут для подбора новых и введения их в должность. Вопрос остается - как принудить дезертиров к работе на период их замены?

  • 1 марта 2014 в 13:30 • #
    Евгений Мизин

    ЗЗЗЗдррррасте! А, мы чо, на сайте "олигархи ру"? Какие "региональные директора"? Отзовитесь, у кого хоть один?

  • 3 марта 2014 в 13:38 • #
    Ali Novruzov

    у меня на прошлой работе были.

  • 3 марта 2014 в 22:46 • #
    Юрий Наврузов

    Мой однофамилец вам уже ответил - есть такие!

  • 1 марта 2014 в 20:24 • #
    Андрей Ойдинский

    Вопрос: Зачем останавливать дезертиров? Если уж что то менять в политике руководства, то это необходимо начинать с новым персоналом. Уговорить "дезертиров" или "купить" в принципе не сложно. Но тогда, они "почуют", что им дали возможность для манипуляций, соответственно ответственность постепенно сойдет на "нет". С другой стороны, как говорил мой первый командир " всегда и везде должно быть место и время для творчества ( соответственно по работе), трудно это творчество разглядеть".Беда в том, что когда начинают требовать отдачи, это уже "не все в порядке". Изначально все должны работать с полной отдачей.

  • 2 марта 2014 в 15:53 • #
    Ольга Дубовская

    Добрый день. Согласна с Михаилом - прежде, чем предлагать решения, необходимо разобраться в ситуации, которая сложилась в компании. Что происходит, какова на самом деле роль генерального директора в сложившейся ситуации, что из себя представляют региональные директора (ведь, по словам Юрия, часть из них старается преуспеть). Откуда этот тезис о том, что "лояльность, преданность, чувство локтя..перестают работать" ?
    Давать рекомендации без комплексной диагностики состояния дел в компании - это все равно, что предлагать лечение, только измерив температуру у больного.
    Если генеральный директор действительно видит проблему в сложившейся ситуации и хочет ее решить, я бы предложила провести независимую интегральную диагностику и уже по ее результатам, выработать, совместно с региональными директорами, комплекс мер по оздоровлению компании.

  • 2 марта 2014 в 16:53 • #
    Станислав Соловьев

    Согласен с Ольгой. Автор не выдал даже минимума информации, необходимой для профессионального обсуждения этой темы.

  • 2 марта 2014 в 23:37 • #
    Андрей Моисеев

    Ситуация не однозначная. Может и ошибаюсь но мне кажется, что стороны просто не хотят договориться. Все делается "под одну гребенку". Свыше спускается задание (директива, указание, план) без привязки к местной(региональной) действительности требуется МАКСИМАЛЬНАЯ ОТДАЧА! Если региональный хочет остаться на своем месте он "ляжет костьми"(своих подчиненных) но постарается "МАСИМАЛЬНО"взять от ситуации.

  • 2 марта 2014 в 17:36 • #
    ОЛЬГА МОИСЕЕВА

    А не задумывались ли Вы, что своими действиями ген. директор, предвосхищает события, и в условиях кризиса, сворачивает раздутый штат до оптимальных размеров. Как правило региональные директора- хорошо оплачиваемая позиция, и при увольнении по статье: сокращение штата, администрация предприятия обязана выплачивать хорошие "отступные", а увольнение по договоренности сторон, сами понимаете, никакой финансовой нагрузки не несет. Это все пройдено с 2008 по 2010гг.

  • 2 марта 2014 в 17:55 • #
    Александр Федотов

    Юрий, мне кажется проблема ухода руководителей однозначно определяется личностью и работой генерального. Вряд ли он измениться. Поэтому "побеги" - естественный процесс.

  • 2 марта 2014 в 20:34 • #
    Константин Овсянников

    Вполне согласен с Александром. В первую очередь надо искать причины возникновения проблем генеральному в себе, не всегда мотивация руководителей материально, достаточна для того чтобы остановить "дезертирство". Это просто означает, что руководители не видят дальнейшего будущего с таким генеральным...

  • 2 марта 2014 в 21:16 • #
    Михаил Михальчук

    Генеральному лучше уйти и больше не работать генеральным.

  • 3 марта 2014 в 07:11 • #
    Артём Антипин

    Все намного глубже. Нужно понять, генеральный это - собственник или наймит ? Если это собственник, то это пол беды, а вот если это наймит, то все намного сложнее, так чаще всего наёмный генерал чаще всего вынужден "облизывать" хотелки собственника, в противном случаи, он пойдет искать другую работу, а в топовом управлении есть проблемы даже в Мск. В конечном счете получается ситуация как в сказке про голого короля, все понимают что так дальше жить нельзя, но партия сказал, нужно идти "на север". Этим болеют сейчас почти все крупные в.т.ч. особенно иностранные компании. Ну и о какой тут можно говорить лояльности, если тебя заставляют ходить раком и носить в носу "цак", при том, что здравомыслящая часть менеджмента это понимает лучше, так как находится на острие атаки. Естественно в такой ситуации, обратная связь не работает, а до генерального доходит только, то что он сам и проецирует. Признаться, что мы ушли не туда, значит освободить, место вот и начинается всеобщая имитация бурной деятельности.

  • 3 марта 2014 в 08:36 • #
    Олег Геннадьевич Черняев

    Здраствуйте, Юрий во время войны во все времена дезертиров расстреливали перед строем а кризис эта та же война так что освобождайтесь от баласта и не жалейте, как говориться, каждому своё.

  • 3 марта 2014 в 10:24 • #
    Бакытжан Сланов

    Дезертирство и предательство идет от страха. Предав один раз будет предавать постоянно, поэтому не надо держать тех кто работает от страха перед руководством. Нужно заинтересовывать или как говорят стимулировать. Раз в год нужно проводить экстремальные варианты чтобы выявлять в кругу работников предателей которые могут оставить в трудную минуту, лучше работать с малым количеством людей - но главное с надежными на которых можно положиться как в кризисных моментах так и в самых неожиданных и очень сложных ситуациях, и стимулировать их как можно чаще - чтобы работая они не отвлекались на семейных проблемах. Продуктивность работы будет очень высока когда работник на работе будет думать о работе, а дома о домашних хлопатах. Приходя на работу постоянно всматриваюсь в глаза работников, если у работника есть проблемы (финансовые или другие) он избегает прямых взглядов если нет он смотрит тебе в упор. Проводя собрания среди коллектива или в регионах чистые работники смотрят тебе в глаза, встречаясь в цехах на рабочих местах приходят чтобы пожать руки или обменяться вопросами и проблемами. Рабочий дух коллектива так же зависит от руководителя. Руководитель должен излучать уверенностью, честностью и справедливостью, даже если он в чем то ошибается он должен признать этого, но не колебаться а тем более испытывать страх перед препятствиями. Это моя логика по которой следую уже несколько десятков лет.

  • 3 марта 2014 в 13:40 • #
    Ali Novruzov

    Генеральный должен самоуволиться. раз довел до такой ситуации.
    А если серьезно, эта тенденция мало зависит от отдельных генеральных- какая то общая тенденция пошла. И как вы верно подметили, скорее всего это связано с кризисом и необходимостью выжимать до последней капли.

  • 3 марта 2014 в 23:10 • #
    Юрий Наврузов

    Коллеги, я прочел все ваши комменты. Благодарю всех. Однако прошу сосредоточиться на конкретном вопросе: как гендиректору удержать дезертиров на время, необходимое ему для поиска им замены. Примите плз как аксиому, что гендиректор - вполне нормальный ТОП, бОльшая часть региональных директоров продолжает работать и хочет работать. А дезертиры - бегут, каждый по своей причине, но бегут. Нужно остановить и заставить работать, пока ищется замена... Поставьте себя на место гендира и скажите, как это сделать?

  • 5 марта 2014 в 07:01 • #
    Артём Антипин

    Большинство руководителей, особенно региональных директоров привыкли жить в растущем рынке 2002-2011. В те далекие годы когда они входили в рынок, он был еще не так освоен и те технологии и стандарты которые они стали применят давали свои результаты, так все росли до 2011 года можно сказать по автоматизму. Если есть знакомые "ветераны" кому сейчас больше 40-а и работал в иностранных компаниях, поговорите с ними, они вам расскажут как доблестно они бились за рынок в конце 90-х и начало 2000-х, а потом катились на этой волне вплоть до кризиса. Персонал привык ехать по одним рельсам как трамваи, но начиная с 2010 года рынок стал кардинально меняться и самое страшное, это то что перестали работать формулы которые хорошо работали "тогда". Большинство наиболее смекалистых руководителей это стали понимать, но побоялись вступить в конфликт с вышестоящим руководствуем, так как это нарушит сложившуюся зону комфорта. Появился страх не перед тем, что можно потерять работу, а перед тем что найти новую будет весьма проблематично так как другие компании возможно это осознали и работают по другим схемам. Как с этим справится, очень просто нужно выделить наиболее пассионарного сотрудника и приблизить его к себе, но неофициально. Выделить ему эксперементальную поляну и пытаться отрабатывать новые приемы, и внедрять их в работу только после того как это будет давать свои плоды. Остальная часть почувствовав ветер перемен, то же будет втягиваться в этот процесс. Штабс-капитаны покинут корабли сами так как очень быстро всплывет их ненужность. Отсутствие лояльности, это в первую очередь отсутствие внимания со стороны руководства на обратную связь, а так же повышенная бюрократия. Когда люди не понимают куда они идут - это порождает страх, если когда нибудь катались на мотоцикле на заднем сидении , то очень хорошо поймете о чем я, если водитель неадекватен, то поездка превратится в кошмар.

  • 6 марта 2014 в 09:21 • #
    Ali Novruzov

    есть несколько вариантов:
    от выкручивания рук- у нас одна компания составила новые контракты, где работник обязуется НЕ увольняться в течении определенного времени, иначе против него будут применены финансовые санкции.
    до пряника- временное премирование дополнительными средствами на короткий период выявления замены.

  • 26 марта 2014 в 19:52 • #
    Эдуард Гожинов

    при официальном увольнении, 2 недели- это по закону. Какое время нужно генералу?

  • 4 марта 2014 в 18:56 • #
    Александр Федотов

    Тема весьма актуальная. Убежден, что даже постановка вопроса о лояльности - это свидетельство невольного заблуждения менеджмента в подходах к персоналу. Если же речь идет о неэффективности мер в борьбе за лояльность, это уже с одной стороны, доказательство, а, с другой, - это кризис социального корпоративного управления.
    Выход есть. Он состоит в разработке и реализации политики по нивелированию/устранению антистимулов, которые и являются причиной проблемы "лояльности". Дело в том, именно антистимулы создают негативную общую атмосферу и устанавливают "гнилую" практику менеджмента и работы руководителей. Они нивелируют или вообще игнорируют здоровые подходы в стимулировании труда.
    Кстати, в стимулировании есть понятие "ожидания". Специфика ожиданий позволяет решать задачи стимулирования, объединяя артикулированные интересы человека и фирмы.
    В сочетании эти 2 подхода создадут конструктивные условия для использования различных мер стимулирования и нормального менеджмента.

  • 28 марта 2014 в 01:08 • #
    Константин Овсянников

    Если бегут, значит есть причина. В первую очередь необходимо выявить причину неудовлетворенности региональных директоров, в прямую или косвенно. Потом привлечь к участию всех топ менеджеров компании в поисках выхода из ситуации. Должна быть четко сформулирована цель развития компании, обозначены критические моменты, которые необходимо устранить или каким то образом избежать более серьезных последствий, причем выйти на прямой диалог с ключевыми фигурами компании, дать каждому высказать свое мнение, проще сказать дать проявить инициативу, совместно разработать тактику действий, назначить конкретно ответственных лиц. Так можно поднять коллективный дух, когда каждый будет себя чувствовать необходимой частью коллектива. Но по психологии каждый человек разный, и если уж точно поймете, что вам с каким то руководителем лучше расстаться, то лучше сделать это сразу, в любом случае в каждой компании есть люди которые временно могут заменить руководителя. В то же время надо избавляться и от руководителей которые всегда и во всем согласны с генеральным "Как Герасим на все согласен..", из практики, действия таких руководителей только усугубляют критическую ситуацию, не бывает идеальных генеральных которые могут разбираться во всех тонкостях, где то и им нужна квалифицированная помощь. Но опять же повторюсь, в предыдущих высказываниях я уже отмечал, что в первую очередь причину возникающих проблем надо искать в генеральному в себе. Вот примерно так можно вылечить болезнь, поняв причину ее возникновения.

  • 28 марта 2014 в 11:49 • #
    Александр Федотов

    Юрий, судя по всему Вы попали под "всадника без головы" и диктатору. Пересмотреть свои взгляды на менеджмент и свой стиль работы такие люди вряд ли способны.
    Источник проблемы неуправляемости - в директоре.
    Поэтому, выбор не велик - или уйти, или сидеть и терпеть "всадника"


Выберите из списка
2020
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008