Как побудить персонал к развитию и самообучению

Как побудить персонал к развитию и самообучению

Как-то раз я проводила сертификацию руководителей в крупной автомобильной компании. При подобных мероприятиях оценки руководящего персонала я обращаю внимание, в первую очередь, на один фактор, который довольно сильно влияет на успешность бизнеса. Это поддержка в повышении эффективности и профессиональном развитии своих подчиненных. На мой взгляд, руководитель становится лидером, когда функция развития выходит для него на первый план. Речь идет как о его собственном профессиональном и личном развитии, так и о развитии и профессиональном росте своих подчиненных. С первого взгляда это кажется вполне легким занятием, но на деле руководители, согласно моему опыту, сталкиваются с трудностями.
Они полагают, что достаточно отправлять сотрудников на различные тренинги, чтобы они пополняли свой багаж знаний и навыков и далее применяли их в работе. Многие руководители действительно правильно оценивают свою роль и применяют различные методы по повышению квалификации своего персонала. Загвоздка в том, что сами сотрудники не всегда знают для чего им это нужно, зачем тратить на это время. Встает вопрос: «Как сделать так, чтобы я их развивал, а они развивались?» И здесь нет однозначного ответа. Для того, чтобы рост и развитие навыков сотрудников имел двусторонний эффект, необходим целый комплекс мер:

Нужно создать потребность в необходимости дополнительных навыков и знаний. Когда человек понимает, что ему необходимы дополнительные знания? Когда есть поставленная задача, но он не знает, как ее выполнить. Когда есть что-то, что побудит его заняться самообучением. Купить или скачать необходимую книгу, пройти дополнительные курсы, поискать ответы на вопросы в недрах интернета.

Помимо наличия задачи, которую он не может пока выполнить, нужно, чтобы он еще и захотел ее выполнить. Здесь есть смысл задуматься о мотивации. Для того, чтобы она появилась необходимо создать стимул и потребность, как материальными, так и нематериальными методами. С материальными методами все более или менее ясно, а вот для нематериальных есть целое поле для деятельности. Изучите лучше своего сотрудника, поймите, что сегодня им движет. Если у него актуальны потребности в признании, инициируйте конкурс на выполнение похожей задачи, где для того, чтобы проявить себя, ему придется выйти из зоны комфорта и приложить максимум усилий для освоения нового материала. Такая же система подойдет для сотрудников с ведущей потребностью в достижении своих целей. Также за выполнение поставленной задачи дайте им возможность дальнейшего карьерного роста, расширьте функционал и/или зону ответственности.

Важен правильный стиль управления – это когда руководитель в зависимости от подготовленности и способности сотрудника ставит соответствующие задачи. Оцените своих сотрудников, к какому сотруднику какой стиль руководства больше подойдет. Он новичок – ему нужен прямой стиль указания, он уже более-менее знаком с задачей – ему необходим стиль обучения, он уже выполнял подобные задачи, ему не хватает мотивации – здесь необходима поддержка, либо он отлично подготовлен и готов быть самостоятельным – здесь стоит отпустить его в свободное плавание и применить стиль делегирования. Правильная диагностика своих подчиненных и понимание когда и кому необходимо дать четкое указание, а когда просто отпустить, всегда отлично побуждает их дальнейшему развитию и самообучению.

Обратная связь от руководителя. Существует мнение, что руководитель должен тратить на каждого подчиненного 5% своего времени. Это значит, что сотрудниками необходимо заниматься, уделять им личное внимание. Здесь речь идет про индивидуальные встречи, развивающую обратную связь, руководство в стиле «коучинг», наставничество, обеспечение дружеской открытой обстановки и возможности открытого диалога.

И под конец сами тренинги. Не бывает худшей демотивации сотрудников на развитие и обучение, чем отправить его на тренинг «потому что так надо». Никогда ваш сотрудник не будет учиться тому, что ему не дано от природы, что противоречит его интересам и является слабой стороной. Не стоит учить сотрудника навыкам презентации, если он не любит и не умеет выступать на публике, также не стоит ждать от сотрудника, что он будет с удовольствием сидеть за компьютером и познавать компьютерные программы, если его мечта и природный талант в общении и умении убеждать людей. Существует множество техник для определения сильных сторон сотрудников. Определив эти стороны, посылайте их на соответствующее обучение. Вместо того, чтобы подтягивать слабые стороны, усиливайте то, что уже от природы сильно и что сотрудник делает с удовольствием. Нематериальная мотивация вам здесь обеспечена.

Итак, как сделать так, чтобы сотрудники были побуждены к развитию и самообучению? Ставьте им интересные задачи, нажимайте на их личные мотиваторы, находите к ним персональные ключи в правильном стиле управления, уделяйте им личное внимание, узнавайте их лучше и давайте им возможность делать то, что они от природы умеют делать хорошо. Тогда после работы они будут бежать на дополнительные курсы и тренинги, за обедом читать нужную литературу, а на работу идти как на праздник. Вопрос «Зачем и для чего развиваться в этой компании?» отпадет сам собой. А в качестве бонуса вы получите лояльного и преданного сотрудника!

Автор: Пантюх Дарья -CEO & Founder “Personal Partner Consulting Boutique”
Партнер stepAhead, Бизнес-психолог и консультант,
Коуч, Тренер, HR эксперт.

484
Автор:
Комментарии (4)
  • 1 ноября 2016 в 22:38 • #
    Marina Jejelava

    Absalutna VSO pravilno skazani

  • 2 ноября 2016 в 11:27 • #
    Станислав Соловьев

    Конференция у Даши получилась противоречивая. С одной стороны она говорит о системности обучения персонала с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, а с другой призывает к анархии в системе обучения. По ее мнению, нельзя заставлять специалиста развивать свои слабые способности и навыки (это приведет к демотивации). Извините, если от этих способностей и навыков зависит успех в работе, а специалист их развивать не желает, то ему не место в профессии. Идем дальше. Даша рекомендует руководителям для каждого подчиненного применять отдельный стиль управления. Основных стилей управления всего три и это не дамские перчатки, которые меняются каждый день. Обычно стиль управления руководителя сохраняется на протяжении всей его карьеры. Не совсем корректно отождествлять стиль управления с индивидуальным подходом. На мой взгляд, тема мотивации сотрудников к обучению и развитию в конференции не раскрыта.

  • 3 ноября 2016 в 01:06 • #
    Евгений Власов и звоните

    Даша задача очень просто решается, если правильно создать японскую систему развития и персонала и всего бизнеса, т.е. правильно оргпнизовать всю систему маркетинга, инновационного маркетинга и систем менеджмента, контроля и конечно надо организовать все по научному. а не бытовому, как часто это делается в бизнесе, но это длинная тема и тут много ноу хау и профессиональных секретов-я сейчас как раз готовлю подобный материал в виде комерческого предложения директорам крупных и средних предприятий и конечно нужно организовывать команду и я знаю как ее организовывать и тием более это была тема моей кандидатской диссертации и ваша статья касается личностных развитий и профпригодности и тут тоже масса решений, так что все решаемо, но на коммерческой основе и самое главное все упирается в практическую реализацию решений-например планов и бизнес-планов и расчетов моделей, рисков, прогнозов и т.д.-все методы и методики и способы и средства и исполнители по профпригодности есть и надо их всех задействовать и реализовать и внедрить на практике все планы и в текущей работе конечно нужно все контролировать и корректировать и все делать, т.е. делать бизнес. Так что кто реально хочет изменить свой бизнес и быт и жизнь к лучшему обращайтесь и сделаем, но Личностное совершенствование путем самообразования и тренингов-но тренеров тоже надо отобрать, проверить, выявить самых способных и действенных и практикующих и просто обязать всех ответственных сотрудников, руководителей пройти доподготовку и тестирование на смвою профпригодность личную.Вот как все есть, только надо еще уметь и знать как пользоваться правильно всеми инструментами и ресурсами. Конечно лучше сначала вчсе сразу правильно организовать и запустить деятельность, но кто и как это все делать будет и за что и где решимость и решительность тех, кому это будет интересно и выгодно? Так что тема интересная и решения есть, но результаты будут тем выше, чем выше уровень подготовки и профпригодности всех исполнителей, потому что есть такой страшный маркетинговый показатель, как упущенные выгоды от неисполнения и неисполнительности и нерадивости руководителей и от неправильной организации труда и бизнеса всего. Опять нужен японский подход (нам еще на лекции один профессор говорил, как японцы о нас мыслят-вы-наши ребята умнее, но мы-японцы организован ней, поэтому и живем лучше-это говорили еще еще тогда при ссср, а вот делать выводы и переделывать все приходится сейчас всем нам.Мотивации тоже нужны и еще нужны нужды и желания заказчиков, насильно мил не будешь. так что кому это все больше нужно и кто получит больше выгод?Исполнитель? Нет директор-хозяин и вот с него Даша надо начинать, а если не надо ему богатеть? Тогда зачем развиваться и сотрудников развивать, тем более для развития по всем законам инвестиционной деятельности нужны длинные деньги, а где их взять?И риски и катаклизмы и рыночные катаклизмы и форсмажоры-так что вот так оно по научному, а если профессиональную экспертизу провести маркетинговую, а не огульную критику, то вообще решимость у директолров пропадает и перспектив мало.Но решать то надо все бизнес-задачи и реализовывать на практике все придется, иначе все останется на прежнем месте, а это уже никому ничего не даст, в общем все понятно пояснил как маркетолог и эксперт по инновациям и менеджменту научному.Я в Москве уже отобрал и бизнес-тренеров и коучей, но что то к ним мало ходят учится бизнесу, тем более сейчас практикую только персональные тренинги как более эффективные и результативные.

  • 9 ноября 2016 в 10:36 • #
    Надежда Жигулина

    Согласна с изложенным в статье,
    за исключением "Если у него актуальны потребности в признании, инициируйте конкурс на выполнение похожей задачи..." - устраивать конкурсы на рабочем материале (в зависимости от области деятельности) - это чрезмерная оригинальность... Лучше акцентировать внимание на достигнутых результатах.
    "А в качестве бонуса вы получите лояльного и преданного сотрудника!" - похоже на излишнюю эмоциональность...

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?