Подобрать идеального СЕО для компании…(новая статья из Forbes)

Подобрать идеального СЕО для компании…(новая статья из Forbes)

Совместимость абсолютно необходима. Есть способы как её подсчитать.

Нэд Стоддарт и Клэр Выкофф

Forbes, 9 апреля 2009г.

Нэд Стоддарт и Клэр Выкофф

Forbes, 9 апреля 2009г.

Если ориентироваться на опыт предыдущих кризисов, мы должны ожидать, что компании, которые возглавляют соответствующие лидеры в момент начала экономического спада, находятся в значительно более выигрышном положении, чем другие. Однако это касается не многих.

Смена первых лиц – главный индикатор некорректного лидерства – был на 50% выше на входе в текущий кризис, чем во время предыдущего в 2001 году.

Статистика из книги соавтора этой статьи «Правильный лидер: выбор подходящего руководителя» также показывает, что когда мы вошли в этот кризис, все больше и больше компаний обнаружили, что у них нет настоящего лидера, ведущего их в нормальных условиях экономики, не говоря уже о тех обстоятельствах, в которых мы существуем сегодня.

Среди них: около 40% новых СЕО уволены или «отправлены на пенсию» в течение 18 месяцев с начала их работы, и 64% руководителей такого уровня не задержались на своем посту более 4 лет.

Средняя стоимость замены СЕО после 18 месяцев его работы варьируется от 12 миллионов долларов США для фирм с малой капитализацией до 52 миллионов долларов в крупных корпорациях.

Отсутствие настоящих лидеров обходится экономике США в 14 миллиардов долларов в год, даже не учитывая потерянной капитализации владельцами акций и возросшей неустойчивости капитала, в том, что компании деморализованы, на грани краха и почти готовы к тому, что их растащили на куски.

Поразительно, что проблема не в том, что такие лидеры не могут выполнять работу, на которую они были наняты. Наоборот, каждый в конечном списке кандидатов на наивысшую лидерскую позицию без исключений обладает всеми способностями, знаниями, навыками, опытом и индивидуальностью, чтобы делать то, что необходимо.

Причина многих провалов и быстрых замен СЕО в том, что они не достаточно хорошо подходят для новой организационной культуры (или одной из их влиятельных субкультур), чтобы делать то, что требуется тем способом, который будет принят их подчиненными. Недостаток совместимости ведет к провалу, а не недостаток компетентности или одаренности.

Например, Бил Пэрез, сделал вклад в значительный рост S.C. Johnson, (производитель гигиенических средств) и до его перехода в Nike был образцовым успешным Лидером. А он покинул Nike всего через 13 месяцев просто потому, что по словам Фила Найта – председателя Совета Директоров «культурный барьер был слишком велик».

На следующий день после его ухода Нью-Йорк Таймз опубликовала статью под заголовком «Следующий аутсайдер (чужак) пал жертвой внутренней культуры Nike», где озвучены несколько аспектов культуры этой компании, в результате которых Пэрез испытал трудности в совместимости, если присмотреться внимательно.

Они включали чрезмерный акцент компании на чёткой структуре власти, определенных видах изменений, считаемых неприемлемым, и широко распространенному сопротивлению к приходящим извне профессионалам. Но ни один из этих решающих культурных вопросов не был досконально проанализирован, оговорен в качестве особого условия или содержательно рассмотрен, также как и в большинстве компаний, подбирающих себе СЕО сегодня.

До тех пор, пока американские компании не изменят процесс эмпирической оценки совместимости кандидата и их культуры, текущий уровень провалов лидеров будет таким же, но с большими потерями. Сейчас самое время исправить ситуацию, убедившись, что каждая корпорация располагает лидерами для завтра уже сегодня, когда они нам нужны.

В расположенной в Нью-Йорке консалтинговой компании CrenshawAssociates, специализирующейся на развитии и перераспределении Лидеров высшего уровня, мы разработали процесс для выявления значимых элементов совместимости Лидерства и выработали способы исправления изъянов в типичном процессе выбора.

Совместимость снижается до уровня совпадения ценностей, убеждений и подхода к ведению бизнеса у организационных культур и их будущих лидеров.

назад Питер Дракер (эксперт по менеджменту) подчеркивал, что если ценности лидера не совпадают с ценностями его организации, то люди не будут ему доверять. Без доверия, они не пойдут за ним. Без людей, следующих его курсом, лидера ждет провал.

Необходимо сделать два ключевых изменения в обычном процессе выбора, чтобы совместимость лидера не стала еще одной краткосрочной статистической ошибкой как Бил Пэрез.
Во-первых, тщательно охарактеризовать и соразмерить организационную культуру, выключая две ключевые субкультуры, с которыми каждый Лидер вынужден, будет столкнуться: команда, которую возглавит он, и команда, где он лишь член (Совет директоров для корпоративного СЕО, непосредственные подчиненные CEO или Глава подразделения).

Второе изменение – тщательно оценить ценности, убеждения и философию бизнеса выбранного кандидата. Качественная и количественная методология исследований поможет прояснить насколько хорошо и где именно кандидат будет, совместим с доминирующей культурой, прежде, чем он погрузится в нее.
Мантра состоит в том, что если вы не можете измерить это, то вы не можете этим управлять, применяя в оценке корпоративного лидерства совместимость «мягких навыков» культуры и характера кандидата даже программу управления Шесть Сигм.

Задаваемый вопрос в каждой компании сейчас: «Что мы делаем сегодня для улучшения процесса выбора, анализа и определения культуры нашей компании, чтобы мы могли выбрать соответствующего Лидера завтра?»

Будь проклят этот кризис. Заложите основу завтрашнего лидерства сегодня!

Авторы:

Нэд Стоддарт соавтор новой книги TheRightLeader: SelectingExecutivesWhoFit и председатель совета директоров CrenshawAssociates, специализирующейся на развитии и перераспределении Лидеров высшего уровня.

Клэр Выкофф в прошлом издатель в Американской Ассоциации Менеджмента, профессор в Центре Публикаций Нью-Йоркского Университета.

160
Комментарии (14)
  • 11 мая 2009 в 14:08 • #
    Альбина Залумханова

    Добрый день Андрей.
    Если я буду думать, забивать свою голову тем, что Вы пишите, в скором будущем мне придется сворачивать бизнес, а это не есть хорошо для меня :)
    За время работы поняла, что персонал работает хорошо, с большей отдачей, когда понимают, что я делаю все не только потому, что хочу набить свои карманы, а их тоже.
    Все, что Вы пишите хорошо наверное, для больших компаний и на западе, но, по моему мнению, это не будет работать в России, менталитет тут другой.
    В своей фирме я и коуч,и кто угодно(назовите как хотите) и интуитивно решаю, как говорить с персоналом, что им нужно во время сказать, сделать, чтобы им хотелось плодотворно работать и не обманывать меня.

  • 11 мая 2009 в 21:01 • #
    Никола Ли

    Альбина, поддерживаю Вас полностью.

    У нас, на постсоветском пространстве, другие реалии и менталитет.
    Пусть буржуи сколько хотят у себя "меняют процесс эмпирической оценки", а в СНГ работают законы попроще — человеческие))

  • 12 мая 2009 в 10:13 • #
    Эдуард Семенов

    Прошу прощения у уважаемой Альбины но как мне кажется ваше утверждение справедливо только для небольших компаний, пока в вашей компании до 50 человек штата вы не будете сталкиваться с пррблемами управляемости, а вот когда ваша фирма разрастется до 1 000 человек, неизменно столкнетесь и все описанное выше увы начнет быть для вас актуальным (может и не в такой мере как описано). Мое мнение что менталитет здесь не играет абсолютно никакой роли, есть российские компании "живущие по западным законам" и они делают вполне успешный бизнес в условиях российской экономики, просто нужно перенимать у них ЛУЧШЕЕ а не все подряд.

  • 14 мая 2009 в 21:53 • #
    Андрей Королихин

    Эдуард, я считаю, что и язык и менталитет играют роль. Лучшее надо перенимать. Согласен. Спасибо.

  • 12 мая 2009 в 22:20 • #
    Антон Малега

    Собственно, все манагеры хедхантинговых агентств наперебой твердят, что чуть ли не главным в процессе подбора новой "головы" является понимание всех участников процесса совместимости корпоративных культур компаний донора и реципиента. Тот же Барноходжаев именно об этом талдычит на каждом тренинге и круглом столе.
    По статье же получается, что именно этот фактор во внимание не принимался. Хочется предположить, что выбор кандидата делался без участия хвалёных Эгонов Зандеров с Корнами Феррями, либо хвалёные примитивно облажались :))

    А вообще, при такой стоимости ошибки стоит радикально пересматривать процесс оценки позиции и кандидата, привлекая ну очень дорогие методы и экспертов.

  • 14 мая 2009 в 21:59 • #
    Андрей Королихин

    Антон, это прадоксально. Но основатели мега-корпораций, часто, либо слишком полагаются на свой опыт и интуицию, либо "за лишний бакс удавятся" несмотря на стоимость ошибки. Спасибо за комментарий.

  • 14 мая 2009 в 22:10 • #
    Антон Малега

    Я думаю, что и интуиция и жадность, то бишь меркантильная мотивация, являются важнейшими составляющими их успеха :)))
    Так что ничего удивительного.
    Честно говоря, в последнее время я больше удивляюсь, обнаруживая образчики хорошо образованных и адекватных собственников, постоянно занимающихся актуализацией своих знаний и успешно совмещающих компетентность с управленческими талантами. Баланс в природе штука редкая...

  • 14 мая 2009 в 22:15 • #
    Андрей Королихин

    Антон, это вы очень тонко подметили про связку интуиции и жадности (патологической). Я сам наблюдал такие примеры. А про "образованных и адекватных" я рад, что вам такие попадаются и за них самих тоже. По больше бы таких. Спасибо.

  • 14 мая 2009 в 22:23 • #
    Вера Елисеева

    Подтверждаю - такие есть!!!

  • 14 мая 2009 в 22:25 • #
    Антон Малега

    Ага! С ними даже работать не хочется, чтобы невзначай не разочароваться :)))

  • 14 мая 2009 в 22:38 • #
    Андрей Королихин

    Вера, здравствуйте! Есть жадные или продвинутые. Вы за кого подтверждаете?

  • 14 мая 2009 в 22:26 • #
    Антон Малега

    Мне совершенно спокойно можно на "ты" даже здесь. Не дожидаясь брудершафтов и перитонитов :))

  • 14 мая 2009 в 12:16 • #
    Виктор Герман

    Наша финская корпорация ведёт работы на одном из российских обьектов.Пол года назад я получил туда назначение,как специалист отлично знающий русский язык,а также всё что связано с Россией(нравы,обычаи,менталитет россиян).Это сыграло огромную роль в нашей работе с субподрядчиками,заказчиком и главным производителем работ.Наши финские специалисты во многом оказывались беспомощными в организационных вопросах между финским оффисом и субподрядчиками.С моим появлением этот вопрос был решён.Возможно это и не совсем по теме,но это показатель того,как важны зачастую бывают совместимость и взаимопонимание.

  • 14 мая 2009 в 21:51 • #
    Андрей Королихин

    Виктор, это очень в тему. Кросс-культурные навыки, тем более в управлении, это отдельная тема. Я благодарю вас за участие и ваш вклад в дискуссию.


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008