Система мотивации не сводится к дифференцированной оплате труда

Система мотивации не сводится к дифференцированной оплате труда

Система мотивации не сводится к дифференцированной оплате трудаКадровый опыт успешных быстро и стабильно развивающихся компаний показывает,что квалифицированные (и потому особенно трудно заменяемые) специалисты стремятся получать не только соответствующие их профессиональным качествам суммы, но и удовлетворять свои потребности в человеческом отношении, под которым каждый понимает что-то свое: уважение, признание, карьерный рост, атмосфера,комфорт, удобства и т.д.

Понимая это руководство успешных компаний разрабатывает программы внутренней мотивации сотрудников: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/index.php?did=12769, их службы HR готовят развернутые списки «способов нематериального или около-материального стимулирования. И при всем при этом ключевым вопросом остается достижение правильного представления об индивидуальных (реальных) запросах сотрудников.

К сожалению, даже озвученные сотрудником пожелания часто бывают основаны на мнении текущего референтного окружения, на накопленном (не всегда положительном) опыте, на сиюминутных желаниях, что может не приносить в результате ожидаемого морального удовлетворения. Испытывая долгое время даже незначительный эмоциональный дискомфорт, даже ключевой специалист компании рано или поздно может начать искать лучшее место для приложения своих способностей, а производительность его труда будет далека от максимальной.
Толчком к написанию этого материала послужило прочтение одного из материалов этого сайта: «70 способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих сотрудников».http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11863

Используя типологические подходы, учитывающие индивидуальные особенности, заложенные в человеке от рождения, мне удалось провести сортировку и разбиение представленных в статье способов. В качестве наиболее эффективного инструмента для решения этой задачи я выбрал известные в соционике «группы стимулов к деятельности»:

Эти четыре группы находятся на пересечении трех пар признаков Аугустинавичюте-Рейнина:

экстраверсия-интроверсия
сенсорика-интуиция
беспечность- предусмотрительность

и имеют очень яркую образность и практичность применения:

«Настрой на статус, престиж» («Короли») ориентированы на повышение влияния, признание
«Настрой на уникальность» («Рыцари») ориентированы на реализацию необычного, нового, непривычного.
«Настрой на личный интерес» («Пажи») ориентированы на то, что необходимо им лично в данный момент или для дальнейшего развития.
«Настрой на благосостояние» («Дамы») ориентированы на комфорт, стабильность и удобство, снятие внутреннего напряжения.

В результате разбиения получились 4 близких по объемам списка.

«Настрой на статус, престиж» («Короли») ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы ЭСЭ, СЛЭ, СЭЭ, ЛСЭ

  1. Измените название должности в визитке на более статусное (не менеджер, а ключевой менеджер, не ведущий специалист, а независимый эксперт).
  2. Персонализируйте рабочее место сотрудника (табличка, шильд). Дайте сотруднику внутрифирменный статус эксперта в каком-либо вопросе. Например, «Эксперт по разработке и согласованию регламентов». Записаться на консультацию к Эксперту можно будет только через вашего секретаря.
  3. Можно разово предоставить своего секретаря на день-неделю
  4. Выделите служебную машину для доставки на работу или с работы на день, неделю, месяц.
  5. Создайте и всегда используете Доску почета.
  6. Разместите видео-благодарность на внутреннем портале.
  7. Разместите заметку-благодарность от вашего имени или имени организации в местной газете.
  8. При описании нового проекта в E-mail письме с большим списком получателей отметьте сотрудника («Короля»), как внесшего весомый вклад в разработку.
  9. Посадите именное дерево.
  10. Позвольте поработать в своем кабинете в ваше отсутствие (например, на период командировки).
  11. Разрешите единовременно оформлять отчеты на цветной офисной бумаге.
  12. Вызовите сотрудника на встречу с участием более высокопоставленного (по отношению к вам) руководителя, представьте и поблагодарите сотрудника за конкретную работу.
  13. Передайте сотруднику на несколько дней часть своих полномочий (например, обзвонить утром филиалы от его имени и собрать данные за вчерашний день).
  14. Назначьте сотрудника среднего звена и.о. руководителя смежного подразделения на краткосрочный (например, неделя) период отсутствия руководителя. С последующей благодарностью и небольшим поощрением (любой метод из списка).
  15. Оформите кабинет или окно кабинета в честь лучшего сотрудника.
  16. Предоставьте более комфортный номер в командировке (по более высокому грейду).
  17. Используйте переходящую фирменную кружку для кофе, планшет для стола, стул лидера.

«Настрой на уникальность» («Рыцари») ориентированы на реализацию необычного, нового, непривычного. Представители данной группы ИЛЭ, ЭИЭ, ЛИЭ, ИЭЭ.

  1. «Бросьте вызов» сотруднику, поручая задания, требующие от него чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.
  2. Обратитесь к сотруднику с важной проблемой и попросите подумать над ее решением.
  3. Дайте возможность реализовать проект сотрудника (в рамках интереса компании).
  4. Назначьте сотрудника среднего звена и.о. руководителя смежного подразделения на краткосрочный (например, неделя) период отсутствия руководителя.
  5. Создайте банк идей (любых, даже самых абсурдных и не обязательно относящихся к работе) и в конце месяца вручайте небольшие переходящие призы по номинациям.
  6. Устройте соревнование по выдвижению рацпредложений и поручите победителю быть руководителем проекта по внедрению.
  7. Разместите заметку-благодарность от вашего имени или имени организации в местной газете.
  8. Позвольте официально уйти с работы раньше, прийти к более позднему часу. Дайте дополнительный выходной.
  9. Предоставьте персональный Casual-день.
  10. С его участием сделайте ему персонифицированные визитки (м.б. отличные от фирменного стиля, но общие с ним). Причем, надпись на этой визитке может вообще не соответствовать официальному статусу сотрудника и быть совсем иной: надежный человек; творческое начало организации; директор японского моря и пр.
  11. Сделайте из своих сотрудников «шпионов»: пусть они попользуются услугами, обслуживанием и продуктами конкурентов за ваш счет. И развлекутся, и подробный отчет с «+» и «-» конкурентов составят.

«Настрой на личный интерес» («Пажи») ориентированы на то, что необходимо им лично в данный момент или для дальнейшего развития. Представители данной группы – ЛИИ, ИЭИ, ИЛИ, ЭИИ.

  1. Дайте возможность реализовать проект сотрудника (в рамках интереса компании).
  2. Поблагодарите за длительность работы в организации. Без внешнего повода (типа корпоратива).
  3. Попросите у сотрудника совета по рабочему вопросу.
  4. Запишите на диск устную благодарность, затем музыку.
    5.Устройте в отделе выставку работ сотрудника (картины, хобби).
  5. Пришлите по почте открытку-благодарность на дом.
  6. Подарите подписку на интересный сотруднику профильный/непрофильный журнал. Подписка вполне может быть электронной (например, когда требуется подписка для доступа к материалам сайта).
  7. Персонализируйте рабочее место сотрудника (табличка, шильд).
  8. Оставьте записку с благодарностью, написанную от руки, на столе сотрудника.
  9. Подарите свою «счастливую» ручку.
  10. Подарите диск с любимым фильмом, музыкой.
  11. Сделайте несколько именных (персонифицированных) канцелярских принадлежностей: ежедневник, блокнот, папки…
  12. Создайте банк идей (любых, даже самых абсурдных и не обязательно относящихся к работе) и в конце месяца вручайте небольшие переходящие призы по номинациям.
  13. Сделайте из своих сотрудников «шпионов»: пусть они попользуются услугами, обслуживанием и продуктами конкурентов за ваш счет. И развлекутся, и подробный отчет с «+» и «-» конкурентов составят.
  14. Подарите собственную книгу с пометками, надпишите ее.
  15. Сделайте совместное фото с сотрудником, которого вы хотите поблагодарить.

«Настрой на благосостояние» («Дамы») ориентированы на удобство и комфорт, снятие внутреннего напряжения. Представители данной группы СЭИ, ЛСИ, ЭСИ, СЛИ.

  1. Предоставьте сотруднику более удобный стул, более современную модель офисного телефона.
  2. Поблагодарите за длительность работы в организации. Можно даже и без внешнего повода.
  3. Назначьте сотрудника коучем стажера, куратором новичка.
  4. В один из дней пригласите участвовать в своей работе (во всех совещаниях, поездках, встречах).
  5. Предоставьте скидки и бонусы на покупку товаров и услуг вашей компании.
  6. Создайте «акции внутреннего хождения», которые завязаны на фонде, формирующемся из перевыполненного плана по прибыли/марже/доходу. Поощрите сотрудника ими за работу.
  7. Оплатите день отдыха всей семьей (например, в бассейне), мед. услуги (например, косметическую стоматологию), обед сотрудника.
  8. Дайте оплаченный проездной билет на один или несколько видов транспорта.
  9. Выделите служебную машину для доставки на работу или с работы на день, неделю, месяц.
  10. Прибавьте день к отпуску.
  11. Позвольте официально уйти с работы раньше, прийти к более позднему часу. Дайте дополнительный выходной.
  12. Предоставьте персональный Casual-день.
  13. Позвоните по телефону родителям сотрудника и поблагодарите их за работу сына/дочери.
  14. Пригласите сотрудника на кофе с вами. Позовите на семейный обед. Подвезите сотрудника с работы домой.
  15. Дайте единовременный доступ к служебному лифту.
  16. Запишите на диск устную благодарность, затем музыку.
  17. Пришлите по почте открытку-благодарность на дом.
  18. Предоставьте более комфортный номер в командировке (по более высокому грейду).
  19. Предоставьте беспроцентный кредит на покупку чего-либо (например, машины).
  20. Предоставьте права постепенного выкупа его служебной машины.
  21. Зайдите или позвоните утром и пожелайте хорошего дня.
  22. Сделайте совместное фото с сотрудником, которого вы хотите поблагодарить.
  23. Сделайте из своих сотрудников «шпионов»: пусть они попользуются услугами, обслуживанием и продуктами конкурентов за ваш счет. И развлекутся, и подробный отчет с «+» и «-» конкурентов составят.

Часть рекомендаций так и осталась (в выбранной системе координат) общей для всех стимульных групп:

  1. Преподнесите букет цветов (женщине) или хороший кофе (мужчине).
  2. Помните: для большинства рядовых сотрудников вы – небожитель. Улыбайтесь, когда к вам обращается такой сотрудник.
  3. Посещайте время от времени бэк-офисные подразделения: бухгалтерию, АХО, уборщиц, опен-спейсы с большим количеством офисных работников, чтобы просто «перекинуться парой слов». Тем самым вы покажете, что их работа вам небезразлична.
  4. Сделайте внутрифирменную Книгу отзывов. Каждый сотрудник может написать в ней благодарность или конструктивное предложение друг другу, в том числе и вам. Можно и анонимно.
  5. Помогите сотрудникам, меняющим квартиры, грузчиками из АХО организации.
  6. Устройте субботник в офисе, участвуйте в нем наравне со всеми (например, в самом большом кабинете возьмитесь вымыть окна), по окончании организуйте закуски и музыку.

Я думаю, что проведенный разбор покажется интересным тем, кто согласен с позицией, что выявление и удовлетворение нематериальных потребностей ключевых фигур в компании является важнейшим механизмом их стимулирования и удержания.

657
Комментарии (23)
  • 29 марта 2012 в 06:23 • #
    ustimenko_v Устименко Владимир

    Признательность автору за уверенную ясность в раскрытии темы. Побуждение к действию и действие практически совпали по времени.))
    Типологии дают общие советы. В этом их сила и их слабость. Определив темперамент Человека (природой данное) , нужно оценить его характер (окружением воспитанное) и всё это пропустить сквозь призму личности ( самовоспитание). Получив, таким образом, психологический портрет Работника , сталкиваешься с тем, что некому мотивировать "Ключевую Фигуру". Руководителей и менеджеров по персоналу нужно обучать видению Работника через психологический портрет.

  • 29 марта 2012 в 15:54 • #
    Виктор Прокофьев

    Владимир, типологии сами по себе не дают советов. Они только обеспечивают нас дополнительной информацией для более взвешенного принятия решений.
    Также как и другие подходы типология - это только инструмент. Естественно, чтобы его применять, необходимо его освоить. "Руководителей и менеджеров по персоналу нужно обучать видению Работника через психологический портрет".

  • 29 марта 2012 в 17:50 • #
    ustimenko_v Устименко Владимир

    Спасибо ,Виктор! Однако позвольте усомниться в вашем утверждении. Вы построили вашу статью на "даю совет опираясь на типологию".
    А вот тренинг, для Руководителей и менеджеров по персоналу, под темой: " Видение нематериальных факторов мотивации Работника через психологический портрет", кажется Мне интересной мыслью.
    В любом случае, спасибо за статью и за ответ.

  • 29 марта 2012 в 19:13 • #
    Виктор Прокофьев

    Наш институт - это научно-образовательный центр, и мы естественно проводим такие тренинги. Название этого тренинга правда несколько короче: "Целеполагание и мотивация. Типологический подход." Он входит как составляющая часть в нашу образовательную программу.
    Кстати, спасибо за название, мы подумаем как его применить.
    Да и Вы увидели разницу? Я Вам говорю спасибо не за совет, а за информацию, над которой мы подумаем и она нам поможет модифицировать название нашего тренинга.

  • 29 марта 2012 в 19:41 • #
    ustimenko_v Устименко Владимир

    Удач!

  • 29 марта 2012 в 10:14 • #
    Александр Дронов

    Рассматривать психологию поведения члена общества без привязки к общественному укладу, в частности у механизму распределения труда, это ложный путь к познанию мотивации трудящегося.

  • 29 марта 2012 в 15:24 • #
    Виктор Прокофьев

    Александр, мы применяем типологические методики, не противопоставляя их ни профессиональному, ни личному опыту человека.
    многолетняя практика консалтинга показывает, что учет типологических особенностей своих и своего окружения существенно повышает эффективность отработанных ранее техник, а не отменяет их.
    Мы реально наблюдаем как у наших учеников и клиентов повышается продуманность принятия решений, отмечаем их успехи в развитии карьеры и повышении качества жизни.
    И это не имеет никакого отношения к той игре в соционику, которая сейчас переполняет интернет и лежит в основе многочисленных соционических тусовок.

  • 29 марта 2012 в 15:39 • #
    Александр Дронов

    Не владею информацией по соционике и что это такое. А вот то что все работают за безоборотные долги и даже не осознают этого мне достаточно, чтобы судить от уровне продуманности у собственника труда. Поэтому мотивация на внутрифирменной уровне и росту карьеры меня не интерисует. Наемник вообще не осознает граждансеких отношений в общественном строе. Ни развития, ни качества жизни в рабовладельцеском строе не может быть достигнуто. При всей вашей типологии, не может быть достигнуто.

  • 29 марта 2012 в 16:02 • #
    Виктор Прокофьев

    Александр, мне кажется, черно-белый подход не конструктивен. Или все или ничего - я не принимаю такой путь.

    "Делай, что должен, и будь, что будет!"

  • 29 марта 2012 в 17:09 • #
    Александр Дронов

    Я о том, что мотивация не заложена в типологии, а с точностью до наоборот. Есть законы развития общественного строя, которые отображает мотивация и типичное поведение людей. Развитию подлежат гражданские отношения, чтобы получил развитие член общества. А то если, видеть цель в росте карьеры это просто убогое представление о сознании индивидума.

  • 29 марта 2012 в 18:49 • #
    Виктор Прокофьев

    Александр, мы уже 22 года изучаем законы работы психики. Проводим эксперименты.
    В результате сегодня на двух десятках психологических консультациях каждый месяц мы анализируем процессы информационного обмена психики наших клиентов с внешним миром и результаты анализа используем, вырабатывая совместно с клиентом рекомендации, и успешно прогнозируем дальнейшее развитие ситуации.
    Законы функционирования психики работают, независимо от "законов развития общественного строя".
    В том числе и в проявлении типологических особенностей мотивации к деятельности.
    Материалы статьи - это не набор гипотез, а выводы, полученные в результате многолетних научно-практических испытаний.

  • 29 марта 2012 в 20:19 • #
    Александр Дронов

    Это то меня и угнетает наверное, т.к. многие рекомендации для меня не только банально примитивны, в добавок я считаю, что они приносят урон и безнравственно сказываются на развитии индивидума. Но это моим пониманием природы поведения объяснимо. Я изменю классовую структуру гражданского общества, может и ваши результаты опыта изменятся.

  • 30 марта 2012 в 09:05 • #
    Виктор Прокофьев

    Каждому свое!

  • 29 марта 2012 в 20:40 • #
    Александра Бокунова

    .
    Статья, по-видимому, рассчитана на узких специалистов. Во всяком случае, я из текста так и не поняла что такое эти ЭСЭ, СЛЭ, ЭЭС и т.п.

    Может, читала невнимательно?

  • 29 марта 2012 в 22:09 • #
    Виктор Прокофьев

    Александра, читали Вы внимательно. Просто всю соционику в одну статью не вместить.
    ЛИИ, ИЭИ, ИЛИ, ЭИИ и др. - это названия психологических типов в соционике.
    Если интересно подробнее, посмотрите на http://socionics.ru/types/ung2
    А вот минимальная информация об описанных группах:
    • Сенсорики-экстраверты («Короли»)
    • Интуиты-экстраверты («Рыцари»)
    • Интуиты-интроверты («Пажи»)
    • Сенсорики-интроверты («Дамы»)

  • 29 марта 2012 в 22:56 • #
    Камиль Ярматов

    Виктор вас приветствую! Руководитель и Психологический портрет в этом я не что особенного понял! То что учиться в способов и краткое правил (руководителя).

  • 29 марта 2012 в 22:38 • #
    Камиль Ярматов

    Мое высказывании, понимании в этом психологии,этике, все таки руководитель - это все верно в том что мы становимся в работе не большой семью! И по правилам сего изучении мы понимаем свою работу и задании, соответственно дружным коллективом быт. ТО что касается психологический портрет это изучение и быт таким заботливой мудрим Руководителю! Можно целый книг написать, но об этом кратко если сказать - Руководителям быт в этой сфере, когда Дар есть. Это редкость и меткость.

  • 30 марта 2012 в 09:15 • #
    Виктор Прокофьев

    Спасибо, Камиль!
    В управленческом консалтинге мы не ставим психологию на первое место. Но программирование психологического климата в коллективе позволяет компании более успешно достигать своих поставленных целей.

  • 30 марта 2012 в 20:47 • #
    Камиль Ярматов

    Да Виктор с вами согласен, руководит не легко! Но я хотел прокомментировать, - больших процентов Руководители знает и учились в бизнесе и руководит. А как сохранит деньги,как тратит, как обороты делать, и как прибыл получат. То ист нюансы. Это го мало кто знает!

  • 29 марта 2012 в 22:57 • #
    Евгений Труфанов

    Хорошее дополнение к социотипам. Хотя всё нужно проверить практически на валидность. Как сделаю, сообщу автору.

  • 30 марта 2012 в 09:51 • #
    Виктор Прокофьев

    Евгений, «стимульные группы», как один из разделов соционики, представлены в статье в самом общем виде
    Если вы хотите с ними поработать, то я думаю, что есть смысл заглянуть и в следующие материалы, дополняющие представленное описание:
    http://socionics.ru/socionics-tehnique/socioteh3/2010-01-13-19-20-21;
    http://socionics.ru/socionics-tehnique/socioteh3/socioteh6
    http://socionics.ru/socionics-tehnique/socioteh4/socioteh5
    Статьи на разные темы о применении в том числе других разделов соционики, но в каждой из статей есть практические материалы по работе стимульных групп.
    Последняя статья о работе педагога/психолога с детским коллективом (со школьным классом), но подход собственно один и тот же, а проработан он в этой статье наиболее полно.

  • 30 марта 2012 в 10:13 • #
    Евгений Труфанов

    Премного благодарен.

  • 30 марта 2012 в 10:33 • #
    Виктор Прокофьев

    Первая ссылка была прописана неудачно. Вторая попытка:
    http://socionics.ru/socionics-tehnique/socioteh3/2010-01-13-19-20-21
    Теперь работает!


Выберите из списка
2019
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008