Top.Mail.Ru
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
16 декабря 2014 в 11:57

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

Автор: А.Г. Белов, учредитель компании «Волгасофт»

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать! В статье поднята проблема стимулирования и вознаграждения персонала в условиях кризиса. Автор указывает на необходимость применения автоматизированной системы для сбора, хранения показателей и организации учета субъективных оценок работы персонала. В статье приведены значимые факторы, от которых зависит работоспособность технологии управления по целям длительное время.

Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам.

Низкая эффективность в бизнесе (как и скрытая болезнь), опасна тем, что во время кризиса она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и применять профилактические меры. Первое, что приходит в голову во время недомогания — принять аспирин (для компании — отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы убрать симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы бизнеса. Логика точечных, срочных мер во время острой фазы кризиса кажется вполне оправданной. Однако, «симптоматическое лечение» приводит к тому, что когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной, у компании не хватает ни ресурсов, ни времени на серьезные изменения.

Самое сложное, на мой взгляд, в управлении — это ориентация на потребности рынка (читай — клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках «идеальной системы мотивации», сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему, одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности предприятия.

Экономический кризис требует эффективного управления, но решением этой задачи в России могут похвастаться немногие компании. До кризиса, рост зарплатных ожиданий был куда более быстрым, чем рост отдачи от сотрудников. Экономический кризис охладил перегретый рынок труда, и это время для того, чтобы обратиться к опыту западных коллег в части повышения эффективности работы своего предприятия.

Первое, что приходит на ум руководителю во время кризиса — оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, т.е. сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе, создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться, и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те, компании, которые смогут быстро перестроиться под новые кризисные условия, смогут взять себе в штат высококвалифицированный персонал, попавший на рынок труда в результате бума сокращений. А при умелом руководстве талантливые сотрудники, несомненно, приведут компанию к лидерству на рынке. Итак, если Вы в кризисной ситуации выбираете стратегию лидерства, тогда нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышения эффективности существующего персонала.

Взаимосвязь стратегии и эффективности компании

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему стимулирования в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В ситуации кризиса, основы стратегии — миссия организации, стратегическое видение — вряд ли подвергнутся серьезной коррективе, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть. В зависимости от того, какие бизнес-возможности и угрозы руководство видит в кризисе, необходимо определить возможные сценарии развития экономической ситуации на предприятии, а затем сформировать новые бизнес-цели. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом (на основе идей Д. Нортона и Р. Каплана в части построения сбалансированной системы показателей - BSC):

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Рисунок 1. Элементы формализованной стратегии предприятия

В этой статье мы рассмотрим два последних элемента реализации стратегии — выбор организационных показателей результативности и действия по достижению целей. Причем нас интересует именно то, как, используя формализованный подход в реализации стратегии, добиться повышения эффективности, как персонала, так и работы всего предприятия в целом.

Насколько привлекательно для руководителя выглядит предложение повысить эффективность бизнеса на 10-30% за достаточно короткий период? Я предлагаю сделать небольшой расчет. В различных отраслях затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% до 60% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых больших в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Насколько может вырасти прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность Ваших сотрудников вырастет в 1,5–2 раза (при тех же затратах на оплату труда, выработка вырастет на 50-100%). Более доступного ресурса с большим потенциалом отдачи, имеющегося в распоряжении руководителя сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью персонала значительно сложнее, чем управлять эффективностью финансов.

Высокая эффективность персонала на предприятии зачастую является результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевым моментом в этом является система вознаграждения, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому, при построении системы вознаграждения на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материального стимулирования.

Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, у нее, как правило, есть свои маленькие ноу-хау в сфере материального стимулирования персонала. Но стимулирующие схемы, зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные, в лучшем случае, получают бонусы по субъективному решению руководителя. Но такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать — это найти адекватную оценку, систему координат для схем вознаграждения. Обойтись исключительно объективными показателями (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.

Построение системы вознаграждения, ориентированной на стратегию

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материального вознаграждения будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить и отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.

Если рассматривать механизм материального вознаграждения как элемент признания результатов работы, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материального стимулирования должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов. Важно чтобы эта связь осталась очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе, вместо роста производительности.

Вопросы вознаграждения  - особенно материального, самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, во время кризиса руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система вознаграждения, основанная на целях — это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.

Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе. Для создания системы координат для расчета финансового бонуса, удобно использовать три основных показателя, описывающих результативность работы персонала:

  • показатели на основе объективных данных (KPI — например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака),
  • показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);
  • показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.

Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.

Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них может храниться информация как по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.

Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:

  1. Финансовые показатели. Источником для финансовых данных, может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.
  2. Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно, кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.
  3. Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.
  4. Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике, будет уже сложно.

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Рисунок 2. Автоматизированная система управления по целям

На приведенном рисунке видно как можно с использованием автоматизированной системы собирать, хранить и анализировать показатели. С левой стороны представлен иерархический список сотрудников предприятия в привязке к организационной структуре. С помощью него можно легко выбирать интересующий объект управления (должность, с назначенным на нее сотрудником) для анализа выполнения показателей. В центральной верхней части на закладках представлены наборы показателей с плановыми и фактическими данными, а в нижней части экрана формируется динамический отчет, с помощью которого можно видеть изменение показателей во времени.  
Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом представлении, где можно видеть SMART-задачи и стандарты сотрудника:

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Рисунок 3. Матрица показателей менеджера по продажам

Наиболее важные показатели для должности получают самый большой вес в матрице, например в приведенном примере основным показателем является маржа от продажи. Кроме того у этой должности определены такие показатели, как: количество новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией менеджера, удовлетворенность клиентов на основе оценки удовлетворенности, а также количество полученных контактов на открытых мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у продавца есть задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, проведение разбора жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и т.д. В качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации» и «клиентоориентированность».

После того, как в системе будут собраны данные по объективным показателям, руководитель или сотрудник, на которого возложена соответствующая функция, проставляет факт выполнения каждой задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его эффективности. На основе заранее определенного алгоритма, рассчитывается размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть, например, такое правило: «При эффективности менее 60% — отсутствие премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при эффективности более 95% — сотрудник получит бонус размере 100%». Вот как может выглядеть в автоматизированной системе матрица распределения КПД и размера премии для сотрудника бухгалтерии:

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Рисунок 4. Задание алгоритма расчета премии

Таким образом, мы получаем объективный показатель эффективности сотрудника — рассчитанный математически коэффициент на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее, и к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. При достижении обозначенных показателей, сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении — может стать вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко убирать и добавлять показатели, менять размер целевых значений, веса между ними. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Кроме того, сотрудники будут внимательно следить за тем набором показателей, который будет лежать в основе расчета их финансового бонуса и выстраивать свои действия для получения максимального результата.

Немаловажным элементом системы вознаграждения на предприятии являются механизмы признания высокой результативности. Одним из таких приемов является рейтинг, с помощью которого можно определить наиболее успешных и отстающих сотрудников. Имея рассчитанные показатели эффективности, руководитель может составить рейтинг без больших затрат времени:

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Рисунок 5. Автоматизированный расчет рейтинга сотрудников

Рекомендации по внедрению системы управления по целям

Задумываясь о внедрении на предприятии системы вознаграждения, основанной на достижении целевых показателей, большинство руководителей начинают сомневаться в ее жизнеспособности. Увы, часть из них окажется права. Есть несколько значимых факторов, от которых зависит, действительно ли такая система будет работать на предприятии длительное время:

  • Поддержка системы со стороны первого лица предприятия, которое определяет стратегию бизнеса: собственника или топ-менеджера. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде роста бизнес-показателей и улучшения взаимоотношений между персоналом и менеджментом, которые появятся, когда система реально начнет функционировать.
  • Готовность персонала к изменениям. Руководителю нужно объективно оценить насколько своевременными будут организационные изменения на предприятии. Кризис поставил многие компании в жесткие условия выживания. Нужно признать, большая часть персонала охотнее воспримет изменение системы оплаты труда, чем перспективу потерять свои рабочие места. Поэтому, при правильно выбранном векторе организационных изменений, можно получить необходимый в существующих условиях кризиса рост производительности труда.
  • Наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8 найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, есть и программный продукт для внедрения системы вознаграждения «1C:Управление по целям и KPI», примеры использования которой приведены выше.
  • Участие персонала в изменениях. Внедрение системы управления по целям имеет смысл начинать с обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии постановки целей и оценки результатов, невозможно будет донести тот безусловный рационализм, который заложен в этой технологии. Кроме того, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, показывая им преимущества системы вознаграждения, ориентированной на результат. Пожалуй, из всех доступных, эта самая «человечная» и гуманная система вознаграждения, которая может быть внедрена на предприятии без значительных кадровых и структурных изменений.

Внедрение новой системы вознаграждения не является панацеей для любого предприятия и решение о целесообразности ее внедрения должен принимать собственник или руководитель. Но нужно признать, что повышение эффективности персонала — задача, которая может принести значительную отдачу для бизнеса уже в ближайшей перспективе. Создание системы управления по целям поможет руководителям не только определиться с приоритетами для бизнеса, но и донести до сотрудников те задачи, которые являются значимыми для компании в непростых экономических условиях.

Заказать консультацию по технологии целевого управления и KPI
Заказать демонстрацию программного продукта 1С:Управление по целям и KPI

6245
Комментарии (29)
  • 16 декабря 2014 в 16:26 • #
    Дмитрий Омельченко

    УСТАРЕЛО еще 7 лет назад.

  • 17 декабря 2014 в 16:11 • #
    Александр Белов

    Дмитрий, не понял. Это для Вас устарело или регулярный менеджмент 7 лет назад перестал быть актуальным?

  • 17 декабря 2014 в 11:03 • #
    Михаил Трофименко

    А включаешь не работает. Вы полагаете, что существует только персонал занятый на основных производственных процессах? очень не просто и малоэффективно.

    С уважением.

  • 17 декабря 2014 в 16:15 • #
    Александр Белов

    Михаил, почему не работает? У нас и наших клиентов - все прекрасно работает.
    А вот по поводу малоэффективности - вообще не соглашусь. Когда система управления отлажена и работает - позволяет в разы поднять эффективность. Как у "производственного" персонала, так и задействованного на "вспомогательных" процессах.

  • 17 декабря 2014 в 16:29 • #
    Михаил Трофименко

    Можно отлаживать устаревший механизм без глубокой модернизации. Работать будет, и только. Эффективность работы предприятия проблема комплексная. Наиболее простой с точки зрения концепции путь улучшать ту модель, которая имеется. Но есть понятий реинжиниринга, передача обслуживающих процессов сторонним исполнителям. Даже если рассматривать как предприятие как есть, обычно не учитываются такие проблемы как низкий уровень разделения труда и связанные с этим трудности учёта эффективности команды. Например, как оценивать эффективность персонала ОКСа, если Вы в ремонтно-строительных работах нибельмеса?

    С уважением.

  • 18 декабря 2014 в 15:50 • #
    Александр Белов

    Есть понятие "стратегической эффективности", а есть понятие "операционной эффективности". Что касается выбора рыночной и продуктовой специализации, определения того, что передать на подряд (оутсорс) или продать - это вопрос стратегической эффективности.

    После того, как у вас есть ясное понимание стратегических приоритетов - переходим к обеспечению оперативной эффективности. Для этого метод управления по целям и KPI и используется.

    За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих подход к управлению эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций: CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management. Более подробней тут http://www.m-bo.ru/as_volgasoft/sistemy-upravleniya-effektivnostyu-cpm-epm-bpm.php

    Что касается строительной отрасли (как и любой другой проектной), необходимо для начала внедрить проектный метод управления. И только после этого возможно переходить к управлению по целям при реализации проектов. Кстати, в стандарте PMBoK уже выделены ряд показателей результативности, которые могут использоваться для операционной оценки
    сотрудников. У меня есть опубликованная статья в научном журнале о разработке системы показателей для проектной организации. Если интересно - могу выслать.

    Последовательность шагов в реализации проекта повышения эффективности есть тут http://kpi.m-bo.ru/

  • 18 декабря 2014 в 16:23 • #
    Михаил Трофименко

    А есть понимание стратегической эффективности? А можно работать над оперативной эффективностью без понимания стратегии? А хоть одна из стратегий учитывает особенности нашей бизнес-среды: низкий уровень разделения труда и связанный с этим низкий уровень производственных отношений; высокий уровень коррупции и внутрикорпаративной коррупции и связанный с этим низкий уровень общественных отношений.
    Обязательно посмотрю ваши ссылки и донесу своё мнение.

    С уважением.

  • 18 декабря 2014 в 16:46 • #
    Александр Белов

    Те обстоятельства, про которые Вы пишите - нужно рассматривать как внешние ограничения и риски. Если риски слишком высоки - возможно, ведение бизнеса является нецелесообразным в таких условиях (большинство западных инвесторов так и считает - поэтому мы наблюдаем дикий отток капитала последние несколько лет). Если риски приемлемы - их нужно закладывать в стратегию и планировать "реакцию" на них. Персонал и его менталитет (если рассматривать как его ресурс) - сам по себе несет определенные риски в России, но мы должны выстраивать определенную стратегию работы с таким персоналом. Другого у нас тут нет...

  • 18 декабря 2014 в 21:58 • #
    Михаил Трофименко

    Вы правильно заметили, что особенности нашей бизнес-среды влияют на объективные качества персонала. Можно перечислить несколько. Ну например, неуважение к частной собственности, или высокая уровень политизации производственных отношений. Эти и прочие свойства бизнес-среды определяют высокие риски ведения бизнеса в России. Вы их предлагаете учитывать. Мои предложения сводятся к принятию эффективных контрмер. В прошлом году мне пришлось наблюдать ситуацию с разворачиванием у нас в городе производства Volkswagen. Так получилось, что мне было известно многое что творилось вокруг этого инвестпроекта. Перед началом реализации в составе совета директоров вдруг, в нарушение закона, оказывается наш губернатор. И правда, как можно было остаться в стороне, когда на кону пара миллиардов эвро. В результате было "выбрано" 4 генподрядчика которым был поручен распил. В таких условиях инвестор определяет затраты устанавливая лимит на потери. Даже в России инвесторы и собственники вынуждены определять уровень рентабельности при котором они не будут пытаться ужесточать контроль над ресурсами. Своего рода, уступка обстоятельствам. Так происходит на всех крупных предприятиях любой формы собственности. Но можно исключить эти риски с помощью новых инструментов контроля. Представляете какие появляются перспективы? Мне довелось обкатать на нескольких предприятиях новые Системы контроля ресурсов и это привело к созданию условий на отдельно взятом предприятии лучших, чем даже в развитых странах мира.

    С уважением.

  • 19 декабря 2014 в 11:37 • #
    Александр Белов

    Я считаю, что бизнес должен учиться быть гибким и адаптивным. Особенно это важно для крупного бизнеса. Те компании, которые смогут быстро подстраиваться под непростые рыночные условия - смогут получить огромную долю рынка и, возможно, даже стать монополистами. Даже менталитет российского наемного сотрудника можно поставить на службу бизнесу. Ключевой аспект - это рационализация отношений - что выгодно бизнесу должно стать выгодно сотруднику. И наоборот. Что невыгодно бизнесу - должно стать невыгодно сотруднику. У нас только так. Причем в некоторых отраслях, к сожалению, кнут чаще бывает эффективнее пряника.

    Там где другие будут разоряться - гибкий и адаптивный бизнес сможет сделать огромные прибыли.

    Несколько базовых элементов гибкого бизнеса:
    1. Гибкая и измеримая система стратегических целей (на год-два)
    2. Система планирования и контроля (финансовая, производственная, маркетинговая, продажи, персонал и т.п.).
    3. Жесткая система стимулирования сотрудников на достижение поставленных текущих целей,
    4. Автоматизированный инструментарий для поддержки п. 1,2,3

    Вот краткая модель успешного бизнеса в недалеком будущем

  • 19 декабря 2014 в 12:12 • #
    Михаил Трофименко

    Нет, Вы всё же не понимаете. Ни один из перечисленных пунктов не влияет на основные негативные свойства нашей бизнес среды. Вы двигаетесь по рельсам имеющихся у Вас знаний. Расширяйте эти знания. Давайте возьмём самые значимые проблемы: внутрикорпоративная и чиновничья коррупция; низкий уровень разделения труда. Какой из перечисленных Вами пунктов существенно влияет на эти негативные факторы? Если Вы говорите о какой-то очень не значимой части проблем, то я полностью с Вами согласен. Но тогда меньше пафоса. Вы ставите высокотехнологичные, очень сложные костыли для больного бизнеса. Успешный бизнес это тот, который решает основные проблемы, а не второго плана. Возможно это для Вас обидно слышать, но я не занимаюсь демагогией. Свою точку зрения я могу обосновать достаточно глубоко. Но я сомневаюсь, что Вы готовы не только говорить, но и слушать.

    С уважением.

  • 20 декабря 2014 в 19:15 • #
    Александр Белов

    Михаил, демагогия - это словесные уловки. И Вы сейчас ими пользуетесь, чтобы обосновать Ваше право на последнюю истину.

    Знаете, есть такая крылатая фраза: "Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить, дай мне терпение принять то, что изменить нельзя, и дай мне разум, чтобы отличить одно от другого". Так вот, менеджеру дан разум, чтобы понять, что он может изменить, а что нет. Что можете менять (я считаю разделение труда - это вполне под силу менеджеру) - меняйте, что не можете (коррупция и менталитет) - примите как есть.

    А вот чтобы повысить эффективность персонала - управление по целям и KPI - лучший для этого метод (по моему личному опыту).

  • 20 декабря 2014 в 19:44 • #
    Михаил Трофименко

    Хоть я и демагог по Вашим словам, но я утверждаю, что при последовательной поддержке на отдельно взятом предприятии со стороны Субъекта принятия решений (СПР) можно уничтожить внутрикорпоративную коррупцию практически в ноль. Просто опыт практической работы по разработанным Системам контроля. То что для Вас невозможно для меня не составляет особого труда. Можете верить или не верить, но тогда куда девать опыт? Могу и Вас научить. Это не сложно.
    Относительно решения проблемы разделения труда, что якобы менеджер может решить эту проблему. Может, если использует мою Систему контроля. Если он о ней не знает, то не сможет. Как обычный демагог я поясню. Разделение труда, это передача обслуживающих процессов стороннему исполнителю. Если предприятие занимается производством автомобилей, то работы по строительству и ремонту зданий и сооружений выполняет стороний исполнитель, работы по содержанию и модернизации инфраструктуры занимается сторонний исполнитель, работы по модернизации оборудования выполняет сторонний исполнитель. Среди моих Заказчиков было одно крупное предприятие принадлежащее японскому капиталу. Вместо отделов главного механика, главного энергетика, ОКСа там были отдельные ведущие специалисты. Это требование европейского подразделения. Но ожидаемой экономии добиться не удалось. Оказывается передавать эти обслуживающие процессы просто некому. Нет понятия деловой репутации, нет сервисных обслуживающих инжиниринговых компаний. Крупные производственные объединения федерального уровня понимая проблему отсутствия рынка сервисных услуг на обслуживающих процессах выделяли отдельные обособленные подразделения специализирующиеся на этих вопросах. Это собственные строительные, проектные, аудиторские, инжиниринговые предприятия участвующие в директивном разделении труда. Но рынка это не создало. Эффективность по этой причине не высока так как нет реальной конкуренции. В большинстве случаев даже хозяин один. Так поступают в Росатоме, РЖД, РАО ЕЭС и т.д. Директивное разделение труда не решает проблемы эффективности ради чего это процесс и затевался. Но возможно я чего-то не знаю и Ваш вариант разделения труда менеджером в корне отличается от описанного мной. Поделитесь соображениями. Очень интересно. Из своего опыта я секрета не делаю. Если спросите отвечу "как".

    С уважением.

  • 23 декабря 2014 в 13:12 • #
    Александр Белов

    Теперь я понял о каком разделении труда идет речь. Это рыночная специализация, а не внутри компании. Сначала я подумал другое.

    Я соглашусь с Вами, что выделение непрофильных активов и передача на подряд все кроме основной функции - это однозначно стратегический выбор для обеспечения стратегической эффективности.

    Интересно почитать про Ваш опыт в этом отношении. Возможно он будет полезен для реализации в рамках наших проектов, хотя мы и специализируемся преимущественно на операционной эффективности!

  • 23 декабря 2014 в 22:23 • #
    Михаил Трофименко

    Не думал, что Вы ответите и в столь конструктивном ключе. Обычно потеряв твёрдую почву из собственных знаний профессионалы сдуваются. Далеко не каждый готов согласиться, что чего-то не знает. Вы не боитесь. Моё уважение.
    Это не только опыт, хотя он был первичен. На основе многолетней работы был формализован бизнес процесс могу выслать. Помимо бизнес-процесса с подробным описанием функций участников процесса была глубоко обоснована теория Систем контроля ресурсов. Сами понимаете, что схемы бизнес-процессов основываются на определённых операциях. В отличии от Вашей работы, заключающейся в исследовании структуры взаимоотношений на предприятии как есть, построении эффективной модели как должно быть и внедрении новой формализованной системы отношений, моя Система постоянна не зависимо от особенностей предприятия, уровня и качества управления. Изучив её, Вам совершенно не обязательно использовать её, так как мы решаем одну задачу но по разному. Но знать о ней и учитывать её желательно. Если она константа, то использование настолько легко, что Вы можете не отвлекаться от привычной работы. Но если Вам удастся убедить Субъекта принятия решения (СПР) в её использовании, Ваша работа даст результат превышающий всё ранее Вами достигнутое. Не подумайте, что я пытаюсь Вам продать какие-то услуги. Как разработчик я заинтересован отдать свои наработки даром хотя бы для критического анализа. Рынка то для созданной мной технологии нет. Проблема в том, что мало кто понимает что предлагается, а когда мной выполняются работы никто не понимает почему Система приносит такие высокие результаты, никто не понимает что происходит. Правда я не совсем прав. Среднее звено ТОП-ов, лица стоящие на ступеньку ниже СПР и имеющие свои интересы в производственных процессах (не обязательно коррупция, может просто властные амбиции) Понимают, что Система лишает их возможности учитывать свои интересы. По этому на крупных предприятиях мы стараемся начинать свои работы в тесном контакте со службами безопасности.
    Чтобы понять суть работы могу предложить три категории материалов:
    1. Рекламные материалы, статьи. Они дают общее представление.
    2. Реферат (или книга, как хотите. по Системам контроля ресурсов. Это подробно изложение теории. При разработке использовались труды по социологии, политэкономии, психологии, кибернетике, систематике, маркетингу. Некоторые идеи могут Вам показаться бредом сумасшедшего потому что нигде подобного Вы прочитать не смогли бы. Если сочтёте меня сумасшедшим я не особо удивлюсь. Сам иногда сомневаюсь. Нормальный ли? Или правда придурок. В реферате две части. Вторая часть посвящена свойствам Систем контроля ресурсов. Написано всё жутким угловатым языком. Читать сложно.
    3. Документы по наиболее показательным операциям проведённым в интересах крупных Заказчиков. Это в основном два крупных завода и несколько мелких Заказчиков. Без пояснений конечно сложно, но отчёты порой достаточно красноречивы, если учитывать, что работы всегда велась в условиях жёсткого противодействия со стороны персонала и даже некоторых ТОП-ов.
    Рискнёте?

  • 24 декабря 2014 в 08:28 • #
    Александр Белов

    Да, Михаил, с удовольствием ознакомлюсь с материалом. Присылайте ссылки #

    Я сейчас на месяц в творческом отпуске. Занимаюсь систематизацией знаний и приведением в порядок накопленных материалов. Я думаю, в течение ближайших недель - будет возможность изучить Ваши наработки и если интересно - напишу свои соображения.

  • 22 декабря 2014 в 11:14 • #
    Alyona Popretinskaya

    есть ссылки по проектному методу управления именно в монтажно-строительной сфере? хотелось бы углубленно изучить вопрос поэтапного внедрения такового в организации Спасибо. Алена

  • 22 декабря 2014 в 11:14 • #
    Alyona Popretinskaya

    есть ссылки по проектному методу управления именно в монтажно-строительной сфере? хотелось бы углубленно изучить вопрос поэтапного внедрения такового в организации Спасибо. Алена

  • 23 декабря 2014 в 13:19 • #
    Александр Белов

    Добрый день, Алена!
    Статьи по поводу строительно-монтажной отрасли, к сожалению пока нет. Возможно напишу в будущем. Тут есть некоторые статьи моего авторства http://www.m-bo.ru/publikacii/articles.php
    Если нужна помощь в решении конкретной задачи, мой адрес электронной почты следующий: #

  • 18 декабря 2014 в 09:46 • #
    Илья Калабин

    Не всегда "идейное вдохновение" можно перенести в таблицы. Это один из подводных камней. Но не главное.
    Как показывает практика, внедрение KPI в России приводит к бюрократии, замедлению БП процессов. Это как в 50% внедрение CRM в продажах приводит к спаду продаж.
    Это происходит в тех случаях когда "внедрение" - "ради внедрения". И что выбрано в качестве индикаторов "количество звонков" или "оборот по сделкам"
    Построение любой системы нужно начинать с Владельца, он то чего хочет от компании?
    Если задача Владельца хапнуть денег, то показатель из второй таблицы "Удовлетворенность потребителем" не имеет смысла т.к. владелец не будет вкладываться в сервис и гарантийное обслуживание.

  • 18 декабря 2014 в 16:41 • #
    Александр Белов

    Илья, соглашусь с Вами в том, что начинать внедрение системы управления эффективностью необходимо с Владельца компании. Имея 8-ми летний опыт внедрения KPI могу ответственно заявить, что максимального эффекта от внедрения такой системы можно добиться, если проект был инициирован на уровне Владельца бизнеса, и были определены стратегические приоритеты.

    К сожалению, это одна из самых распространенных ошибок, когда показатели создаются ради показателей. Нужно начинать внедрение с целевого управления, а показатели – это лишь инструмент оценки достижения целей. Об этом часто забывают. Я собрал самые распространенные ошибки и мифы, касающиеся KPI-управления и мотивации, и раз в квартал провожу бесплатный вебинар «KPI-управление: практика, ошибки, автоматизация» http://www.m-bo.ru/education/schedule/1444/ Если эта тема интересна – присоединяйтесь.

    По поводу снижения эффективности при внедрении автоматизированных систем. Я последние 15 лет руковожу проектами автоматизации (CRM, KPI, ЭДО, ERP). И могу подтвердить, что сразу после внедрения автоматизированной системы, у сотрудников снижается операционная эффективность на 20-40%. И вроде бы отлаженные бизнес-процессы начинают «буксовать». Это связано с тем, что сотрудникам требуется время на обучение, адаптацию, перестройку работы, а также на исправление ошибок в софте. Заканчивается это, как правило, опытной эксплуатацией, которая длится в зависимости от масштабов предприятия и АСУ от 1 до 3 месяцев. После этого происходит значительный рост операционной эффективности за счет ускорения бизнес-процессов и оптимизации внутренних ресурсов.

    Насчет ПП «1С:Управление по целям и KPI». Хочу обратить внимание, что это автоматизированная система, а НЕ АВТОМАТИЧЕСКАЯ. Это подразумевает наличие человека (руководителя, директора, учредителя и т.п.). Задача руководителя обеспечивать «идейное вдохновение». Но на одном вдохновении далеко не уедешь, требуется учет и контроль. Во всем мире успешные предприятия используют решения класса performance management (тут есть обзор таких решений - http://www.capterra.com/performance-appraisal-software

    И если мы наконец перестанем искать свой «особый путь в менеджменте», и начнем изучать опыт развитых стран, то возможно, мы перестанем болтаться на задворках мировой экономики. По последним данным уровень производительности персонала в России составляет 20-30% от уровня развитых стран. Если нужны подтверждения – могу их выслать по электронной почте.

  • 18 декабря 2014 в 17:11 • #
    Илья Калабин

    Александр, Вашими бы устами...
    Российский менеджмент беспощадный т.к. безцельный! Я тут по собеседованиям хожу и могу Вам сказать, что редкий руководитель на вопрос: "какая цель Вашей компании"? - Может сказать что-либо кроме общих фраз уровня "за мир во всем мире"
    О какой СРМ может идти речь если начальники отделов не представляют стратегии компании?
    А вот касаемо копирования западного пути, то это всегда отставание! Нужно не копировать, нужно опережать! Западные СРМ ориентированы на соц.сети? Но может идти дальше и указывать в контактах сейлзам основные речевые предикаты контакта?
    Нет, нет автоматизация нужна, но реальный смысл такие системы дают только после промывки мозгов - персоналу

  • 18 декабря 2014 в 17:37 • #
    Александр Белов

    Да, я согласен с Вами, что автоматизация НЕ всем дает повышение эффективности. И те болезни, которые Вы описали, имеют место слишком часто. Я считаю, что по-настоящему успешный бизнес может быть только при наличии квалифицированных, опытных управленцев.

    Именно на это нужно делать ставку. Будут Все остальное - приложится

  • 22 декабря 2014 в 18:39 • #
    Павел Чагин

    Да бросьте. Мотивация, кризис.... просто перестаньте обдирать работников на свой карман. Уберите штрафы, введите нормальную систему оплаты труда, максимально прозрачную. Разберитесь со своими тараканами в голове и жаждой поклонения себе любимому. Найдите в себе силы, зажать низменное желание усидеть на месте и наймите наконец людей знающих, опытных, целеустремленных, способных составить вам конкуренцию. А не тех бедолаг, которые от безысходности тычутся носом в каждую приоткрытую дверь и готовы работать за бесценок. Это низко, в конце концов.
    Да, и поменьше тренингов и семинаров. Этот мозговынос не для России. Ищите решение конкретно для вашей ситуации, а не копируйте тупо тех кто любит много писать и говорить. Это тупиковая ветвь.

  • 23 декабря 2014 в 14:23 • #
    Александр Белов

    Что-то, Павел, Вы излишне категоричны. Если люди перестанут ходить на семинары и тренинги – как они будут учиться? Или, по Вашему, великие управленцы, которые «нанимают людей знающих, опытных, целеустремленных, способных составить им конкуренцию» рождаются сразу такими, или впитывают знания и навыки с молоком матери? Могу по своему опыту сказать, что 90-95%, посещающих «сборные» тренинги и семинары – действительно ничего использовать не будут. Они уже через месяц не вспомнят о том, какой семинар/тренинг посещали. Но остальные 5-10% знания используют с пользой. Ради них такие тренинги и семинары проводить и имеет смысл.
    Советы вы даете хорошие, вот только ценности в них мало. «Нанимать лучших», «платить нормально и прозрачно» и «не бояться конкуренции» и т.п. Это прописные истины, вот только как их на практике применить? Есть такая поговорка: «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания, неправильные решения»
    Вот Вы пишите – «платите достойно». Я, например, знаю несколько ярких примеров, когда сотрудники, несмотря на высокую ЗП (которую они получают благодаря успешному прохождению собеседований, аттестаций и прочих «ассесментов»), показывают средние или плохие результаты. Несмотря на «звездность», сотрудник показывает себя ПОСРЕДСТВЕННО. Вот Вы, какие критерии будете использовать, чтобы определить эффективных сотрудников, если, скажем у Вас в коллективе 100, или 300, или 500 человек?

  • 23 декабря 2014 в 18:11 • #
    Павел Чагин

    Дорогой Александр, восемь лет своей жизни, я, не желая того сам, посвятил поиску "нормальной" работы. Я тут понаписал кучу всего.... и удалил. Не вижу смысла делиться этим с вами. Скажу только одно: Вокруг вас те люди, которых вы стоите. и как человек и как руководитель.
    Чудес не бывает. Правило одно! Чтобы что-то получить, надо что-то вложить. Душу или деньги.

    А собеседование... бред сивой кобылы, как правило. Сам видел, как в автосалоне за три месяца вылетело три директора, отлично прошедших, кстати, собеседование.

    Испытательный срок, внутреннее обучение и рекомендации в прошлого места работы - вот что важно.

  • 23 декабря 2014 в 18:32 • #
    Павел Чагин

    Знаете, без обид, но когда в профиле человека стоит два слова "Москва,Россия", желание что-то пояснять и рассказывать сразу теряется. Вероятно вам невдомек как сильно вы оторваны от остального населения страны.

  • 23 декабря 2014 в 21:32 • #
    Александр Белов

    Павел, а вот и зря Вы так людей делите, на "москвичей" и "немосквичей". Я живу на два города. Офис разработки софта в Волгограде, а в Москве - офис консультантов для работы с клиентами. При этом я за последние лет 6 поколесил по России, Казахстану, Беларуси... Предприятия от 7-8 сотрудников до 4000. Думаю, что повидал достаточно, чтобы понимать какие есть проблемы и боль у большинства собственников и руководителей в России.

    Здесь строить бизнес сложно: среда очень агрессивна и непредсказуема. Однако, многое, если не все, зависит именно от руководителя. Как Вы сказали: "Вокруг вас те люди, которых вы стоите. и как человек и как руководитель."

    Хороших руководителей можно пересчитать по пальцам. И проблема в том, что не хотят учиться, все своим опытом познают. Иногда приходится сталкиваться с таким "опытным" руководителем-нигилистом. У него на все есть готовый рецепт и коронное "в России это работать не будет".
    Он консультантов "как орехи раскусывает" за 5 минут. Только посмотришь на его "бизнес" и посочувствовать хочется: ни дохода стабильного, ни клиентов лояльных и текучка персонала под 100% в год. Да и сотрудников его жалко, потому-что он во всех проблемах винит их, и пытается "три шкуры снять", считая, при этом, что переплачивает. И тут ты понимаешь - что ему никто не поможет.

    А то, о чем я пишу - я на своем опыте реализовал. В собственном бизнесе (уже более 16 лет) и у моих клиентов. И работает это вне зависимости от масштаба компании. И там, где 5-7 сотрудников, и там, где несколько тысяч.

    Просто многие российские менеджеры склонны велосипед изобретать. Вот только зачем, если принципы performance management уже во всех бизнес-школах развитых стран как азы изучают. А мы все свой особенный путь ищем и людей мучаем.

    Если интересно - приходите на наши бесплатные вебинары, там мы делимся своим опытом:
    http://www.m-bo.ru/education/schedule/

  • 25 декабря 2014 в 19:37 • #
    Павел Чагин

    Да понял я вас, Александр. Менеджмент мне не интересен. Это словно дурной сон, который повторяется в каждой организации по одному сценарию.
    Я скорее производитель работ. Я не хочу жить своей работой, она и так отнимает много времени. Я просто хочу делать то что умею хорошо, и хорошо получать за это. В строго отведенное время. Чтобы хватало не только на еду и коммунальные расходы. А в остальное время заниматься самосовершенствованием и семьей. Мне искренне безразличны проблемы руководителей. Потому как исходят они часто от глупости, лени и завышенной самооценки. Ну а что касается Москвичей... уж извините - личный опыт. Кстати, всегда неприятный.


Выберите из списка
2021
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012