АНАЛИТИКА: Как компании стройиндустрии могут найти успешные...
10 февраля 2009 в 07:02

АНАЛИТИКА: Как компании стройиндустрии могут найти успешные стратегии в условиях кризиса? (1 часть)

Кризис не только вынуждает вести бизнес жестче, но и открывает возможности для завоевания новых стратегических преимуществ. Но для этого нужно быть готовым поменять модель развития.

В СИТУАЦИИ КРИЗИСА МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДУМАЮТ О ТОМ, ЧТОБЫ ВЫЖИТЬ,— В НАШЕ НЕПРОСТОЕ ВРЕМЯ ЭТО ВИДИТСЯ ИМ ЕДИНСТВЕННО ВОЗМОЖНОЙ СТРАТЕГИЕЙ.

Все чувствуют информационный голод, при этом СМИ публикуют статьи с паническими заголовками, где говориться об обвальной остановке строительства. Частные инвесторы напуганы.
Уже в ноябре 2008 стройиндустрия Сибирского ФО сработала на 80% и даже ниже к аналогичному периоду прошлого года. Продекларированная правительством поддержка строительного сектора и населения реально стала осуществляться только в начале декабря и говорить о практических результатах пока рано. В период ожидания у топ-менеджеров застройщиков сложилось мнение, что банки получили указание сверху денег строителям не давать, ипотеку не развивать. Ситуация в промышленности строительных материалов еще сложнее. Уже с октября заметно снижение объемов производства кирпича, железобетона, кровельных материалов. Наблюдается роспуск трудовых коллективов, переход на сокращенную рабочую неделю, отключение от электроснабжения предприятий за долги. Растет дебеторская задолженность: смежники пытаются за счет стройиндустрии продержаться какое то время на плаву. С трудом идет пролонгация имеющихся кредитных линий и не выдаются новые.
На строительном рынке доля бартера начинает доминировать над денежными сделками — что напрямую связано с дефицитом на рынке денежных средств. Это носит круговой характер: Застройщик рассчитывается квартирами с генподрядчиком, тот в свою очередь с субподрядчиком, те — с поставщиками стройматериалов и тд. Но бартер характерен только для рынка жилья — коммерческая недвижимость спрос на которую резко упал строится исключительно на средства инвесторов.

В этих сложных обстоятельствах только некоторые из управленцев понимают, что именно период полной неопределенности, когда внешняя среда меняется едва ли не каждый день, дает шанс совершить серьезный стратегический рывок.
Такие руководители начинают думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. В конце концов, ведь после кризиса 1998 года многим компаниям удалось найти новые возможности роста, в казалось бы на тот момент разрушенной экономике России.

В обычных условиях бизнес-модель компании и размах ее деятельности — зависит от ЧЕТЫРЕХ ФАКТОРОВ:
КОНКУРЕНЦИИ, ПОВЕДЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА и СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВИВАТЬСЯ.
Но во времена кризисов картина резко изменяется. Если компании удается использовать открывшиеся возможности, она занимает гораздо более выгодную, чем прежде, позицию на рынке. Этому способствует пятый фактор — способность находить союзников и заключать альянсы. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период кризиса, руководители могут сделать так, чтобы в период потрясений не упустить недоступные раньше стратегические возможности.
Ниже мы анализируем ситуацию в строительном секторе по этим пяти направлениям.

  1. ИЗМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ
    У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать смутное время. Однако потеря доверия кредиторов или инвесторов, сбои в цепочках поставок, могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет возможности новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли.

Пример. Смена лидеров у производителей материалов. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997-го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго-Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго-Восточной Азии. Общепринятый принцип — в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное.

Теперь пример из российской действительности. Устойчивость к кризису у девелоперов. Последние 2–3 года ряд компаний сделали в Петербурге ставку на серьезные девелоперские проекты. При этом, в такие проекты активно потянулись амбициозные инвесторы из других отраслей. Неустойчивость к кризису в первую очередь продемонстрировали именно они.
Намного интереснее в плане докризисных стратегических решений выглядит ряд профессиональных игроков петербургского рынка. Например, холдинг RB сумевший привлечь в качестве стратегических партнеров для своих проектов фонды инвестиционных банков Deutsche Bank и Morgan Stanley. Это получилось не вдруг, а после тщательной отладки всех бизнес-процессов и достижения редкой для российской строительной отрасли прозрачности. Или генподрядная компания СТЭП, сознательно выбравшая и реализовавшая более консервативную, но зато инновационную для отрасли схему финансирования строительных проектов. В обоих случаях компаниям удалось отстроить такие схемы инвестирования своих девелоперских проектов, которые существенно снижают риски оказаться в финансовой яме при неблагоприятном развитии событий на финансовом рынке. Чем они и смогли с успехом воспользоваться в условиях кризиса.

Сотрудничество или соперничество. Недавнее совещание в Новосибирске игроков строительной индустрии с участием всех заинтересованных сторон, начиная проектными организациями заканчивая банками и консультантами по управлению. По отзывам участников, встреча помогла компаниям понять, как живут их соседи, что их ждет впереди, и как решаются похожие задачи и проблемы другими участниками рынка: «Это полезная практика, учитывая то, насколько сильно в строительном секторе связаны между собой проектанты, строители, банки и др. В результате проблемы одного сектора очень быстро по цепочке сказываются на других». Исследователи опросили несколько десятков руководителей. Действительно, на сегодня строительным сектором востребованы мероприятия, которые проводили бы анализ ситуации в целом. И этим самым бы помогали бы властям и игрокам рынка принимать более зрелые и эффективные решения.

В аналитическом обзоре использованы материалы деловых изданий:«Эксперт-Сибирь», «Континент Сибирь», «Вестник МакКинси», ИКФ «Альт».

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ

235
Комментарии (13)
  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?