Теория ограничений и управление закупками - разбор статьи

Теория ограничений и управление закупками - разбор статьи

Всё не устаю удивляться тому, как разные вещи становятся модными и сколько глупостей творится из-за моды.
С глупостями из-за моды в одежде все сталкивались неоднократно. Я же здесь хочу описать глупость из-за моды в «веяниях в бизнесе».
За последние 15 лет модными «веяниями в бизнесе», «веяниями в управлении» были и управление финансами, и бюджетирование, и маркетинг (одно время воспринимавшийся как панацея для развития компании), и сертификация ICO, и логистика (SCM как её часть).
Слов нет, всё, что было модным,— вещи полезные, рабочие и весьма эффективные. Главное – относится к ним «без фанатизма», воспринимая их как часть бизнеса, как путь совершенствования, а не панацею.
Теперь «веянием моды» стала «Теория ограничений».
Надысь наткнулся на статью Сергея Семёнова «Теория ограничений и управление закупками: скажи «нет» прогнозам».
Что сказать? Сказать можно многое, но скажу ниже.
А чтобы не быть голословным,— приведу доводы и разберу статью.
Например, в первом после преамбулы разделе статьи, автор ставит вопрос: «Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз».
Начнём с того, что инструментов управления закупками множество, в любой компании, к которой управление закупками, запасами и товарным потоком вообще поставлено и организовано, это:
• стратегии управления запасами,
• методы расчёта страховых запасов,
• методы анализа ассортимента и определения SKU/артикулов, для которых страховой запас необходим,
• методы управления заказами, ну и т.д. и т.п.
Т.е. инструментов – множество. Так же, как и при работе предприятия используется множество различного оборудования и инструментов, а не что-то одно, например,— конвейер.
Возможно, с точки зрения автора указанной статьи я сейчас скажу первую крамольную вещь: прогноз спроса не является определяющим при формировании закупок и заказов. Определяющим является план продаж, который может быть как выше прогноза, например, при активной деятельности компании при продвижении и увеличении объёма продаж, так и ниже, при наличии у компании ограничения по оборотным средствам, ресурсам, отсутствия возможности либо целесообразности (да, бывает и такое) полного удовлетворения спроса.
Далее автор задаёт вопросы:
• У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?
• Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?
• Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?
• Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?
И, если «ответили «да» хотя бы на пару вопросов», автор делает вывод: «Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают».
Извините, но это – чушь.
Это из разряда: «Вы обжигались хоть раз в жизни? Если да, то вам нельзя пить горячий чай и кофе».
Или по аналогии с анекдотом: «Сёма, мне вообще Карузо не нравится! – И где ты его слышал? – Да мне вчера Боря напел».
То есть качество прогноза может быть связано с тем, что «прогнозист» хреновый. Возможно потому что неквалифицированный или ленивый. Так во многих российских компаниях используется метод «скользящего среднего», он же «линейное сглаживание». Используется из-за своей простоты. Используется несмотря на то, что даёт, пожалуй, один их худших результатов.
Положительный ответ на каждый из поставленных автором вопросов может не иметь ничего общего с прогнозированием.
Например, мы можем получить два «да», безотносительно к прогнозированию, если вышло новое распоряжение ФТС о введении каких-либо новых изменений в порядок оформления. И всё.
Вы получаете:
• «не было в наличии товара, который нужен покупателю»
• «на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко» из-за того, что отсутствует наиболее ходовой товар.
Причём даже в том случае, если ваши прогнозы имеют очень высокое качество.
И это – не форс-мажор. Наши таможенные органы «балуются» этим регулярно. Пример: новогодние введения за последние 10–15 лет, или, чтобы далеко не ходить,— изменения тре

124
Комментарии (0)

Выберите из списка
2015
2015
2011
2010