2 апреля 2009 в 22:30

Чепуха №9

Чепуха девятая (временно-денежная)
Критерием успешности проекта является минимальное отклонение от запланированных сроков и бюджета.

Это действительно чепуха, причем чепуха автора.
В управлении проектами обычно говорят о треугольнике – время, деньги и содержание. Автор упустил Содержание.

А вообще на эту тему посмотрите http://www.spiderproject.ru/library/boatname.ppt
Буду рад, если последует дискуссия.

337
Комментарии (17)
  • 3 апреля 2009 в 09:48 • #
    Денис Шаповаленко

    Небольшое ИМХО:
    Успешность проекта с точки зрения менеджера проекта, это достижение поставленной перед ним задачи в установленный срок с установленным бюджетом.
    То, что результат проекта, не позволит достигнуть поставленные ранее цели не всегда есть вина менеджера проекта.
    Пример: строительная компания начинает новый проект по строительству нового жилого дома. Нанимают менеджера по этому проекту перед которым ставят задачу обеспечить сдачу дома в установелнный срок в рамках установленного бюджета.
    Менеджер приложил все усилия и сдал дом в срок без перерасхода бюджета. Но на момент сдачи дома рынок жилья рухнул и квартиры либо были не проданы, либо были проданы по низкой цене - коммерческая выгода отсутствует.

    С точки зрения менеджера проекта, строителей, подрядчиков, поставщиков - проект успешно завершен. С точки зрения заказчика - проект не успешен.

    Успешность есть комплексное понятие и существенно меняется в зависимости от точки зрения на сам проект.

    Т.о. получаем, что проект может быть завершен успешно по всем трем показателям: время - сроки соблюдены, деньги - бюджет не перерасходован, содержание - здание полностью соответствует всем спецификациям и стандартам.

    Автор статьи действительно упустил содержание. Было бы корректней не обсуждать жизненность ситуации по смещению сроков и увеличению бюджета, а именно указать на отсутствие третей переменной в уравнении.

  • 9 апреля 2009 в 15:42 • #
    Эдуард Семенов

    Коллеги мне кажется что автор "Чепухи" в данном случае и прав и не прав, НЕ прав в том, что путает успешность самого ПРОЕКТА с успешностью ПРОДУКТА ,данным проектом произведенного (а это вещи совершенно разные), а прав в том что Заказчика сам по себе проект НИКОГДА не интересует, его то как раз интересует ПРОДУКТ, и выгода от использования ПРОДУКТА, и ему по большому счету наплевать на успешность САМОГО ПРОЕКТА (она его интересует только с точки зрения успешности продукта, одним из показателей которого является срок вывода на рынок и себестоимость- а это и есть показатели успешности проекта)..

  • 9 апреля 2009 в 23:57 • #
    Владимир Либерзон

    Именно поэтому важно так поставить критерии успеха проекта, чтобы он оответствовал критериям Заказчика.
    Именно поэтому используется технология Stage-Gates, когда проект периодически инициируется повторно, чтобы своевременнно изменить поставленные цели или закрыть проект вовсе, если "успех проекта" перестал быть успехом продукта.
    По американской статистике из 8 проектов разработки новых продуктов успешным оказывается один и предприятия заинтересованы не только в успехе этого единственного проекта, но и в как можно более раннем прекращении остальных семи.
    Срок вывода на рынок и себестоимость - не показатели успеха.
    Посмотрите http://www.spiderproject.ru/library/innov.pdf - перевод статьи, опубликованной в Cutter Journal.

  • 13 апреля 2009 в 10:06 • #
    Эдуард Семенов

    Владимир доброго времени суток.
    к сожалению пока не смог прочитать статью.
    Полностью согласен что проект следует прекращать если "успех проекта перестал быть успехом продукта". Вообще как мне кажется единственно правильным критерием успешности любого проекта является удовлетворение ожиданий Заказчика, так называемый треугольник целей проекта (сроки, цена, качество), это в лучшем случае базис для удовлетворения клиента, и здесь я тоже полностью согласен с вами. Просто "удовлетворение" параметр не поддающийся измерению, его нельзя сравнить с тем "как должно быть", тогда как треугольник целей, достаточно измеримые параметры.
    Еще мое мнение что менеджер проекта все таки отвечает за проект, а не за продукт, если продукт производимый проектом перестал быть интересным для Заказчика, то прекращение проекта должен инициировать сам Заказчик, Менеджер проекта в данном случае должен ТОЛЬКО указать Заказчику на проблемы которые могут возникнуть с продуктом, но не в коем случае не инициировать самостоятельно закрытие проекта.

  • 13 апреля 2009 в 11:41 • #
    Владимир Либерзон

    Да, именно так.
    Менеджер проекта должен поставить вопрос о продолжении, если успех проекта, связанный с успехом продукта, под угрозой. Решение принимается руководством или Заказчиком.
    Но чтобы такой вопрос был поднят у менеджера проекта должны быть ясные критерии того, при каких обстоятельствах он обязан такой вопрос поставить. Потому важна грамотная постановка критерия успеха и критерия неудачи.
    А треугольник здесь не помощник. Критерий должен быть один и измеримый.

  • 13 апреля 2009 в 13:53 • #
    Эдуард Семенов

    Владимир
    как правило такой критерий как раз и имеется, и в обчной ситуации он как раз часто является одним из "граней треугольника", но вот только кризис как правило "путает все карты" :)).

  • 13 апреля 2009 в 18:02 • #
    Владимир Либерзон

    Эдуард,
    обычно мы рекомендуем оценить стоимость времени - например стоимость дня.
    И тогда каждый день опережения - это экономия, а опоздания - перерасход. Критерий Деньги становится интегральным.
    Очень эффективно работает. По крайней мере становится ясно, сколько стоит приплатить за скорость.

  • 14 апреля 2009 в 09:54 • #
    Эдуард Семенов

    Владимир доброго времени суток
    Да я ознакомился с Вашей презентацией на данную тему. В общем и целом подход очень интересный и в подавляющем большинстве проектов безусловно сработает, (фраза время- деньги - она не зря очень расхожая) действительно логично высчитать себестоимость допустим одного дня проекта, и доход который должен принести продукт проекта за один день (и это как мне кажется сработает даже для некоммерческих проектов), считаю, что гораздо сложнее когда в качестве критерия успешности поставлено качество продукта производимого проектом.

  • 15 апреля 2009 в 05:33 • #
    Владимир Либерзон

    А вот качество редко бывает критерием.
    Качество нужно достигнуть, а не превосходить. Лишние затраты могут быть неоправданны. Так что качество обычно ограничение.

  • 15 апреля 2009 в 09:31 • #
    Эдуард Семенов

    Не буду спорить - не знаю. Но интуитивно предполагаю что в некоторых случаях качество все таки может быть целью (качество как мне кажется неразрывно связано допустим с функциональностью создаваемго программного продукта и теоретически может возникнуть ситуация когда именно качество будет целью хотя здесь я возможно путаю качество и содержание или пытаюсь "подменить" данные понятия). Но что такая ситуация ОЧЕНЬ редко возникает это несомненно.

  • 15 апреля 2009 в 15:53 • #
    Владимир Либерзон

    Да, как я понимаю, вы пишете о содержании. Но постановка целей (или определение содержания) тесно связана с вопросами качества - способностью будущего продукта удовлетворить существующие и ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ потребности клиентов.

  • 3 апреля 2009 в 09:51 • #
    Денис Шаповаленко

    Небольшое дополнение к вашему докладу (презентация по ссылке): упускаются из вида некоммерческие проекты, эффект от успешного завершения которых не может быть оценен финансово.

  • 3 апреля 2009 в 13:50 • #
    Владимир Либерзон

    Правильно, такие случаи на семинарах мы разбираем отдельно, а это - короткая презентация, не претендующая на полноту.
    По поводу вашего предыдущего поста: естественный вывод - так ставить задачи менеджерам, чтобы их цели совпадали с целями организации.

  • 3 апреля 2009 в 16:20 • #
    Денис Шаповаленко

    У организации есть общая (глобальная) цель. У менеджера обычно стоит конкретная цель. Цель менеджера есть часть общей цели. А как известно, часть не всегда может познать целое. Это как анекдот про неправильно поставленную задачу.

    При условии, что менеджер проекта проводит оценку возможного коммерческого успеха по проекту, т.е. видит картину целиком, а не рассматривает ее с точки зрения "я пуговицы пришивал, к пуговицам претензий нет", то ваше замечание 100% уместно, и странно, почему автор статьи не обозначил это

  • 3 апреля 2009 в 17:21 • #
    Владимир Либерзон

    Денис,
    мы добивались отличных результатов, когда менеджерам проектов в качестве критерия успешности задавалась ожидаемая прибыль, а не ожидаемые затраты. Упрощенный вариант - задавались затраты (бюджет) и стоимость дня опережения/отставания.
    Я имел в виду согласование критериев успеха проекта с целями организации в этом проекте. И еще - критерий должен быть один, никаких треугольников.

  • 3 апреля 2009 в 17:51 • #
    Денис Шаповаленко

    согалсен с вами, критерий один - конечный результат по сути (для коммерческих проектов - фин. выгода)

  • 3 апреля 2009 в 17:12 • #
    Андрей Бачалдин

    Минимальное отклоненние планового бюджета от фактических значений?
    Владимир тут 100% согласен.

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?