2 апреля 2009 в 21:22

Чепуха в Чепухе №8

Чепуха восьмая (компетентская)
Руководителю проекта не обязательно разбираться в прикладной области* проекта, достаточно быть опытным и грамотным проектным менеджером.

Автор пишет «в начале проекта, возможно, руководитель проекта и не должен быть экспертом в прикладной области проекта, но в конце он должен понимать все лучше всех, поскольку знает и технологическую и управленческую составляющие проекта.»

И я здесь с ним отчасти согласен – менеджер проекта может не быть экспертом, но должен разобраться в сути проекта достаточно быстро. Но всему есть предел.

Кто был менеджером проекта «Манхеттен» — создание американцами первых атомных бомб? Не физик Оппенгеймер, а генерал Гровз! Он вряд ли разбирался в физике лучше Оппенгеймера даже в конце проекта, но ему удалось так организовать разработку, чтобы физики имели все необходимое, все было во-время поставлено, организовано и т.д.

Если менеджер разбирается в предметной области – это плюс, у него уйдет меньше времени на вход в проект. Хороший менеджер проекта через пару месяцев должен разобраться с новой предметной областью проекта, а главноес его рисками, настолько, насколько нужно для эффективного управления. Иногда лишние знания могут быть даже вредны, иногда не стоит мешать специалистам работать так, как они умеют. Наверное они на то и специлисты, чтобы разбираться в тонкостях своего дела лучше других. Но общее представление у менеджера должно быть, иначе он будет чересчур зависим от субъективных оценок и рисков, связанных с потенциальной недобросовестностью исполнителей. И здесь должна помочь Система управления проектами, которая должна включать оценки типовых работ, описания типовых процессов, реестр известных рисков и т.п. Система должна не допустить грубых ошибок.

429
Комментарии (24)
  • 16 апреля 2009 в 20:02 • #
    Аркадий Куров

    Странно, что по этому пункту ни у кого не возникло дополнительных вопросов. По большому счету, это как раз не чепуха и проектный менеджер не может быть "сам по себе" в отрыве от конкретной предметной области. Т.е. бывают ПМ, специализирующиеся именно в строительстве, ИТ и т.д., а ПМ-универсал - это из области фантастики.

    По приведенному примеру - не всё так просто, Лесли Гровз был скорее руководителем проекта со стороны заказчика (военное ведомство), а Роберт Оппенгеймер руководителем проекта со стороны исполнителя. Так вот суть в том, что Гровз был достаточно хорошо знаком с прикладной областью - создание вооружения, ибо именно такова была основная задача. Никому же не пришло в голову ставить руководителем подобного проекта например Генри Форда.

    Ну и напоследок - можно спросить у HR, взяли бы на работу руководителем проекта человека, который до этого ни разу не управлял проектами в данной отрасли. Прошу не путать ПМ с топ-менеджерами, там ситуация не такая однозначная.

  • 16 апреля 2009 в 23:20 • #
    Владимир Либерзон

    Аркадий,
    ведь все согласны, что знание предметной области это плюс. Вопрос в том, может ли менеджер, успешно управлявший проектами в другой области, быть успешным и в области, новой для него. Ответ - да, но это потребует больше усилий и, возможно, вызовет некоторые проблемы. Кроме того, грамотный менеджер проекта должен вскоре разобраться в новой для себя области достаточно для управления. Вы с этим не согласны?
    Оппенгеймер не был менеджером проекта. Его можно назвать лидером, но не менеджером. У проекта был только один менеджер - тот самый генерал Гровз.
    Если создание вооружения - это прикладная область, то тот же самый менеджер может сегодня руководить постройкой авианосца, завтра - разработкой авионики для самолетов, а послезавтра - исследованиями в области противоракетной обороны? Так?

  • 17 апреля 2009 в 10:44 • #
    Аркадий Куров

    Да, хороший ПМ безусловно может разобраться в новой предметной области, но кому на практике это нужно? С точки зрения бизнеса это дополнительные ненужные риски. Т.е. в теории конечно возможно, на практике - вряд ли.

    "Если создание вооружения - это прикладная область, то тот же самый менеджер.." - да, так, это можно сравнить с водительскими правами различных категорий А, В, С. Но при этом не забывать, что человек с правами категории В не покажет никаких результатов в гонках Формулы 1 или ралли.

  • 17 апреля 2009 в 13:54 • #
    Владимир Либерзон

    Аркадий,
    если у вас в команде управления нет специалистов, которые лучше вас разбираются в своей предметной области (а их часто немало), то вы создали плохую команду.
    Хороший менеджер руководит людьми, а не принимает технические решения.
    Опять повторю - что знание предметной области это плюс. И при прочих равных это преимущество. Но утверждение, что хороший технолог будет замечательным менеджером проекта, это неправда. А вот хороший менеджер сможет потянуть проект в новой для себя области, хотя поначалу ему будет трудновать и организация, которая его наняла, некоторые потери понесет. С этим никто не спорит.

  • 17 апреля 2009 в 14:44 • #
    Аркадий Куров

    Владимир, то, о чем Вы говорите - теория, мало подкрепленная практикой. Именно это и имел ввиду автор "Чепухи". Для того, чтобы управлять людьми, нужно понимать что они делают и что они должны сделать в итоге, хотя бы в общих чертах.

    Зачем же сравнивать менеджера проекта и технолога? Начинаем путать "теплое и мягкое". Давайте сравнивать двух менеджеров проектов, у одного из них были проекты в автомобилестроении, у другого в организации праздников, скажите, кто из них лучше справится с проектом в области внедрения программного обеспечения? Исходя из вышенаписанного получается, что совершенно всё равно кого предпочесть. А жизни, я более чем уверен, получится так, что проектный менеджер будет сменен на ближайшем project review!

    Кстати, PMI тоже рекомендует наличие знаний о предметной области проекта со стороны ПМ.

  • 18 апреля 2009 в 00:28 • #
    Владимир Либерзон

    Аркадий,
    то, что я пишу, подкреплено моим собственным опытом.
    Тем не менее никто не спорит с тем, что знание предметной области - это плюс. Все время это твержу.

  • 17 апреля 2009 в 10:36 • #
    Эдуард Семенов

    Аркадий на мой взгляд хороший менеджер проектов -это в первую очередь управленец, и как бухгалтеры применяют практически единную систему бух. учета независимо от области в которой работает ихпредприятие, так и грамотный Менеджер должен уметь применить методики управления проектами независимо от предметной области, но при этом у него должен быть Главный Инженер Проекта (ГИП)- который должен быть именно ЭКСПЕРТОМ (т.е. именно экспертом с большой буквы), разбирающимся в предметной области до тонкостей, и которому Менеджер может полностью доверять.
    Понятно что к середине проекта знания накопятся сами собой (нельзя вести проект и совсем не интересоваться ЧТО появится в результате его выполнения) но считаю что в крупных и серьезных проектах все решения касающиеся технических моментов должен принимать ГИП и лучше если это закреплено в корпоративном стандарте по УП, а в мелких зачастую роль менеджера проектов и ГИПа исполняет одно лицо.

    А что касается мнения HR - то тут согласен, но согласитесь что это мнение не есть показатель правильности такого подхода, просто скорее всего как правило ищется человек способный совмещать эти две функции.

  • 17 апреля 2009 в 11:59 • #
    Аркадий Куров

    Эдуард, тут я не соглашусь, бухгалтеры занимаются линейной деятельностью и не создают уникального продукта. У них есть четкие стандарты отчетности и так далее, пример неудачный.

    По поводу ГИП - в целом всё правильно, хотя во многом зависит от проекта, если сроки не очень важны, то можно и без знания предметной области. А возвращаясь к реалиям - наиболее ценным для МП является опыт, причем именно опыт конкретных проектов.

    И ещё раз - много ли Вы знаете руководителей проектов, которые резко меняли предметную область и продолжали быть столь же успешными? Я не говорю о тех, кто и так вел проекты кое-как.

  • 17 апреля 2009 в 12:08 • #
    Эдуард Семенов

    Знал не много но знал (Человек из ИТ системной интеграции - стал бетонные фундаменты лить и нормально - получалось).

  • 17 апреля 2009 в 12:18 • #
    Аркадий Куров

    Могу ошибаться, но думается мне, что либо первый фундамент под его руководством был кривым/переделанным (стадия приобретения опыта), либо он сначала был помощником руководителя проекта и там учился в процессе. Было бы интересно услышать историю переквалификации.

  • 17 апреля 2009 в 12:33 • #
    Эдуард Семенов

    История проста - ушел из чужого бизнеса -создал свой, проектами руководил сам (общался с данным человеком-знаю да и рынок такая штука- сделаеш один раз непрофессионально больше с тобой дела иметь никто не булет ведь все друг друга знают), но у него был грамотный инженер.

  • 8 мая 2009 в 12:41 • #
    Ruben Girgidov

    Вот, вот оно, читаю и жду этой фразы "у него был грамотный инженер"
    PM может не быть специалистом в предметной области, только если у него есть грамотный инженер (Технический лидер), а у этого лидера нет амбиций управлять проектом ни открытых ни упаси бог скрытых. В противном случае, PM обязан быть специалистом в предметной области или, по крайней мере, стать им в самое короткое время ( если успеет, пока проект не развалился), иначе он станет игрушкой в руках специалистов. Не потому, что они хотят все испортить, а потому, что у них разное виденье оптимального развития и разные интересы в рамках компании.

  • 9 мая 2009 в 00:36 • #
    Владимир Либерзон

    Рубен,
    вот в том-то и заключается квалификация PMа, что он может создать и сплотить квалифицированную команду, быстро разобраться в особенностях предметной области с помощью своих же специалистов, концентрироваться на главном и делегировать второстепенное или специальное членам своей команды. Не может человек быть специалистом во всем, а серьезные проекты многогранны.

    И если у PMа нет грамотного инженера в команде, то у него либо низкая квалификация, либо недостаточные полномочия, либо маленький проект в определенной области и с небольшим числом участников. В таком проекте менеджером обычно назначается один из участников (исполнителей) и тогда он конечно должен знать предметную область. И для него это не профессия, а роль.

  • 9 мая 2009 в 23:25 • #
    Ruben Girgidov

    Сначала написал, что согласен, а потом понял, что спорю по всем пунктам,

    1. проект может быть сколь угодно большим, но всегда есть человек, который должен знать весь его целиком, иначе проект развалится, обычно такой спец называется ГИП.
    2. как можно создать квалифицированную команду, если не знаешь, кто чего стоит как специалист.
    3. специалисты еще не стали своими, (они станут, когда с ними поработаешь, хотя бы несколько месяцев вместе).
    4. разбираться нужно уже на стадии планирования, иначе такого можно напланировать.

    Обратите внимание: полномочия есть, квалификация как управленца есть, только не в предметной области, участников не много.

    А теперь давайте нарисуем такую картину:
    Приходит такой спец по проектам: Коллектива нет, его еще надо подобрать и сбить из них работающую команду, спланировать ничего не получается, вы же не специалист, а у кого достаточно квалификации вы еще не знаете, и понять не можете, а проект надо пускать и не дай бог ошибиться на стадии планирования, стоить это будет, сами понимаете...
    А, да, над вами ну пусть будет директор, которые тоже специалист в предметной области и он-то в ней разбирается не сказать, что на высшем уровне, а на столько, чтобы понимать своих специалистов, но не понимать управленца, т.к. вы оперируете понятиями, о которых он даже не слышал.
    вы думаете это все, нееет
    Хуже может быть к примеру, если, один из специалистов думал, что эта работа должна быть его и на горе, это лучший специалист, вот тогда полные кранты и проекту и управленцу и специалисту, только он это поймет к концу проекта, когда будет поздно.

  • 10 мая 2009 в 00:19 • #
    Владимир Либерзон

    Знать проект целиком должен менеджер проекта. ГИП отвечает за техническую сторону, а еще есть бюджет, контракты, поставки, мобилизация ресурсов и много других сторон проекта, которые не находятся в компетенции ГИПа.
    ГИП - важнейший член команды, но все-таки член команды, а не руководитель проекта. Не надо его всем этим грузить.
    От ГИПа многое зависит, но и от менеджера тоже. И в крупных проектах не один ГИП. Построить завод - это строительство цехов, закупка, доставка и монтаж оборудования, подведение дорог автомобильных, иногда железных, иногда строительство или расширение портов. Если в отдаленном месте, то организация временных городков строителей, питания, медицинского обслуживания, охраны порядка и охраны объекта. А еще ранее получение всевозможных разрешений и согласований. Кроме завода нужно построить и городок для будущих рабочих. Координация всего - задача руководителя проекта, а не ГИПа. Пусть ГИП руководит разработкой технических решений. И ГИП не руководит строительством, а только контролирует соответствие требованиям проекта.

    В новой организации трудно знать кто чего стоит. А если не в новой, то почему не знать? Согласно стандартам УП ведутся базы данных по сотрудникам - кто в каких проектах участвовал, компетенции и пр. - в основном это востребовано в больших компаниях, где в самом деле команды создаются иногда и из незнакомых людей.

    Специалисты станут своими через какое-то время независимо от того, разбирается ли МП в предметной области с первого дня или освоился через месяц.

    А вот на стадии планирования следует привлекать экспертов, если нет опыта и не хватает собственных компетенций. И это обычная практика.

    Вы описываете организацию, в которой нет баз знаний, Проектного офиса, отработанных стандартов, справочников, норм, шаблонов и экспертов. То есть стадия внедрения СУП нулевая. И директору следует разъяснить, что в любом случае, есть у МП компетенция или нет, для планирования проекта уже нужна команда. Если участгники проекта не вовлечены в планирование, то это очень плохо для проекта. Необходимо, чтобы люди ощущали свою причастность и ответственность.

    Насчет специалиста, который хочет сменить карьеру и вместо разработки технических решений хочет заниматься организацией работ, заключением контрактов, планированием сроков и бюджетированием, контролем исполнения и обеспечением условий работы для участников проекта. Вам не кажется, что он не совсем понимает на что претендует? А если понимает, то его нужно направить на учебу - может быть и в самом деле толковый менеджер проекта получится, если только будет влезать в технические детали не из любви к искусству, а тогда и только тогда, когда обнаружатся проблемы. Иначе у него на управление проектом времени не останется.

    Если МП грамотный и опытный, то его главная компетенция - умение работать с людьми. Обнаружить саботаж не тиак уж и сложно. Далее все зависит от умений и полномочий МП.

  • 10 мая 2009 в 01:51 • #
    Ruben Girgidov

    давайте с конца,
    Конечно, специалист не понимает во что он ввязывается :). Я, собственно, об этом и написал.

    Да, конечно, я описываю именно такую организацию, потому, что иначе МП БЕЗ ОПЫТА В ОТРАСЛЕВЫХ проектах просто ни кто не пустит. Хотя, честно говоря, не скажу, что у нас есть множество компаний, где настолько зрелая структура управления проектами (возможно, я не так уж много и видел).
    Для планирования нужна уже более или менее работающая команда, но вот кого в этой команде можно слушать, а кого лучше не стоит это большой вопрос. Кстати, если ПМ только-только попал в отрасль, пускай даже в компании есть база знании и есть компетенция и знания, но вот чего там точно не будет это указания, на сколько данный человек может оценить объемы работ себя и своих коллег, чтобы помочь ПМ.

    По поводу ГИП.
    ГИП один, другой вопрос, что может быть несколько разных проектов в каждом из которых свой.
    Не согласен, что ГИП не должен понимать (хотя бы поверхностно) в закупках, продумать городок строителей и т.п. должен и даже более того должен думать откуда будет брать строй материалы как их подвозить и еще 10000 дел. Ну не бывает ни в строительстве ни где так, что технические решения не завязаны на людские ресурсы. (только у горе теоретиков от управления, к коим мы не относимся) Просто, в этом случае функции ПМ выполняет его помощник, который занимается согласованием планов и расписания. Обратите внимание, положение ПМ в последнем случае.

    Немного сумбурно, но надеюсь понятно.

  • 10 мая 2009 в 02:23 • #
    Владимир Либерзон

    Понятно.
    Но вы все время описываете ситуацию, в которой ПМ попадает в компанию, в которой УП абсолютно не поставлено, а ПМ будет брошен на произвол судьбы без поддержки коллег и руководства. Это называется подставой.
    А я говорю о ситуации, когда в компанию, в которой УП поставлено, приходит новый ПМ. Если так, то ему помогут с формированием команды, введут в курс дела в Проектном офисе и первое время будут контролировать и помогать. Через пару месяцев он должен разобраться в специфике проектов и организации и пополнит список ПМов компании, или будет ясно, что он не подходит.
    Понятно, что предпочтительнее ПМ с опытом в отрасли, но если таких нет и растить некогда, то хороший ПМ со стороны справится. А вот технарь из отрасли может быть и нет.
    В моем примере у порта будет один ГИП, у завода другой, у железной дороги возможно третий.

  • 12 мая 2009 в 16:23 • #
    Эдуард Семенов

    Упс. Рубен сорри но ваш пост справедлив только для проекта в одной предметной области да и то....., а представьте что у вас проект в котором не один а три или пять главных инженеров из разных областей специализации, а потом в описанном вами примере даже если предположить что вы правы, то в вашем случае ПМ став экспертом в предметной области НЕИЗБЕЖНО заменит (а точнее задавит т.к. в его руках находится и формальная власть принимать решения) технического лидера и зачем тогда этот человек нужен- чтобы обучить ПМа а потом быть "выкинутым на помойку"?-такой человек через два-три таких проекта уйдет из компании и компания потеряет ценный ресурс. На мой взгляд здесь должно быть четкое разделение функций (полномочий и ответсвенности) между ПМ и ГИПом. ГИП отвечает за то как будет реализовано решение (т.е. за соответствие конечного продукта произведенного проектом, ожиданиям Заказчика по вопросам качества и функционала) а ПМ за то как будет реализован сам проект (сроки, ресурсы, бюджет, изменения, и еще куча всяких деталей). И самое главное на мой взгляд это разделение должно быть строго формализовано в компании, чтобы ГИП "не лез" в вопросы ПМа а ПМ в вопросы ГИПа, (хотя ПМ однозначно управляет ГИПом и ставит ему задачи в плане сроков подготовки технических решений), вот тогда все будет о.к., Но это конечно при условии что в компании не реализована система УП если она есть, то как написал ниже Владимир подобных проблем в принципе то не должно существовать, а если они есть, значит система где то дает сбой.
    Кстати если ГИП не понимает в начале проекта ЧТО нужно сделать, то он извините плохой спец, и он должен быть главным экспертом для ПМ на этапе планирования.

  • 13 мая 2009 в 13:25 • #
    Иван Иванов

    Эдуард Вы правы на сто процентов, а для разделения полномочий служит т.к. называемый устав проекта Project charter где грамотный ПМ пропишет все взаимоотношения, а устав формируется еще на входе в проект, вместе со всеми планами и бюджетом, которые ему и помогают составлять эксперты-специалисты, т.е. те же ГИПы....

  • 13 мая 2009 в 15:09 • #
    Ruben Girgidov

    Чем дольше думал над этим тем больше понимаю, что прав, однако, также понял, что к сожалению я не очень точно выражался.
    Во первых, проект у которого не один главный инженер, а несколько это не проект, а бардак. Давайте, я попытаюсь объяснить свою позицию более развернуто. Я допускаю наличие нескольких ГИП, но только у каждого субподрядчика в отдельности под общим руководством главного инженера проекта. Вот это я и имел в виду, иначе каждый спец будет тянуть в свою сторону.
    Во вторых, ну где у меня написано, что ПМ должен быть на уровне ГИП, не может и не должен, однако он должен, как минимум, разговаривать с инженером на одном языке, а для этого надо иметь ОПЫТ в предметной области.
    В третьих я привел пример из строительства, только потому, что это мне ближе, если хотите приведу пример из ракетостроения, где ГИП был Королев (конечно, за каждое направление у него отвечали свои специалисты), но разруливал все технические вопросы он. Других приводить не хочу.
    Абсолютно согласен и с вами и с Олегом, что необходимо разделение полномочий ГИП и ПМ, иначе конфликты не минуемы.
    А вот по поводу, кто кому выдает указания, что делать, я сейчас скажу крамолу, за которую меня тут распнут :)
    Если ПМ не является экспертом в предметной области, то он всегда подчиненный,в качестве пояснения давайте возьмем более яркий пример:
    Есть директор, и у этого директора есть референт.
    Конечно, референт каждое утро говорит директору, какие дела у него на сегодня, какие встречи назначены и с кем нужно созвониться и т.п., но почему-то ни у кого не возникает вопроса кто главный, а кто подчиненный. Ну а референт может тешить себя мыслью, что он руководит директором.
    ПМ, не являющийся экспертом или хотя бы не обладающий опытом в предметной области, а только чисто управленец - это секретарь, не несущий ни какой полезной нагрузки, кроме некоторых специфических знаний по управлению временем и напоминания специалистам, что когда нужно делать, но даже там, т.к. он не знает ограничений, то не сможет подсказать как правильно это время организовать, что можно подвинуть, а где ужаться.

  • 14 мая 2009 в 15:37 • #
    Иван Иванов

    +1

  • 2 июня 2009 в 12:43 • #
    ОтДебильногоСайта Фа

    Давайте представим, что у нас как в любой приличной команде есть РП и предметный эксперт в роли технолога (архитектора). И у обоих отличная квалификация.

    Все технические риски технолог знает лучше РП, он и расскажет. А вот чего не знает технолог - как общаться с людьми в этой отрасли. Кроме общих работающих законов есть еще профессиональная субкультура, и для человека "внутри" многие понятия будут естественны. А для человека пришлого - масса сюрпризов.

    Грамотный РП эти дыры довольно быстро залатает, но это все равно проектные риски. Да, не обязательно ориентироваться, и - да! - берут тех, у кого опыт в этой сфере.

    Еще есть "кривой" аргумент - казначей проекта часто пытается сэкономить и взять одного человека на роль РП и технолога. Но это уж горбатого могила исправит ;)

  • 17 июня 2009 в 20:17 • #
    Анатолий Сухих

    Спасибо за Гровза (книжку его, конечно читали ? - ВАЩЕ!!!)
    Чепуха №8 - ага.
    РМ=/-МР=/=РК (проектной команде)
    Если команда есть и реально"играет", тренеру, менеджеру, провайдеру, владельцу, в конце-концов, незачем выбегать на поле и эта... ну меня поняли
    :))

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?