какой стандарт PMI или IPMA меньше рискует с людьми?
9 февраля 2009 в 15:15

какой стандарт PMI или IPMA меньше рискует с людьми?

Проектный стандарт PMI подразумевает, что любого человека можно заменить в проекте как винтик, этого вынуть,того вставить. и никаких проблем. Незаменимых нет, привет тов.Сталину.

Стандарт IPMA, наоборот, считает, что человек может накопить уникальные нематериальные навыки, которые уйдут, если что, из проекта вместе с ним.

Вопрос, какой стандарт меньше рискует с людьми? на ваш взгляд

771
Комментарии (6)
  • 9 февраля 2009 в 16:20 • #
    Андрей Сырокомский

    Каждый стандарт найдёт своих людей: кто-то спокойно живёт "винтиком" и получает за это свою "смазку", а кого-то такое положение вещей не радует. К человеку нужен персональный подход. Впрочем, как и к проекту.

  • 9 февраля 2009 в 18:12 • #
    Дмитрий Шерешевский

    На мой взгляд однозначности нет. Нужен баланс между подходами. При перегибах результат будет неудовлетворителен при обоих подходах.

  • 10 февраля 2009 в 08:23 • #
    Виктор Клепа

    Кто ж его посадит? Он же памятник!
    Сам стандарт уж точно рисковать с людьми никак не может!
    Просмотрел еще раз PMBOK- про Сталина там ничего не написано. "Стандарт" PMI описывает процессный подход, а IPMA выдвигает требования к компетенции менеджера проекта. Это их основное отличие.
    Риски проекта, связанные с персоналом зависят от корпоративной культуры и применяемых в компании методов управления.

    Применяемые в настоящее время методы управления, можно разделить на 5 групп:
    1. Административно- командное управление;
    2. Управление по целям;
    3. Управление регламентацией бизнес-процессов;
    4. Управление посредством распределения ресурсов;
    5. Интегрированная система управления.

    Административно- командное управление (система управления первого поколения). Управление осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Директор единолично отвечает за результаты деятельности, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления- оперативное совещание.
    Как следствие- существенное увеличение сроков принятия решений, перегруженность высшего руководства проблемами оперативного уровня, размытие ответственности и ввиду этого, снижение качества продукта.

    Управление по целям (система управления второго поколения)- это управление с помощью ключевых людей. Метод довольно простой и эффективный. Упрощенно алгоритм управления выглядит следующим образом:
    - поставить цели- определить, что нужно сделать;
    - выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать;
    - довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач;
    - создать мотивацию у исполнителей;
    - проконтролировать результат;
    - в случае необходимости скорректировать цели и задачи.
    Это как раз такой случай, когда «кадры решают все». Если у исполнителя создать должную мотивацию, управление по целям будет результативно. Такая управленческая модель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота-результативность.
    Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами. Как результат ее применения не равномерная загрузка ресурсов, ключевые специалисты перегружены, что при недостаточной мотивации приводит к их текучести и повреждению или даже разрушению данной системы управления.
    Образцовые варианты целевого управления можно найти в русских народных сказках. Царское дело какое? Найти своего Федота-стрельца (Ивана-кузнеца…). Отмативировать по полной программе: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены и полцарства в придачу» И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!» или «Чтобы мост хрустальный через реку к утру стоял! Анженерной конструкции!» Ну, и апофеоз: «Поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!

    Управление регламентацией бизнес-процессов (система управления третьего поколения)- на первом этапе управление осуществлялось в рамках функционального подхода, на втором этапе осуществляется переход к процессной модели, выделяются и описываются бизнес-процессы и передается владельцам часть ответственности за их исполнение .
    Далее, необходима процедура постоянного совершенствования регламентов. После этого необходима координация самих бизнес-процессов, таким образом, чтобы они составляли единое целое. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде единой модели.
    В итоге, собственным бизнес-процессом директора является весь пакет работ компании (сшитые в единое целое и не противоречащие друг другу пакеты более низкого уровня) который расслаивается на связанные пакеты работ для нижестоящих руководителей и так до уровня руководителей нижнего звена. В итоге получается мультипроцессное управление. Результаты работы руководителей оцениваются ключевыми показателями эффективности . Как следствие компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.
    Следует признать, что

  • 19 февраля 2009 в 18:21 • #
    Дмитрий Литвак

    Если еще добавить пункт "0" - то есть, то, что в модели Керцнера называется "Ad hoc" (в значении `как бог на душу положит`), то картина будет полной.

  • 19 февраля 2009 в 18:33 • #
    Дмитрий Литвак

    Не думаю, что PMBoK подразумевает столь уж механистический подход. Мечты о заменяемости персонала - это лишь мечты теоретического менеджмента. Понятно, что все мы хотим приблизить уровень проектных рисков - к процессному уровню, но что НКТ, что PMBoK в равной мере отражают значимость рисков персонала.

  • 20 февраля 2009 в 12:58 • #
    Иван Селиховкин

    Согласен с высказанным выше.
    Проектный стандарт, в чистом виде, не предполагает заменяемости людей. В этом смысле стандарту – вообще «все равно». Вопросы мотивации и удержания людей – за его рамками.

    На мой взгляд, основной посыл PMI – «важно абсолютно все» или «обращайте внимание на все», «мелочей нет». Из этого вытекает большая формализованность и регламентированность процессов. Но основная идея не в том, чтобы превратить членов команды в «людей-винтиков» (хотя подобная цель легко вписывается в идеологию PMBOK), но в том чтобы понизить любые риски (связанные с потерей информации, «расползанием требований» и т.п.).

    Субъективно – PMI в дотошном исполнении хорош в гигантских проектах, где цели глобальны, а команды – огромны. При меньших масштабах строгая приверженность «процессам» - необязательна и не всегда эффективна. Однако это, опять же, вопрос выбора проектной методологии а не «риски по людям».


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008