Обсуждаем статью "Что делать, и кто виноват?"
28 января 2009 в 10:14

Обсуждаем статью "Что делать, и кто виноват?"

Хороший менеджер проекта, в отличие от обычного, всегда знает ответ на два вечных вопроса: «Что делать?» и «Кто виноват?» Ведь он — настоящий профи. Какими качествами и навыками он должен обладать и нужно ли вам вообще принимать его в штат — читайте в статье Натальи Пучковой. Ваши мнения на этот счет высказывайте в форуме к материалу.

Оригинал статьи на: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/975851/

317
Комментарии (35)
  • 28 января 2009 в 10:35 • #
    Сергей Болбачан

    это все понятно...
    проблем много и как и решать ...;)
    например как узнать что человкт такой такой должен быть по этой статье ?

  • 28 января 2009 в 12:31 • #
    Вячеслав К

    Элементарно, есть профиль должности, ориентировочный профиль личности, и выбирайте пожалуйста, кто больше подойдет, того и берите.:)

  • 28 января 2009 в 10:36 • #
    Сергей Болбачан

    нарушается правило сети - ссылка на другую сеть ;)

  • 28 января 2009 в 10:48 • #
    Аркадий Куров

    1. Какая-такая другая сеть? :)
    2. Увы, приходится соблюдать авторские права, ссылка обязательна.

  • 28 января 2009 в 12:51 • #
    Анастасия Мещерякова

    Этот сотрудник должен быть в штате компании.
    Обсуждение в основном касается опыта РМ. ИТ - проект и проект строительства - соответственно разный опыт. Также надо учитывать, что сколько компаний столько и мнений о проектном бизнесе, т.е. квалификации РМ. Чтобы не было конфликтов интересов в процессе ведения проекта, РМ должен на прямую подчиняться Генеральному директору.

  • 28 января 2009 в 13:11 • #
    Аркадий Куров

    Совершенно согласен, это самый актуальный вопрос во всей статье. Последнее время появилась тенденция иметь двух РМ - со стороны заказчика и со стороны исполнителя, каждый из которых отчитывается своему руководству. Зачем так - мне не совсем понятно. По поводу подчинения, для небольшой компании - да, генеральному директору, в крупной компании этот вариант не проходит, там есть проектный офис, есть руководитель проектного офиса, ему и следует подчиняться.

  • 28 января 2009 в 13:29 • #
    Анастасия Мещерякова

    1. думаю, что речь идет об организации внутренних (внутри компании) и комплексных проектов, с привлечением генподрядчика со стороны.
    2. По поводу подчинения - во многих рос.холдингах Проектный офис - понятие, кот ещё не слишком распространённое по разным причинам. Поэтому написала - Ген.директору (Директору подразделения), т.к. заручиться поддержкой со стороны высшего руководства - это первое действие РМ. Правильно, если Ген.дир. - Координатор проекта, а РМ - топ-менеджер Бизнеса (заинтересованная сторона).

  • 1 февраля 2009 в 18:08 • #
    Сергей Гончаров

    Аркадий,

    дело в том, что два МП просто необходимы, т.к. границы проекта у внешнего исполнителя и внутри компании заказчика - РАЗЛИЧНЫ.
    Правильнее было бы назвать бизнес-инициативу, которая реализуется на стороне заказчика - Программой. Со всеми вытекающими (необходимостью иметь директора программы, менеджеров по отдельным проектам и т.п.).

    По ссылке ниже небольшая презентация доклада, где эта тема как раз была затронута.
    http://www.pmcity.ru/about/news/detail.php?ID=2577

    Если есть интерес и конкретные вопросы, готов прокомментировать.

  • 1 февраля 2009 в 18:32 • #
    Аркадий Куров

    Сергей, Ваш ответ действительно требует более развернутого комментария, поясните, каким образом границы проекта различны у исполнителя и у заказчика? То есть заказчик просит одно, а исполнитель делает другое? Если Вы имеете ввиду Программу, то да, тут понятно, но получается, что в данном обсуждении мы всё сваливаем в одну кучу - и проекты, и программы, что не есть правильно. Изначально вопрос ставился так - зачем нужно два менеджера одного и того же проекта (от исполнителя и от заказчика)?

    По ссылке - анонс прошедшей в ноябре конференции, саму презентацию сходу не нашел, пришлите, пожалуйста, на e-mail: #

  • 2 февраля 2009 в 00:33 • #
    Сергей Гончаров

    Аркадий, попробую вкратце пояснить

    Менеджер проекта со стороны заказчика будет отвечать за интеграцию результатов работы исполнителя в бизнес-среду заказчика.
    Исполнитель, на моей памяти, за такую интеграцию не берется и всячески будет избегать попадания в контракт ответственности, связанной с корректностью внедрения и использования результатов проекта сотрудниками заказчика.

    Насчет "сваливания всего в кучу", согласен - нужно отделять "мух" от "котлет". Поэтому важно, чтобы участники проекта с обеих сторон понимали цели проекта (получение результатов поставки) и бизнес-цели проекта (получение выгод для бизнеса).

    В качестве упрощенного примера, чем не будет заниматься внешний исполнитель в проекте заказчика:
    - определением критериев и выбором внешнего подрядчика
    - управлением бизнес и организационными рисками на стороне заказчика
    - предвзятым (с пристрастием) контролем качества управления проектом со стороны исполнителя
    - интеграцией проекта в бизнес-среду заказчика
    - управлением изменениями в процессах заказчика
    - управлением участниками проекта со стороны заказчика (мотивированием, развитием и т.п.)
    - управлением ожиданиями прочих (напр. скрытых) стейкхолдеров на стороне заказчика
    - управлением в прочих областях знаний по PMBoK на стороне заказчика

    Совмещение роли Заказчика и менеджера проекта - риск.

    P.S. Письмо с правильной ссылкой отослал.

  • 2 февраля 2009 в 14:21 • #
    Аркадий Куров

    Сергей,

    в принципе, позиция мне понятна. Менеджер проекта со стороны исполнителя отвечает за конкретный результат "от и до" (прописанный в договоре), дальнейшая судьба проекта его мало интересует, это ответственность менеджера проекта со стороны заказчика. По сути получается, что это даже не менеджер проекта как таковой, а просто координатор и "точка входа" для запросов МП заказчика, а также генератор отчетов, он не видит ситуацию в целом, не просчитывает риски для бизнеса заказчика и так далее.

    На самом деле, я так и не понял одного - либо это всё-таки не МП, а какое-то другое лицо в проекте, либо это на самом деле МП и полностью ведет проект. Тем более, что компания-исполнитель заинтересована в дальнейшем сотрудничестве (сопровождении результатов завершенного проекта, получении других проектов и т.д.). В России же подобные компании-исполнители с подобными менеджерами проектов либо монополисты в области поставки определенного продукта, либо отлично знакомы с теорией "откатинга" :)

  • 3 февраля 2009 в 03:01 • #
    Сергей Гончаров

    Аркадий, я думаю, что можно выбрать любую модель как представить эту.... "деятельность", лишь бы это привело к удовлетворению всех сторон.

    По набору решаемых задач и функций МП со стороны заказчика близок к Менеджеру Программы. В частности, он отвечает за интеграцию результатов проекта в бизнес-среду, т.наз. transition - такое понятие есть (с точки зрения PMI) в Программах, но нет в Проектах.

    МП со стороны исполнителя - классический Менеджер Проекта - отвечает за организацию работ на стороне исполнителя и результаты поставки согласно договору.

    Тут, по-хорошему, нужно бы нарисовать картинку и пояснить ее, т.к. роли могут меняться в зависимости от того кто и с какой высоты "смотрит" на проект.

  • 28 января 2009 в 13:05 • #
    Александр Воробьёв

    Хороший менеджер проекта, в отличие от обычного, всегда знает ответ на три вечных вопроса: «Что сделано, что делаестя и что надо делать по проекту?»
    ответ на вечный вопрос: «Кто виноват? -- хороший менеджер по проекту...
    если он не хороший профи -- то кто-то иной....

  • Цена: $2,000,000

  • 28 января 2009 в 14:23 • #
    Ями Яилимаф

    :) А это очень точно Вы подметили про ответ на "Кто виноват?"

  • 28 января 2009 в 16:13 • #
    Аркадий Куров

    Профи не может быть хорошим или плохим, он либо профессионал, либо нет :)

  • 28 января 2009 в 16:41 • #
    Александр Воробьёв

    respect

    ремарка к посту - мой пост сохранил эмоциональную направленность статьи и тоикстартера....
    по сути в посте хороший тождественно профессионал, а хороший профи - профеесионал менеджер по проекту...

  • 28 января 2009 в 17:31 • #
    Максим Часовиков

    Да, ответ на вопрос "кто виноват" - менеджер проекта может не знать..
    Скорее, как вы говорите он должен знать ответы на вопросы - Где мы, Куда идем, Что прошли и что Предстоит пройти

  • 28 января 2009 в 18:38 • #
    Дмитрий Шерешевский

    После прочтения задумался:

    Что лучше когда PM быть в штате или когда он со стороны?
    Стоит подумать...

  • 28 января 2009 в 22:52 • #
    Сергей Зотов

    Ответ на эти вопросы лучше всего знает раздолбай, который всегда в поиске оправданий.

  • 29 января 2009 в 09:25 • #
    Самир Чурсин

    Ремарка.
    Если ваш "менеджер" не знает ответа на вопрос "ЧТО ПРОИСХОДИТ?", то это вобще не менеджер.

    Правильно поставленная триада звучит так: Что происходит? Кто виноват? Что делать?

    Есть и четвёртая координата: Как должно быть? Но это уже для гениев
    Могу обосновать. :)))

  • 29 января 2009 в 12:34 • #
    Ксения Богданова

    По моему скромному мнению, статья банальна, а определение хорошего менеджера некорректно.

    Если участник проекта (подчеркиваю, участник, а даже не менеджер) не знает ответа на извечный вопрос "что делать?" - что он вообще делает в проекте? Минус ему и минус менеджеру, не умеющему ставить задачи перед исполнителями.

    Если менеджер думает в категориях "кто виноват", в моих глазах это скверный менеджер, а у проекта будет шикарное будущее: виновные наказаны, проект провален, на выходе имеем коллекцию оправданий и результат, близкий к нулю.

  • 29 января 2009 в 14:06 • #
    Александр Воробьёв

    Ксения

    ИМХО постановка задачи по сути своей не означает определение и обспечеиене потребностией исполнителя для ее выполнения. Планирование, включающее мониторинг выполнения плана и корректировку его при необходимости -- одна из основных функций менеджера проекта

  • 29 января 2009 в 14:21 • #
    Ксения Богданова

    Да, допускаю.
    В любом случае, одно из качеств хорошего менеджера - ответственность не только за себя, но и за своих исполнителей - и за то, чтобы они знали, что им делать. И за подбор исполнителей :-)

  • 29 января 2009 в 14:43 • #
    Александр Воробьёв

    IMHO Отвественность -- не качество хорошего менеджмера, а атритубут любого менеджера
    ИМХО перекладывание отвественности на другихх (ответ на вопрос "кто виноват") -- признак не профессионализма как менеджера...
    ИМ ХО категория "хороший менеджмер" не имеет объективных критериев...
    либо менеджер (рукводитель/лидер) проекта несет отвесвтенность проект, его команду либо реальный руководитель/лидер проекта кто-то иной...

  • 29 января 2009 в 15:11 • #
    Ксения Богданова

    Александр, как было бы здорово, если бы Ваше мнение было общепринятым.
    За дисквалификацию всех безответственных менеджеров!

  • 29 января 2009 в 16:45 • #
    Александр Воробьёв

    относительно дисквалификации менеджера,
    кажется лишение права занимать руководящую должность только в судебном порядке...

  • 29 января 2009 в 12:50 • #
    Елена Лескова

    Работа хорошего менеджера над проектом и начинается с ответа "Как должно быть", потом - "Что для этого надо сделать". У хорошего менеджера никто никогда не виноват, потому что выполняются первые два пункта и он за это отвечает.

  • 31 января 2009 в 18:19 • #
    Виктор Гербич

    Елена, Вашими словами да мед пить, не все так однозначно, очень многое зависит от проектной команды, отношения руководства, и т.д.

  • 1 февраля 2009 в 12:05 • #
    Елена Лескова

    Виктор, работаем в любых условиях: команды бывают разные, а то и вовсе никакой. Руководство всегда требует хороших результатов. Вот и приходится виртуозить:-) Параллельно по этой теме идет дискуссия: приглашать менеджера со стороны или своего держать в штате...Так что у руководства есть выбор...Главное, чтобы и у нас, менеджеров, он был)))

  • 1 февраля 2009 в 20:28 • #
    Виктор Гербич

    Я все это к тому, что во многих случаях может ПМ и знает ответы на вопросы: "Как должно быть", потом - "Что для этого надо сделать", исходя из моего опыта часто бывает так, что ему не дают это сделать: руководство, всевозможные кураторы и т.д., ну а потом ясно кто виноват - ПМ.

  • 2 февраля 2009 в 15:20 • #
    Елена Лескова

    господа Гербич и Оглоблин, сейчас параллельно проходит дискуссия: привлекать МП со стороны или выращивать своих собственных. Так вот я и здесь выражу свое мнение: работа МП или РП (их часто путают) очень напоминает работу театрального режиссера. Режиссер никогда не бывает виноват, он говорит: "Я так вижу:-)"

  • 1 февраля 2009 в 16:17 • #
    Алексей Оглоблин

    Отчасти согласен с Еленой.
    Знаете, коллеги, последнее время как бы считается, что гораздо важнее решение вопросов "Кто это будет делать?" и "Как это нужно делать?" Наш исконно-посконно русский вопрос "Что делать?" стал весьма неудачной постановкой задачи.

  • 4 февраля 2009 в 11:01 • #
    Елена Пилипенко

    В статье описан идеальный менеджер.
    И ничего нового я из нее не почерпнула для себя.

    Скорее появилась жалость к этому идеальному менеджеру, не нюхавшему пороха,
    т.к. ему придется столкнуться с реалиями.
    А реальность такова: 90% проектов уже при старте имеют дефицит бюджета и нереальные сроки. При этом качество не должно пострадать!
    И этого несчастного менеджера будут заставлять родить ребеночка не за 9 месяцев,
    а за 3. И чтоб здоров был и сразу же мог читать и писать.

    Из вышесказанного мной следует, что в статье не хватает одной очень важной характеристики менеджера:
    умение убедить руководство проекта в том, что проекту нужны реальные бюджет и сроки.

  • 6 февраля 2009 в 22:01 • #
    Виктор Гербич

    И посмею добавить - в рамках проекта. Т.к., в любом проекте руководство имеет привычку раздвигать рамки проекта. Что как раз и влияет на бюджет и сроки.


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008