Проблемы УП и пути их решения
7 ноября 2008 в 23:22

Проблемы УП и пути их решения

Коллеги, давайте делиться опытом, проблемами, новыми решениями, мыслями…
Расскажите о проблемах, возникших в ходе реализации проекта и рекомендации по их решению.
Проблемы внедрения проектного управления.
Лидерство, мотивация и стимулирование в проекте

489
Комментарии (65)
  • 8 ноября 2008 в 17:04 • #
    Станислав Козюлин

    самое главное в УП - дисциплина и сила воли. Без этого никак. Но это и самое сложное

  • 8 ноября 2008 в 19:58 • #
    S U

    Для меня самым сложным всегда является тот факт, что начальство которое поручает управление проектом настроено благосклонно, но вот подчиненные по этому проекту, которые к тому же являются постоянными сотрудниками компании, не всегда готовы к сотрудничеству. Поэтому согласен с предыдущим мнением: в первую очередь самодисциплина и сила воли, но очень важно также в определенный момент показать готовность к компромиссу и желание воспользоваться опытом постоянных сотрудников.

  • 8 ноября 2008 в 20:12 • #
    Наталья Алексеева

    Да уж, самоорганизация - важная вещь.

  • 8 ноября 2008 в 20:34 • #
    Игорь Цесельский

    А может не рассматривать их как подчиненных? Как правило, сотрудники задействованы в нескольких проектах, у каждого проекта свой управляющий, а у них еще и непосредственное начальство есть - и у тех и у тех. А если как членов проектной группы? или они этого не чувствуют?

  • 8 ноября 2008 в 20:57 • #
    S U

    Важно не то, как вы их рассматриваете, а как смотрят на вас они.. Если управление проектом поручено вам, то там как ни вяжи, а вы начальник.

  • 9 ноября 2008 в 00:06 • #
    Игорь Цесельский

    Если вы для них начальник, а не коллега, о каком СОТРУДНИЧЕСТВЕ может идти речь? Кстати, если можно, на примере, в чем выражается не сотрудничество конкретно? Может, у вас в фирме вертикаль управления плохо функционирует?

  • 9 ноября 2008 в 03:46 • #
    S U

    коллега, вы меня удивляете, это бизнес, а не коммуна какая-то.. За развал проекта снимают голову не всем сотрудникам, как раз по причинам высказанным вами выше, а руководителю. Несмотря на это не стоит понимать слово "начальник" буквально; это человек, который отвечает за своевременное выполнение работы всеми остальными участниками проекта и в первую очередь им самим. "Не сотрудничество" проявляется в том, что Варвара Степановна из Н-отдела не считает своей обязанностью отнести в соседний отдел папку с документами, потому что это якобы обязанность коллеги по отделу, которая в данный момент находится на больничном. А вот теперь представте себе поведение Варвары Степановны, если проектом управляет всемилюбимый Пантелей Матвеич.. Согласен, что пример смешон и банален, но что делать, приходится сталкиваться и с этим. Я не работаю в какой-то конкретной компании, а берусь за краткосрочные проекты в качестве фриланс или с контрактом на проект. Таких людей не легко воспринимают, отсюда и необходимость в дополнительных усилиях.

  • 9 ноября 2008 в 03:49 • #
    Игорь Цесельский

    Так вы экспат в России? Не в этом проблема? Ничего личного.

  • 9 ноября 2008 в 04:09 • #
    S U

    да я вообще в России не живу.. живу и работаю в Италии, здесь к счастью это уже давно переросли :))

  • 9 ноября 2008 в 14:13 • #
    Игорь Цесельский

    RE Для меня самым сложным всегда является тот факт, что начальство которое поручает управление проектом настроено благосклонно, но вот подчиненные по этому проекту, которые к тому же являются постоянными сотрудниками компании, не всегда готовы к сотрудничеству.

    Так это вы про Россию или Италию?

  • 11 ноября 2008 в 09:19 • #
    Игорь Цесельский

    Когда у меня был начальник и к нему обращались такие управляющие проектами, он их тихо выслушивал, а потом спрашивал : "И давно это Вас к нам забросили?"
    Но Вы и про заграницу (Италию) еще ничего не поняли, как и большинство российских менеджеров. А если бы Вы оказались в Штатах, то было бы еще хуже.
    Управляющий проектом - не начальник. Его обязанность - обеспечить исполнителей (специалистов) всем необходимым, создать им условия для работы, быть в курсе всех событий проекта и обеспечивать начальник всей необходимой информацией. Приказчик - не хозяин, и должен знать свое место.

  • 11 ноября 2008 в 16:13 • #
    S U

    боюсь слово "начальник" было ошибкой, очень прошу понять, что роль хозяина не приемлема и в моем "подходе".
    Уравнение "ты - дурак, потому что я начальник" совершенная глупость. Добавлю, что поменяв подчиненных на исполнителей Вы не делаете никому чести. В России любят манипулировать формами, не меняя содержания

  • 11 ноября 2008 в 16:33 • #
    S U

    В како месте слово "начальник" было ошибкой ? Когда Вы ведете переписку, то
    должно быть понятно, о чем это Вы говорите.
    Роль хозяина менеджеру=управляющему проектами никак не грозит, потому что он - приказчик и обязан обслуживать начальника и специалистов. Приказывать (то есть быть начальником) он может только "техническому персоналу", тем кто обеспечивает всем необходимым работы (руководить рутинными процессами обеспечения). Вот это и есть его подчиненные. А исполнители проекта - подчиняются не ему, слав Богу. А то менеджеры давно превратили бы всех в болванчиков своей дурацкой оптимизацией.
    А насчет манипулирования формами - Вы сами-то поняли, что напмсали ?

  • 11 ноября 2008 в 17:18 • #
    Игорь Цесельский

    RE

  • 11 ноября 2008 в 17:22 • #
    Игорь Цесельский

    Кое где такое видел - про болванчиков. Дело плохо кончилось.

    • Комментарий удален
  • 11 ноября 2008 в 18:48 • #
    S U

    ваш последний вопрос задают люди, не имеющие аргументов. Вы абсолютно правы во всем, что здесь написали и я признаю свою неправоту. Успехов.

  • 12 ноября 2008 в 01:50 • #
    Игорь Цесельский

    Адам, вы сами среагировали на форму.
    Я сформулирую иначе. Проектный менеджер главный только в своем проекте, в рамках ограничений проекта в ресурсах и сроках. Эти ресурсы и сроки определяют ему свыше и в этих рамках он ответственен.
    Вышестоящий уровеннь дирекции проектов имеет дело с портфелем проектов, выполняемых уже в рамках, устаноывленных руководством предприятия опять же по ресурсам и срокам. Управление она осуществляет выделенными ресурсами. А начальник, как здесь употреблялось, управляет всем определенным ресурсом - людским, сырьевым, финансовым, которые и распределяется по проектам по плану.
    Дальше идет управление изменениями. те отработка реакции на конкретную ситуацию.
    Поэтому объект и цели начальника и проектного управляющего разные. Арбитраж - руководство.

  • 11 ноября 2008 в 09:21 • #
    Игорь Цесельский

    Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак.

  • 11 ноября 2008 в 17:23 • #
    Игорь Цесельский

    Иногда стоит и подыграть, если так складывается. Но только подыграть!

  • 9 ноября 2008 в 09:28 • #
    Роман Толкачев

    Я придерживаюсь командной политики, когда каждый имеет право высказаться. Безусловно, если обсуждение какого-то вопроса затягивается, нужен человек, который выдаст окончательное решение.

  • 9 ноября 2008 в 16:24 • #
    S U

    Роман, абсолютно с вами согласен, но предпочитаю избегать "затягивания".

  • 9 ноября 2008 в 17:49 • #
    Игорь Цесельский

    Это называлось демократический централизм)
    Обсуждение после принятия решения запрещены.
    Хороший метод.
    Что по затягиванию, тут все от нас самих зависит.

  • 9 ноября 2008 в 10:17 • #
    Станислав Козюлин

    Важно только то, что нужно выбрать наиболее эффективное и нужное решение. Поэтому для этого нужны некие критерии отбора

  • 11 ноября 2008 в 09:50 • #
    Сергей Платов

    По моему разумению, начальник проекта - это тот кто имеет волю взять на себя ответственность за крупное дело и ответсвенность эту не боится нести... умеет сплотить на дело команду, став им коллегой (даже другом) и оставаясь при этом негласным лидером, а точнее центром с которым и через которого все остальные взаимосвязаны
    пример: одному молодому человеку (новичку) поручили подготовить команду к спортивным выступлениям; сначала им была собрана эта команда из персонала отдела (который к затее отнёсся не очень одобрительно, но видя некоторые "поблажки" согласился принять участие) потом были приняты общие для всех правила и произнесена воодушевляющая речь типа "упорство и труд...", главные слова из которого постоянно повторялись; шла ежедневная работа, в которой лидер команды показывал всем пример и одновременно подгонял всех (в том числе и себя), добиваясь слаженной работы и со временем команда больше ориентировалась не на приз за участие, а на наилучший результат, полную выкладку и лучшее выступление; в результате команда, несмотря на сильных соперников и фаворитов оказалась первой, всем это понравилось и все были готовы свернуть ещё не те горы...
    пример может и приземленный, но показывает, что если втянуть в дело, то многих проблем и не станет (лидеру после "первой победы" намного проще установить дисциплину и волю - есть теперь авторитет)

  • 11 ноября 2008 в 17:21 • #
    Игорь Цесельский

    Пример понятен, вопрос - как втянуть в дело, момент мотивации ключевой.
    Можно и личным примером. можно через неформального лидера.
    Тут боооольшая тема.
    В любом случае, должен быть выстроенный и ориентированный коллектив.

  • 12 ноября 2008 в 10:01 • #
    Андрей Сальников

    Втянуть, положим, не столь большая проблема (во всяком случае, когда работаешь в проектном офисе - людей туда подбираешь соответственных, ориентированных на интерес)
    Но вот что делать, когда проект затягивается и переходит в "долгострой" длиной в 3-5 лет? народ начинает "выпадать" из проекта, пропадает интерес.
    Кто как борется с такой проблемой?

  • 13 ноября 2008 в 12:55 • #
    Сергей Платов

    всё элементарно... если проект затягивается, ввиду каких-то "заморочек сверху", то понятно, люди не могут плодотворно работать, развиваться и не находят себе применения. В этом случае, по моему разумению, необходимо занять команду новым проектом, чтобы не сидеть сложа руки (только желательно более надёжным, пусть даже маленьким, потому что команда существует, пока это всех воодушевляет, заставляет жить и здесь важны победы даже маленькие, но по нарастающей и каждый раз необычные) - каждый должен видеть, что команда есть и работает, ну а главный проект должен оставаться открытым для всех, чтобы каждый мог вносить свои замечания по ходу работы (представьте... стоит или висит на видном месте и... мешает..?, зато не дает о себе забывать!). И тем самым затянувшийся проект должен стать примером совершенства и глубины творческой идеи и продуманности!

  • 13 ноября 2008 в 13:19 • #
    Андрей Сальников

    да, звучит красиво :)
    проект затягивается потому, что всегда надо что-то еще сделать, добавить, доработать и т.п. (речь идет об in-house проектах).
    В этом случае люди просто устают заниматься одной темой и начинают "затухать" - интерес уже не тот, как и желание к "достижению вершин". но проект делать надо, ресурсы под него выделяются и бэклог постоянно растет.
    Что посоветуете в этом случае? желательно - с конкретными примерами ;)
    мне так понятнее.

  • 13 ноября 2008 в 16:00 • #
    Сергей Платов

    ...а люди понимают, в чём суть проекта и что от них требуется..?
    на каком этапе (или у какого члена команды) не получается..?(естественно на преодоление этой проблемы надо уделить особое внимание)

    Ну, к примеру, проводить больше круглых столов с участниками проекта (хотя они, наверное,и так ежедневны) с конкретным выводом и понятным решением в итоге; можно собрать экспертную группу и пригласить заинтересованных и "влияющих" лиц к обсуждению "что они хотели бы видеть", чтобы понять их ход мышления и соображения, причем всё это желательно проводить на этапе подготовки и сбора информации.

    Главное правило управления - быть авторитетом, чтобы Тебя слушали, а для того чтобы интерес не угас нужно мирно пресекать любые сомнения и всегда давать видеть всем плюсы, а не минусы, естественно любые прилюдные отрицательные слова в адрес проекта от руководителя не допускаются, если этот проект не должен быть заброшен в мусорное кольцо... Побольше позитива со своей стороны!

    Не очень понятно: проект приготовлен отлично и "нужным лицам" вздумалось позднее что-то изменить (пусть выражают свои задумки и позиции заранее и подробнее) или же просто сам проект "сыроват..."

    В любом случае нужно воспитать в команде ответственность и желание завершитиь дело до конца (сам занимался правда не столь глобальным...-разработка технической документации и инструкций, недельная работа затянулась на два месяца, пока не понял что именно нужно тем, кто всё будет это читать и изучать). Попробуйте провести "деловую игру" - думаю всем она будет интересна, но перед этим отвлеките своих людей от проблем, дабы они могли взглянуть на ситуацию свежей "незабитой" головой, разделите на группы, каждая из которых будет представлять одну из сторон и смотреть на проблему с этой стороны; и делайте соответствующие выводы... Но главное, подготовьтесь хорошо - все должно быть идеально.
    (простите, если ничем полезным я Вам не помог)

  • 11 ноября 2008 в 22:32 • #
    Арина Пономаренко

    Из проблем УП вижу следующее:

    В школах и в семьях в основном учат слушаться и исполнять, что говорят старшие. Результат - вырастают люди неспособные управлять ситуацией. Будь они хоть трижды профессионалы, но собрать себя и заставить руководить именно ситуацией, влиять на нее - заставить трудно.

    Ввиду слабого понимания сути проектного управления, люди склонны к иерархическому управлению. Приоритет мнения начальника, мешает менеджеру проекта вступиться за приоритет проекта.

  • 12 ноября 2008 в 01:38 • #
    Игорь Цесельский

    Арина, понимаю, что вы имели ввиду.
    Сам я из оборонки, для ВПК привычна, как сейчас говорят, матричная, а не иерархическая структура. Всегда был аппарат Генеральных (Главных)конструкторов и аппарат администрации. А в строительстве не та же система?
    Есть ГАПы. СНиП еще 84 года, кажется? Или только с 84 года стали внедрять?

  • 12 ноября 2008 в 10:07 • #
    Андрей Сальников

    Арина, может быть я неправ, но разве РМ не отвечает своей "задницей" за проект? И приоритет начальника с его мнением тут влияет ровно настолько, насколько это не приводит к развалу всего дела.
    А если проект начинает гибнуть, то спрашивают именно с РМ (хотя в PMI-подходе солидарно отвечают за проект и РМ и спонсор, но это не российские реалии, полагаю :)

  • 12 ноября 2008 в 20:15 • #
    Арина Пономаренко

    Андрей, все дело, мне кажется, в способности индивидуума выполнить задачу. Я ведь об этом хотела сказать.

    Если в случае провала проекта, и начальник, и менеджер скажут "Ну не шмогла я!!!" от этого никому не будет легче. На проекты надо подбирать людей изначально осознающих, какое усилие воли от них потребуется.

    Проект - задача итерационная, цель ясна, пути часто нащупываются только в процессе последующих шагов.

  • 15 ноября 2008 в 02:36 • #
    Игорь Цесельский

    Да всем сестрам по-серьгам достается)
    И спонсору тоже, просто вы этого не видите.
    Там свои расклады.
    Эх, позавидовала кошка собачьему житью)

  • 16 ноября 2008 в 19:11 • #
    Андрей Сальников

    Очень даже согласен, если спонсор вообще был, то ему тоже дадут "подарков" :)
    Я о другом писал - наличие фактора ответственности за весь проект стимулирует РМа не руководству поддакивать, а проект вести к удачной реализации.
    Иногда приходится пойти вразрез с тем, что тебе указали сверху, потому что иначе проект просто сдохнет. Особенно неприятно, если твое руководство решит позаниматься микроменеджментом в этот самый момент. Приходится изворачиваться :)))

  • 11 ноября 2008 в 22:40 • #
    Станислав Козюлин

    Тогда это больше проблема педагогики и психологи, чем экономики

  • 12 ноября 2008 в 05:14 • #
    Игорь Цесельский

    Наталья Алексеева (IRRациональная), 7 ноября в 23:19
    Вопрос: какие люди - адекватны в управлении проектами? Какие у низ должны быть качества? Как это проверяется при приеме на работу?
    Правда, мне интересно для роста в будущем.
    Резюмируя: какие критерии для человека - УП.

    Игорь Цесельский (Директор проектов, ОАО "СМТ"), 7 ноября в 23:34 --
    Вопрос, конечно, интересный)
    Если коротко, по моему, УП - это 90% "тупой ежедневной пахоты", не обращайте внимание на переводные книжки типа "Проекты - это очень просто",
    и 10 % "полета", "креатива", "театра", от которого имеешь унутреннее удовлетворение. Без последних 10% - это просто работа "офисного планктона" и нет управления, без первых 90% - бардак, нет проекта.
    Вот поэтому каждый проектный управдяющий с таким удовольствием читает О'Коннела и с таким упорством пытается автоматизировать самые тупые и нудные, но необходимые работы.

    Наталья Алексеева (IRRациональная), 8 ноября в 00:05
    Я не про теорию, а про личности. На что обращаете внимание, какие вы воды о человеке?

    Игорь Цесельский (Директор проектов, ОАО "СМТ"), 8 ноября в 00:31 --
    Мне казалось - я не про теорию)
    Существует мнение, что УП можно научить. Ремеслу - да.
    Но, как и в любой деятельности, свои тонкости.
    Я думаю, что хороший УП - человек, сочетающий вроде бы несовместимое - сухой расчет и жесткость с креативностью.

    Наталья Алексеева (IRRациональная), 8 ноября в 11:06 -- Удалить
    Да, согласна...это умение тупо работать, умение руководить и организовывать, умение находить что-то новое, постоянно жить в динамике.
    На самом деле - идеальная работа для перфекционистов (с пониманием)

    Валерий Грачев (Заместитель директора департамента, Макромир), 9 ноября в 10:59
    Полностью согласен. Только добавил бы - и исключительной коммуникабельностью.

    Константин Цветков (директор, швейный холдинг "NEXT LINE" ), 8 ноября в 21:34
    Какие предложения есть на повестке? :)

  • 12 ноября 2008 в 20:05 • #
    Арина Пономаренко

    На вопрос Игоря о системе УП в проектировании:

    Действительно есть институт ГИПа и ГАПа, и проекты у нас исполняются на основании множества взаимно дополняющих реалий: и нормы, и пожелания Заказчика, и ситуация на объекте, и требования регламентов и администрации, и собственная структура организации диктует жесткие условия. Короче, ГИПу приходится несладко. Задача - подчас совместить несовместимое. Единственный выход из всего этого: установить приоритет проекта над всеми остальными вопросами в организации. Руководитель проекта вправе организовать работу между подразделениями так, как это удобно для безусловного выполнения проекта. Иногда для этого приходится руководить сотрудниками других подразделений.
    А вот о качествах руководителя проекта хочу сказать особо. Один мой коллега сказал очень метко: Я должен поднять знамя и вести всех за собой, и заказчика в первую очередь.

  • 13 ноября 2008 в 05:30 • #
    Павел Алиев

    что делать, если одновременно выполняется несколько проектов?:) Как каждый PM будет организовывать работу других отделов по собственному хотению? Как изменять приоритет, если все проекты важны, а сроки сдачи уже продлевались неоднократно? Тут институт ГИПов не поможет, потому что они в том варианте, в котором есть - прежде всего технические лидеры, они отвечают за проект как за продукт: комплект ПСД. Но есть же еще процесс - его и должен координировать PM. Но нужно же еще управлять и портфелем проектов - тут уже без PMO получаем однозначную анархию. В тех или иных видах PM и PMO есть в любой проектной организации, зачастую не хватает только понимания о том, как это все должно работать, чтобы эффективность была несколько выше.

  • 13 ноября 2008 в 19:42 • #
    Арина Пономаренко

    Вот в этом-то весь и вопрос - расставить приоритеты. На все случаи жизни инструкцию не напишешь. Приходится решать "по-живому". И основным вопросом, как я уже писала, является именно человеческий фактор.

  • 15 ноября 2008 в 02:42 • #
    Игорь Цесельский

    Ответил ниже Арине и вам.

  • 15 ноября 2008 в 02:41 • #
    Игорь Цесельский

    RE Руководитель проекта вправе организовать работу между подразделениями так, как это удобно для безусловного выполнения проекта. Иногда для этого приходится руководить сотрудниками других подразделений.
    Само собой, в пределах выделенных ресурсов. А вот зачастую драка идет именно за них между проектами, ведь ресурсы рассчитываются загодя. а жизнь вносит коррективы.
    Для этого нужен арбитраж. Для этого есть зам. по проектам или директор проектов, который исходя из надпроектных соображений расставляет приоритеты. Ошибка в проекте погубит проект, ошибка в портфеле проектов погубит фирму. Тут не до знамен бывает.
    Но управление портфелем ведется в общефирмовых рамках ограничений по ресурсам, поэтому опять нет иерархии, а есть матрица.
    Иерархия - это совет директоров, который высший арбитр.

  • 15 ноября 2008 в 06:51 • #
    Игорь Цесельский

    Вот статья, которая, по моему хорошо описывает проблемы УП вообще на практике и конкретно в много проектном управлении.

    Статья в Финансовом директоре http://www.krconsult.org/analytics/article/67.html

    Уровни зрелости организаций
    Уровень 1 Поддержка одного проекта
    Уровень 2 Поддержка нескольких проектов в пределах одной программы
    Уровень 3 Поддержка проектов всего отдела или подразделения организации
    Уровень 4 Поддержка всех проектов в организации
    Уровень 5 Стратегическая единица, сформированная на уровне исполнительного руководства и осуществляющая поддержку стратегических решений и распределение ресурсов в масштабах предприятия

  • 15 ноября 2008 в 10:16 • #
    Арина Пономаренко

    Игорь, отличная шкала! И именно во исполнение этого совершенствования нужны люди, воплотители этой идеи, на всех уровнях. Естественно, что всегда есть арбитр. Но в этом-то весь и вопрос, как сделать так, чтобы к высшему совету обращались как можно реже.
    Мой рецепт - подбор менеджмента. Но это труд золотоискателя. Редкие слитки в тазике с илом. Пусть не покажутся мои слова пессимистическими, мне посчастливилось намыть золотых спецов.

  • 15 ноября 2008 в 10:42 • #
    Игорь Цесельский

    Теперь бы и сохранить.
    В начале 90-х все, кто мог делать дело, создали свои бизнесы.

  • 15 ноября 2008 в 16:36 • #
    Арина Пономаренко

    Как ни странно, не все хотят иметь свой бизнес. Многие сознательно предпочитают продавать своё рабочее время.

  • 15 ноября 2008 в 18:12 • #
    Игорь Цесельский

    Одно другому не мешает, у меня начальник отдела проектирования имел бизнес - авторемонт пополам с другом-гайцом. И в конце-концов выбрал авторемонт)

  • 17 ноября 2008 в 00:41 • #
    Арина Пономаренко

    По-моему очень сложно иметь свой бизнес и не уделять ему внимание, работая при этом на работодателя. Где-нибудь будет недосмотр. Любое дело само катится только вниз. А чтобы оно шло в гору, много надо сил приложить.

  • 17 ноября 2008 в 06:39 • #
    Игорь Цесельский

    У меня к нему претензий не было. Как дела в авторемонте шли - не в курсе.
    Но Лексуса у него не видел)

  • 19 ноября 2008 в 10:36 • #
    Игорь Цесельский

    Правила успеха проекта

    1. Для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем.
    2. Основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников.
    3. График вех должен соответствовать плановым проверкам.
    4. Уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его предельного.
    5. Календари ресурсов должны учитывать выходные дни, праздники, больничные, отпуска и т.д.
    6. Должна быть принята система характеристических показателей по проекту и их критические, пороговые значения.
    7. Все члены команды проекта должны иметь свои персональные графики работ.
    8. Изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке графиков.
    9. Технические условия по проекту должны письменно фиксироваться и согласовываться со всеми заинтересованными участниками проекта.
    10. Члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в результатах проекта.
    11. Ресурсы, которых пока их нет в наличии, должны учитываться при расчете рисков, влияющих на успех проекта.
    12. Права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены.
    13. Процессы и процедуры выполнения работ должны разрабатываться исполнителями и утверждаться руководителями.
    14. Для каждой фазы, этапа и т.д. проекта должен быть определен критерий завершения.
    15. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.
    16. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма и это поставит вас на один уровень с этим человеком и, кроме того, наверняка принесёт вред проекту.
    17. Не становитесь самовлюблённым настолько, чтобы не лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам и вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых ваш персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.
    18. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто вероятно пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.
    19. Семена будущих проблем закладываются на ранних стадиях проекта. Предварительное планирование на этих стадиях жизненно важно для проекта. Анализ наиболее неудачных проектов и проблем в проектах показывает, что все неудачи были тщательно запланированы с самого начала.
    20. Совместная работа требует хороших коммуникаций и наличия системы раннего предупреждения. Руководитель проекта должен держать своих партнёров в курсе происходящего и должен быть первым, от кого они получают сведения и изменения плана. С партнёрами необходимо консультироваться до того, как события уже произойдут, даже если их участие в проекте незначительно. Руководитель проекта, который огорошивает своих партнёров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный (находящийся вне системы).
    21. Вы не можете наблюдать за всем. То, за чем вы должны наблюдать обязательно – это персонал. Люди должны знать, что вы не потерпите плохой работы.
    22. Рабочее время персонала очень важно. Вы должны быть внимательны как менеджер, понимающий значение других людей и ценящий их время (то есть поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы). Там, где это возможно, вы должны оградить персонал от ненужной работы (например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ).
    23. Некомпетентные специалисты обычно не любят демонстрировать свою работу.
    24. Редко складывается так, что работу может выполнять только один человек. Так складывается в областях техники, для которых роль высокого уровня квалификации и умений относительно велика. Берегите таких специалистов, но старайтесь, чтобы их работа была закончена как можно быстрее. Выполнение работ неподходящими специалистами может потребовать в два-три раза больше времени при вероятном уровне качества ниже треб
    24. Редко складывается так, что работу может выполнять только один человек. Так складывается в обл

  • 6 декабря 2008 в 22:34 • #
    Виктор Кириченко

    Есть отличная подборка "100 правил руководителя проекта NASA" :
    http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_1585/

    всем рекомендую прочитать :)

  • 7 декабря 2008 в 00:25 • #
    Игорь Цесельский

    Спасибо, Виктор.
    Оригинал.
    http://www.oliverlehmann.com/project-management-sources/Nasa-Hundred-Rules-for-Project-Managers.pdf
    Если не трудно, пропишите в Библиотеку, для истории)
    У нас самообслуживане)

  • 7 декабря 2008 в 00:28 • #
    Виктор Кириченко

    хорошо, Игорь :)))

  • 19 ноября 2008 в 22:44 • #
    Станислав Козюлин

    Шикарно. Мне понравилось. Вы сами это выработали, или откуда-то взяли?

  • 20 ноября 2008 в 00:25 • #
    Игорь Цесельский

    Коллективный опыт сообщества)
    По 3 копейки с души - банк открыт.

  • 5 декабря 2008 в 09:25 • #
    Александр 111

    по моему здесь разговор ни о чем
    тот кто работает и решает дейст сложные задачи, тому словоблудием некогда заниматься. А люди выброшенные из процесса , из за ненадобности, тешат здесь свое самолюбие, прикрывая пустоту

  • 5 декабря 2008 в 14:38 • #
    Игорь Цесельский

    RE тот кто работает и решает дейст сложные задачи, тому словоблудием некогда заниматься

    Почему вы так думаете?
    На сколько я знаю, все выступающие здесь - действующие руковдители и специалисты (кроме тех, кто явно указывает, что ищет работу).
    О вас судить не могу, да и профиль у вас, для главного специалиста, заполнен как у студента (а это требование портала, прошу вас озаботится этим в ближайшее время). Тогда зачем вы пришли в эту сеть?
    По-вашему, все варятся в своем соку? Побоку конференции, журналы, семинары, те же форумы по PM?
    Словоблудие - это слово осталось на вашей совести, думаю. все здесь писавшие оценят ваше к ним отношение.

  • 7 декабря 2008 в 00:27 • #
    Игорь Цесельский

    Профиль не запонен, реакции нет. Андреев исключен из группы.
    Полагаю, мои мотивы понятны всем.

  • 7 декабря 2008 в 02:28 • #
    Игорь Цесельский

    Мастер управления: памятка для руководителя
    http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_2898/


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008