Проектный менеджмент на Украине

Проектный менеджмент на Украине

Проектный менеджмент активно входит в сознание современной украинской бизнес-среды. Вместе с тем, однозначное понимание этой новой технологии управления еще не сформировалось, и это нередко приводит к неэффективному использованию возможностей управления проектами.

Гулливер в стране лилипутов

Согласно определению американского стандарта PMBoK (Project Management Body of Knowledge), проект – это временное предприятие, которое создается для получения уникальных продуктов или результатов. Таким образом, проектный менеджмент – это прежде всего технология достижения заданных результатов в определенные сроки и с использованием ограниченных ресурсов.

При этом, сама по себе идея, которая заложена в стандартах управления проектами, очень проста и может быть описана в виде пошагового алгоритма. Сначала мы должны определиться с тем, что мы хотим. Затем проанализировать эти задачи. После этого необходимо рассчитать сроки реализации проекта и его стоимость, установить параметры качества. Также необходимо оценить в потребность в человеческих ресурсах и наладить коммуникации между различными участниками проекта. На следующем этапе необходимо проанализировать риски и создать план антирисковых мероприятий. После этого начинается непосредственно управление реализацией проекта — как управление совокупностью внешних и внутренних контрактов на получение различных результатов поставок проекта (в т.ч. и обеспечения ресурсами и т.д.). Если организации смогут достаточно хорошо формализовать все перечисленные шаги, то добьются того, что у них будет работать система управления проектами. Но легко сказать, тяжело сделать…

Лампа Алладина

И все же, до начала внедрения проектного менеджмента у себя в компании, необходимо вспомнить о том, что это мощный инструмент управления, который имеет ряд ограничений в своем использовании. Как волшебный джин, этот инструмент обязан исполнять желания, но не все. Также как джин, он сам не имеет права желать. Поэтому для организаций, которые не имеют четко сформулированной стратегии, применение проектного менеджмента в своей деятельности может быть скорее опасным, чем полезным.

Уместно также еще одно сравнение. Если при привычном подходе к управлению неправильно выбрать направление движения, то можно остановиться, и успеть «выхватить палец из механической мясорубки». Но проектный менеджмент – это «электромясорубка». Если палец туда попал, с ним можно попрощаться — ресурсы организации будут потрачены на уже осознанно не вполне и нужный-то результат.

… пока гром не грянет

В международной практике проектный менеджмент – это одна из наиболее молодых технологий и специальностей. В тоже время, в этой сфере накоплен достаточно большой опыт, который обобщается и систематизируется известными профессиональными организациями. В частности, Международной ассоциации управления проектами уже более сорока лет, американскому Институту проектного менеджмента, который является создателем общеизвестных стандартов PMBoK, более тридцати пяти. За это время сформировалось соответствующая профессия и система знаний. Сейчас более восьмидесяти компаний рейтинга Fortune-500 используют проектный менеджмент в своей деятельности, причем в виде уже адаптированных под реалии своей деятельности существующих стандартов.

В Украине распространение этой технологии пока невысокое. Крупные компании к проектному менеджменту, как правило, обращаются не от хорошей жизни. Пока гром не грянет, мужик не перекрестится, поэтому новые подходы изучают чаще либо когда скопилось значительное количество нереализованных проектов, объем которых превысил пределы управляемости; либо когда взяты серьезные обязательства на длительный срок, и в ходе их выполнения организация начинает осознавать, что не укладывается в установленные сроки. Соответственно появляется необходимость в инструменте управления, который бы позволил бы получить результат в те сроки, когда от основного проекта еще есть финансовая выгода.

С другой стороны есть организации, которые внедрили проектный менеджмент, не дожидаясь кризиса, и продолжают успешно использовать эту технологию для дальнейшего расширения своей деятельности. Примерами таких проектов могут быть создание новых гостиничных комплексов, сетевых ресторанов быстрого питания, автоцентров и т.д. В дальнейшем эти бизнес-единицы будут работать в соответствии с регламентом компании, а сам проект существует на этапе их создания и дальнейшего тиражирования.

На масштабы использования проектного менеджмента влияет и оценка обоснованности его использования, которая в свою очередь зависит от взаимоотношения жизненных циклов проектов организации и горизонтов ее финансового планирования. Для того, чтобы сделать выводы об эффективности управления проектом необходимо прожить весь его жизненный цикл. Поэтому для организаций, которые работают в сфере кротких проектов, длящихся 3–9 месяцев, например, в деятельности IT-компаний, плюсы от внедрения проектного менеджмента становятся очевидными довольно быстро и они охотнее идут на внедрение новой технологии. Для более крупных организаций с длительным производственным циклом время реализации проекта может измеряться годами. Соответственно результат растянут во времени и не попадает в горизонт финансового планирования. Немедленная выгода от проекта внедрения новой системы управления не осязаема сейчас, а затраты на его осуществление порой закладываются в текущий бюджет, и вовсе этот бюджет не украшают. Соответственно, и идет эта строка расходов “под нож” одной из первых.

Рост количества успешных проектов сдерживает также дефицит кадров в этом сегменте. Для того, чтобы экономика нашего государства пошла по пути широкого использования технологии проектного менеджмента, по оценке экспертов Международной Ассоциации Управления Проектами, нам необходимо около двадцати тысяч сертифицированных специалистов в данной сфере. На сегодняшний день в Украине насчитывается около одной тысячи проектных менеджеров, прошедших сертификацию по различным системам сертификации в области УП. Естественно, этого недостаточно. Тренинги по проектному менеджменту проходят больше слушателей – около 5–10 тысяч человек в год. Но как говорится, знать что-то о чем-то, еще не означает это “что-то” уметь. Есть также соответствующие кафедры в некоторых отечественных ВУЗах, которые преподают проектный менеджмент, но выпускники, получившие там теоретические знания, еще не успели приобрести необходимый практический опыт.

Кроме этого, существуют причины внутри компаний, которые сдерживают распространение проектного менеджмента. Прежде всего, это нежелание кардинально менять стиль работы. Большинство соотечественников также не любят, когда ими жестко управляют, а управление проектами – это серьезная технология и имеет очень четкую процессную составляющую, предъявляющую жесткие требования к участникам проекта. Участник проекта сразу получает определенные обязательства, ставится в четкие рамки ответственности и отчетности. Повышенные требования ставятся и к руководителю. Ведь если его подчиненный принял к исполнению задание в рамках проекта, ничего другого на него нагрузить уже не удастся — или же это будет нарушением “правил игры” и ответственность за невыполнение конкретного задания будет уже вовсе не на исполнителе, а на том, кто его сознательно перегрузил. Поэтому многим больше нравится управлять по-старому — “ничего не знаю, но чтобы к утру было сделано”, “с деньгами (людьми и проч.) любой сделает — а ты без них сделай” и прочие “вариации”. Но это в долгосрочной перспективе ведет к вымыванию из организаций как раз тех, кто и “без денег” может — когда подвиг становится ежедневной обязанностью да еще и без адекватной системы мотивации.

Барьером на пути развития проектного менеджмента в Украине становятся также затраты на автоматизацию управления проектом. Решение на базе МS Project, например, включая аппаратную часть, программное обеспечение, внедрение и консалтинг, обойдется минимум в $80–100 тысяч на 10–15 человек, которые будут работать с этой системой. Эта цифра не включает других затрат, например, на интеграцию с системой управленческого учета, создание пула внутрифирменных ресурсов, разработку или модификацию системы мотивации персонала компании, создание системы управления качеством и т.д.

Стоит отметить, что не лучшим образом на распространение проектного менеджмента в Украине влияет и то, что отечественные компании уже накопили определенный негативный опыт внедрения этой технологии. Связан он в первую очередь с тем, что не были учтены особенности национального менталитета, в частности то, что нашим соотечественникам необходимо вначале разъяснить, что они будет делать, зачем и насколько ему от этого будет хорошо, а только потом бросать в гущу событий. К сожалению, многие компании пошли по пути “быстрого” внедрения новой технологии, который привел к отторжению в целом-то здравой и вполне работоспособной методологии управления. Не вполне удачно также использовать западные стандарты проектного менеджмента (да и любые другие) в наших условиях без соответствующей адаптации. В этой связи важно начинать с осознания того, что мы делаем и зачем, а затем уж начинать думать над тем как это можно сделать, при этом осознанно опираясь на уже существующую структуру организации, и к кардинальному реинжинирингу прибегать стоит только как к инструментальному вмешательству — только тогда, когда пациенту-организации уже ничего другое не поможет. Если эти условия не выполняются, задор нередко проходит достаточно быстро, и организации с облегчением, радостью и сарказмом к “очередным новаторам” возвращаются к первоначальным привычным схемам работы.

Малыши-крепыши

И все же технологии проектного менеджмента будут постепенно завоевывать наш рынок. Отчасти это связано и с влиянием западных компаний, которые приходят в Украину. Вступая во взаимоотношения с нашими компаниями, они требуют, чтобы не только наши продукты и услуги соответствовали западным стандартам, но также и система управления была полностью сопоставима. Прежде всего, это коснется лидеров нашей экономики, которые вышли на международный уровень и уже сталкиваются с необходимостью применения такого подхода в своей работе.

Кроме этого, гораздо большее количество небольших компаний пойдут по пути проектного менеджмента для того чтобы быть эффективными даже на внутреннем рынке. Это юридические, бухгалтерские, аудиторские, IT-фирмы, компании, занимающиеся организацией мероприятий и т.д. В этой связи следует отметить, что речь идет именно об эффективности, а не о продуктивности их деятельности. Другими словами о необходимости не просто много работать, а делать то, что приносит результат, причем быстро и соблюдая запланированные параметры бюджета.

Необходимо учитывать и то, что развитие информационных технологий дает очень много эффективных средств для работы с небольшими проектами. В ряде случаев возможно использовать бесплатные ресурсы, расположенные в сети Интернет. На таких ресурсах команда проекта может зарегистрироваться и получить в свое распоряжение необходимые инструменты управления и отчетности. Активно используется, например, такое популярное средство, как управление календарями на сервере ресурса Google. Существуют также платные, но менее дорогие, чем указывалось ранее для “взрослых” продуктов, достаточно простые программные продукты для управления проектами. В небольших компаниях также можно ограничиться однопользовательской версией МS Project, прежде всего для того, чтобы осуществлять планирование и моделирование хода проекта.

Тяжелой артиллерией по воробьям

В связи с вопросами внедрения технологии управления проектами не будет лишним вспомнить о том, что мелкие и крупные организации находятся на разных этапах развития. Согласно четырехуровневой модели технологической зрелости, основной характеристикой первого уровня является то, что сотрудники в организации общаются на одном, понятном всем, профессиональном языке. На следующем этапе возникают общие процессы, а в дальнейшем и методология работы организации как единого целого. На завершающем уровне становится возможным определить слабые места и заняться улучшениями, анализируя, как внутренний, так и внешний опыт.

Если дополнительно рассмотреть стадии развития организации, то тогда можно обратить внимание на некоторые взаимосвязи с предыдущей моделью. В молодых организациях развитие, как правило, происходит на основании творческого подхода при отсутствии жесткого формального руководства. В дальнейшем организация либо замыкается на этом этапе, либо она двигается дальше и возникает такое руководство. Развитие, основанное на руководстве, также не вечно, и приводит рано или поздно к необходимости делегировать полномочия внутри организации. На данном этапе возникает необходимость формализации этих полномочий, процессов и выстраивании методологии работы организации. В дальнейшем эволюция продолжается через ряд других трансформаций, в частности очень хорошо описанных той же, уже хорошо известной в нашей стране, моделью Адизиса.

Большие компании, как правило, уже находятся на этапе делегирования полномочий. Мелкие компании еще пребывают на этапе творчества или руководства. Кроме этого, им свойственны определенные уровни технологической зрелости. Соответственно, требования к системам управления у них совсем разные. Поэтому модели управления должны соответствовать исходному уровню компании. Если в компании, которая находится на начальных этапах своего развития, сразу начать внедрять сложную технологию, то этим можно не помочь, а скорее перегрузить существующую систему управления.

Кроме этого, следует обратить внимание на то, что в процессе аудита технологической зрелости организации нередко выясняется, что в небольших организациях, как правило, существует много полезных и нужных процессов, но они нигде не формализованы и существуют де-факто в форме неписанных законов. Поэтому затраты в малом бизнесе на первом этапе внедрения проектного менеджмента могут сводиться и к тому, чтобы вывести организацию на первый уровень технологической зрелости, для того, чтобы сотрудники, общаясь на одном профессиональном языке, смогли либо найти более эффективные пути достижения своих результатов, либо осознали то, что у них уже есть.

Основной сложностью на этом пути выступают проблемы с коммуникациями. Наши соотечественники, как правило, не умеют работать в группах. Каждый умеет что-то делать сам по себе, но затруднения появляются, когда необходима групповая работа, необходимо прислушиваться к мнению других, учитывать влияние на проект других, понимать свое влияние на других и на проект в целом.

Красная кнопка

Еще раз отмечу, что проектный менеджмент это не панацея и отношение к нему, как к красной кнопке, нажатие которой решит все проблемы в компании, мало что дает. Многие организации проходят путь к эффективному управлению проектами шаг за шагом, начиная с простых действий. При этом важно понять, как происходит взаимодействие в компании, и ее процессную модель – кто, в какой последовательности выполняет работу, и кому передает результаты своего труда. Если принять во внимание также интересы внешнего заказчика, то тогда вся эта цепочка раскрутится от него в самое начало инициации проекта, и если при этом каждый из участников цепочки будет стараться удовлетворить своего внутреннего заказчика, выдвигая требования к своему внутреннему поставщику, то, таким образом, внешний заказчик должен получить то, что он хочет. Очевидно, что очень важной в этой связи является структуризация организации, четкое выделение центров ответственности и компетентности в компании, а также информация о текущем положении дел в компании.

Нередко процесс внедрения проектного управления позволяет менеджменту, наконец, разобраться в том, какая организационная структура реально работает в компании. Нередко участники проектов приходят к такому пониманию после многих лет работы в компании. Для других это возможность под иным углом зрения взглянуть на свою роль в организации. Обычным является трансформация понимания своей роли от профессионала в технической сфере, занимающего руководящую должность, к роли менеджера. Дело в том, что раньше, как правило, приходили в управление из специальностей. Вначале было необходимо стать хорошим специалистом, а затем сотруднику разрешали сделать что-то самому, а затем уж чем-то руководить. При этом восприятие того, что «руководитель, потому что специалист», откладывается на уровне генетической памяти и остается до конца, несмотря на то, что деятельность специалиста уже полностью сводится к выполнению общих для различных видов деятельности обязанностей менеджера.

С этим также связано мнение о том, что нельзя руководить проектом в какой-то отрасли, если менеджер не является в ней специалистом. С такой оценкой нельзя согласиться, поскольку и в обычной организации происходит то же самое. Инженер-проектировщик, например, постепенно расширяет круг своих задач, растет по карьерной лестнице, и в итоге руководит проектами, которые превышают пределы его личной компетенции. В итоге, та сфера, в которой он является (или, что чаще — являлся в прошлом) профессионалом во всем, уменьшается до минимума (с точки зрения процента от всех других профессиональных сфер и компетенций, присутствующих в комплексном проекте), а основными его функциями становятся управленческие.

Без риска жизнь была бы неинтересной?

Что может достаточно быстро взять на вооружение практически любая организация из технологии управления проектами? Можно, например, внедрить у себя на предприятии блок управления рисками.

Следует отметить, что отечественные и западные подходы к управлению рисками существенно разнятся. Если принести западному заказчику смету, в которой все будет посчитано, но не будут учтены расходы на антирисковые мероприятия, то это вызовет у него серьезные опасения. Если же отечественному заказчику принести смету, в которой наоборот будут заложен запас на риски, то у нашего соотечественника это вызовет подозрения в необоснованных затратах. Разница заключается в принятии или не принятии понятия неизбежности.

Осознать неизбежность позволяют существующие технологии управления сроками и стоимостью проектов. Наступление ряда событий имеет вероятностный характер – может произойти, а может и не произойти, но сами события имеют определенную количественную характеристику, в виде ка денежных потерь, так и временных, связанных с их наступлением. Когда на протяжении проекта существует определенная вероятность наступления целого ряда событий, то некоторые из них, скорее всего, все же произойдут. Иначе бы теорию вероятности и математическую статистику отменили за ненадобностью и излишностью. В результате тогда теряются и время, и деньги. Понимание того, что это все равно произойдет, позволяет сэкономить, по крайней мере, на одном из важных параметров – времени. Следовательно, деньги, которые все равно будут потеряны, лучше потратить на антирисковые мероприятия и совершенствование регламентов работ.

Интересно, что анализ антирисковых мероприятий для конкретного проекта организации, показывает, что эти мероприятия действенны, как правило, для всех проектов организации, даже будучи выдернутыми из контекста — и это бывает чаще всего тогда, когда в организации впервые подходят к осознанию и принятию управления рисками в своей деятельности. Более того, оказывается, что это не только антирисковые мероприятия для проектов, но и антирисковые меры для всей организации. Поэтому внедряя их однажды, мы получаем долговременный эффект для всей организации.

Необходимо обратить внимание и на то, что системы управления рисками различны для организаций на разных этапах развития. Для небольших компаний, на стадии творчества, характерна модель «котелка», в котором все идеи циркулируют в случайном порядке сталкиваясь между собой. Вместе с тем, за счет небольшого объема организации так или иначе это приводит к определенному результату. Для больших организаций подходит модель «скороварки», в которой все процессы и ингредиенты строго отделены друг от друга. Необходимо отметить, что в первом случае организация скорее принимает возникающие риски и использует их как возможности для своего развития, а во втором – противостоит им. Но вызывает удивление то, что в украинской практике в крупных организациях на этапе руководства или делегирования нередко можно встретить модель «котелка». Внедрение принципов проектного менеджмента в управлении рисками, по моему мнению, позволило бы избежать таких недоразумений и более осознано относиться к будущему своих компаний.

Статья Дмитрия Лукьянова для журнала «Генеральный директор»

1500
Комментарии (18)
  • 25 марта 2012 в 18:36 • #
    Андрей Стадник

    Статья ни о чем. Пиар опус очередного тренера по управлению проектами. Видел биографию г-на Лукьянова.
    http://www.botexpert.com.ua/Persons/Persons_244.html
    Хочется спросить. И что? Что?
    Часто приходится общаться с теоретиками PMBoK. Что то вроде развлечения - ловить их на отсутствии практической базы ))

    Ну вот написал человек фразу "В Украине распространение этой технологии пока невысокое. Крупные компании к проектному менеджменту, как правило, обращаются не от хорошей жизни. Пока гром не грянет, мужик не перекрестится".

    Почему он ее написал? Реальный и откровенный бред теоретика, пытающегося продвигать продажу своих семинаров.
    ===
    Даже представить не могу, как можно вести хоть и чисто операционный бизнес без проектного к нему подхода. Не знаю людей, которые бы думали по другому.
    ===========
    Все это полная ерунда.
    ============
    P.S. Игорь, пишите не "на Украине", а "в Украине". Вам все равно, а нам приятно ))

  • 25 марта 2012 в 19:13 • #
    Игорь Цесельский

    Спасибо за мнение. Есть разные подходы, и обучать тоже кто-то должен) А то, что проектное управление трудно приживается на территории бывшего СССР в варианте PMI - это правда. Я для себя давно разобрался - это просто низкая управленческая и исполнительская культура и иные традиции управления вообще. Мы эту тему пару лет назад горячо обсуждали - можем вернуться к этим проблемам снова. Уже то, что существует параллельно несколько школ PM - это о чем-то говорит. Как и 10 лет назад, когда с выходом серверных программных продуктов оживил интерес к этой проблематике.
    PS В Украине - не русская форма, так у нас не пишут. Так же как и Таллинн (одно время Эстония тоже навязывала нам эту норму, но не прижилось). Это ни как и никого не оскорбляет. Ещё пример? Хайнрих Хайне - это кто?

  • 25 марта 2012 в 19:42 • #
    Иван Купка

    Игорь, Вы не знаете, но я знаю и с удовольствием Вам помогу - в международному конкурсе Всемирного банка на лучший
    проектный менеджмент в 1995 году (ещё!) и майкрософт и Эйпплс победила наша киевская украинская компания
    профессора Бушуева Сергея Дмитриевича. Пакет назывался Shure Truck.
    Бушуевым в 1998 году (и до сих пор работает) создана международная ассоциация управления проектами UPMA.
    Когда-то, в прошлом тысячелетии, помнится, мы сравнивали бушуевский пакет с московским Project Expert.
    Есть места где они могут взаимодополнять друг друга.
    Так что мы уже "забыли" о проектном менеджменте - так давно его для себя решили, как профессионалы.
    А не профессиональная молодёжь Украины, конечно, бедствует. Пока не поступит на учёбу в КИСИ - ныне это
    Международный Университет Архитектуры и строительства Украины - а там весь первый этаж заставлен
    компьютерными классами с программой Бушуева как исходником на любой вид деятельности-бизнеса.

  • 25 марта 2012 в 19:51 • #
    Игорь Цесельский

    Спасибо. А в России этот пакет используется? Я действительно не слышал. Project Expert это не совсем пакет для управления проектами. скорее. для подготовки бизнес-планов, финансовый менеджмент, или я ошибаюсь?

  • 25 марта 2012 в 21:17 • #
    Андрей Стадник

    PE - это не управление проектами. Хотя, на самом деле и подходит частично. Диаграмму Ганта можно формировать и в PE
    MS Projet, Spider или Примавера больше подходит. Но снова таки. И калькулятором можно забивать гвозди.

  • 25 марта 2012 в 22:11 • #
    Игорь Цесельский

    Андрей. я понимаю)
    Диаграмма Гантта))) - это не управление проектом, это просто график работ (сетевой в идеале). Это рисовали в прорабских ещё наши прадеды.
    Просто уж зашел разговор и нам привели пример ненавязчивой рекламы - что ж, не в первой)
    Не будем нервничать.

    PS Да, Гейне. Ноя видел и мной приведенный вариант - долго недоумевал)
    Не все вещи надо брать только вилкой, как в известном анекдоте)))

  • 26 марта 2012 в 01:25 • #
    Игорь Цесельский

    Что-то Примус увядает, на глазах. MSP его задрал. похоже.

  • 25 марта 2012 в 21:19 • #
    Андрей Стадник

    Хайнрих Хайне - это кто?
    Гейне?? ))))))

  • 26 марта 2012 в 14:06 • #
    Иван Купка

    Игорь, смотрите здесь
    http://upma.kiev.ua/content/view/464/1/lang,russian/
    даже фотки Бушуева есть
    Project Expert - это крутая вещь, мой добрый друг и отличный коллега Вольфгард Янссен-Хольдик демонстрировал 7-ую версию Правительству Берлина в 2001 году и убеждал их, что лучшей программы в мире не существует. А Вольфгард - это лучший немецкий международный эксперт в области проектного менеджмента. Он скоро приедет в Москву - я Вас ним познакомлю.

  • 25 марта 2012 в 21:23 • #
    Андрей Стадник

    Иван, я всю свою 20-летнюю практику занимаюсь в том числе и руководством строительными проектами, а о пакете Shure Truck и профессоре Бушуеве слышу впервые.
    Хотя руку на пульсе рынка держу постоянно.
    Вопрос. Почему так?

  • 26 марта 2012 в 01:24 • #
    Игорь Цесельский

    Да и Яндекс не в курсе)
    Ох уж эти сказки, ох уж эти сказочники!

  • 26 марта 2012 в 14:03 • #
    Иван Купка

    Андрей, какой Вы ленивый
    http://upma.kiev.ua/content/view/464/1/lang,russian/

    в гугольке набрать четыре буквА и тюкнуть ентер один раз большим пальцем правой ноги

  • 26 марта 2012 в 14:33 • #
    Андрей Стадник

    Я ленивый?? )))
    БУШУЕВ СЕРГЕЙ ДМИТРИЕВИЧ
    http://upma.kiev.ua/content/view/402/183/lang,russian/
    Свое отношение к теоретикам от экономики высказал здесь. И практический опыт принятия этих персонажей себе на руководящие должности тоже.
    http://bizlog.ru/topic31954.html

  • 26 марта 2012 в 00:22 • #
    Андрей Стадник

    Игорь, не бросайте дрова в костер теоретиков.
    Ну вот какие несколько школ? Нет, я знаю-знаю.. )) Есть такие идиоты )) Одни учат, другие учатся. Чему??
    Я уже привык почти всем своим клиентам повторять одну, как для меня, заезженную фразу.
    Любой, без исключения бизнес, имеет одинаковую финансовую модель.
    Нет разницы между металлургическим комбинатом или бабушкой, торгующей на рынке семечками
    Различия в сложности, но не модели.
    Все, что мы делаем, имеет проектную составляющую.

  • 26 марта 2012 в 00:36 • #
    Игорь Цесельский

    Кто бы спорил) Хотя... Есть ньюансы.
    Отчего то никто не спешит описывать модель торговли шнурками. а вот на комбинаты - очередь в милю. Не знаете, почему?

  • 26 марта 2012 в 01:18 • #
    Андрей Стадник

    Понятия не имею)))))

  • 26 марта 2012 в 01:22 • #
    Игорь Цесельский

    То та и оно!)
    Ньюансы консультантов от PM.

  • 26 марта 2012 в 07:22 • #
    Владимир Благодырёв

    Здравствуйте Игорь! Спасибо что разместили данную тему . Сами украинцы самим себе не верят (такой уж менталитет). На Ваш вопрос можно ответить словами Генри Форда: "Кто ставит ДЕНЬГИ (финансовый механизм) впереди Дела (люди,время и товар) -тот ставит телегу впереди лошади".Первичен всё таки Товар и в этом нет отличия "шнурков" от "заводов". Просто о шнурках можно сказать и запомнить.а об заводах -не всякий и напишет.И очереди в "милю" в Украине нет.
    Проектный бизнес в Украине в области создания и эксплуатации Оъектов Недвижимости невостребован по причине "украинского менталитета". Но всё может очень быстро измениться. Для этого есть объективные и пока ещё субъективные причины.
    Кстати -слово ДЕНЬ-ГИ переводиться как ЕЖЕДНЕВНАЯ -ПОЛЬЗА.Поэтому проектный бизнесмен сегодня олицетворяется с "Волжебником".который ЗА ОДИН ДЕНЬ ДОЛЖЕН превратить деньги в "шнурки". Сегодня , к сожалению ,только 2% Инвесторов понимают ,что в первую очередь под любой Проект- нужны работающая команда и определённое время.а затем только финансовый механизм.

  • Работать с Амвей.

    Цена: 11 335 тңг.


Выберите из списка
2018
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008