Чем поможет "Бережливое производство" в кризисе?

Чем поможет "Бережливое производство" в кризисе?

Скажите, сейчас, во время кризиса, как нам с Вами поможет внедрение «Бережливого производства», если не будет спроса на продукцию или услуги? Отлаженные потоки (со всеми атрибутами присутствия Lean подхода) при отсутствии спроса встанут и единственное, чем поможет Lean это минимизировать потери от остановки процессов. С другой стороны, те же отлаженные процессы помогут быстро стартовать при возобновлении спроса на продукцию или услуги «Линированного» предприятия. Но это все потом, что делать сейчас, когда спрос падает?

1125
Комментарии (39)
  • 27 апреля 2009 в 10:49 • #
    Виссарион Сибиряков

    Привет, Коллеги!
    А Вы не задумывались, почему внедрение ЛИН хорошо идёт (точнее-шло!) только на предприятиях автомобильной отрасли России?
    Почему в пищевой или горнодобывающей промышленности вообще нет результатов внедрения ЛИН?
    Ответ очень простой: наши просто копируют уже известные японские решения по организации производства. А чтобы днедрить ЛИН в других отраслях - ДУМАТЬ НАДО! А как?
    У ЛИН очень слабо поставлен блок формулирования технических задач. "Стояние в круге" - это же детский лепет!
    В теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) отлично разработаны и формализованы методы предращения размытых "изобретательских ситуаций" в чётко сформулированные задачи: хочу (+), мне мешает (-). Как убрать (-)?
    ЛИН сейчас поможет отчественным производителям реальной продукции, а не перекупщикам и перепродавцам.
    В первую очередь, в пищевке.
    Я так думаю.

  • 27 апреля 2009 в 12:29 • #
    Артем Букуев

    Виссарион, подскажите, а Вы когда нибудь стояли в круге?

  • 27 апреля 2009 в 13:33 • #
    Виссарион Сибиряков

    До знакомства с ТРИЗ. И мозговым штурмом занимался. И много чем еще....
    Давайте встанем в круг вокруг буровой коронки на глубине 3 км, где-нибудь на Ямале! И попробуем сформулировать задачу. Или в электропечь залезем на Северстали в Череповце? (И там и там я работал и решал десятки задач...)
    Конечно, когда больше ничего нет, стояние в круге будет полезным. В ТРИЗ есть 5 уровней постановки и решения задач. Стояние в круге даст задачи 1-го, с натягом 2-го уровня.
    Подробнее о ТРИЗ: http://www.altshuller.ru/head.asp
    Крепко жму руку!

    Это обычные ИНЖЕНЕРНЫЕ. а не изобретательские задачи.

  • 27 апреля 2009 в 17:35 • #
    Артем Букуев

    Виссарион, категорически согласен с Вашей последней фразой. НО у меня сложилось очень странное ощущение, что Вы пытаетесь позиционировать ТРИЗ выше Lean. От себя хочу сказать, что я никогда не пытался заниматься сопоставлением. Считаю, что этого делать просто непрофессионально, потому что подходы и задачи решаются разные и разными путями. Lean - это прежде всего концепция менеджмента, которая требует огромной работы с персоналом компании. ТРИЗ дает лишь великолепные решения для отдельных вопросов, которые еще надо уметь правильно формулировать. Несистемное "латание дыр" не приведет к хорошим результатам. А сколько надо времени для того. что бы подготовить специалиста для решения задач 4 и 5 уровней? Согласитесь, что уровень Российского среднего и ТОП менеджмента не так высок, что бы массово внедрять этот подход. В ходе построения Lean организации важно проводить изменения в голове у людей, начиная менять их поведение. Согласен, что с помощью ТРИЗ можно находить удивительные решения. И я знаю, что за границей есть последователи Генриха Альтшуллера, которые занимаются совмещением этих двух подходов (странно, что Вы этого не упомянули). И этот вопрос о совмещении для меня наиболее интересен, чем выявление отличий. Очень не хочу, что бы в этой группе занимались продажами. Более того не допущу этого впредь!
    Теперь к более "лирическим вещам". С ТРИЗ я знаком на 3 уровне постановки и решения задач. В 2005 году проходил обучение у Валерия Белильцева. Изумительный тренинг, который до сих пор находится на первой позиции в рейтинге учебных программ, которые мне довелось пройти с 2002 года.
    В России уже много примеров внедрения Lean и это не только автопром. Для того, что бы ознакомиться с результатами по отраслям, достаточно воспользоваться нтернетом. Я с 2003 года занимаюсь ВНЕДРЕНИЕМ Lean. В течении 5 лет занимался внедрением "Бережливого производства" на 3 различных пищевых производствах в качестве штатного сотрудника иностранной компании. А сейчас я работаю старшим консультантом, что впрочем, видно в скобках после моего имени.
    Виссарион, Вы случайно подобрали примеры, которые напрямую связаны с проектами по внедрению "Бережливого производства" в которых я непосредственно участвовал, как старший консультант. Были и нефтяные скважины (правда, в Оренбургской области, а не на Ямале!), дебет которых (скважин) постепенно снижался из-за того, что машина для депарафинизации была только одна на два сетевых района и та была на аутсорсинге. Была и работа в Северстали, Завод цветных металлов, мебельное производство и т.д. И все это были внедренческие проекты, т.е. мы сопровождали внедрение "Бережливого производства" на этих площадках. Поэтому я абсолютно не голословно могу говорить о внедрении «Бережливого производства» в Российских компаниях.
    Настойчиво предлагаю использовать эту площадку (профессионалы.ру) для совмещения усилий и методологий. Я уверен, что у Вас кроме материальных целей есть и другие, более социально направленные устремления. Кто, если ни мы поможем России развиваться?

  • 30 апреля 2009 в 14:32 • #
    Виссарион Сибиряков

    Спасибо, Артём!
    Сразу скажу ТРИЗ=ЛИН. Цели то одинаковые!
    Белильцева знаю давно, профессионал, каких не много осталось в России.
    Теперь по сути. Ниже мои тезисы на ЛИН-форуме в Челябинске, ноябрь 2008.
    «Lean production» - бережливое производство.
    Это что-то новое или мы этим давно занимаемся?
    Сибиряков В.Г., к.т.н., Мастер ТРИЗ

    Бережливое производство опирается, прежде всего, на систему организации про-изводства, разработанную японским автомобильным гигантом – фирмой Toyota. Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность. Все участ-ники процесса могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повыше-ния ценности.
    Если рассмотреть любое предприятие как систему: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», а потребителя, как элемент «вытягивания» продукции, то сразу станет понятно, что основная функция производства продукта – вытягивание - находится на производстве, а остальные системы являются поддерживающими. Тогда первоочередная стадия работы по внедрению бережливого производства на предприятии – это повышение ценности продукта вытягивания в процессе производства. А это – постановка и решение технических задач, позволяющих снизить процент брака, увеличить производительность, а в конечном итоге - уменьшить все виды «муда». Это – мощная идеология, основанная на японском «бережливом» менталитете. Небольшая по площади страна с минимумом природных ресурсов – японцы поневоле вынуждены экономить на всём…
    Но… Как и во многих современных методиках совершенствования производства и бизнеса - очень четко говорится о том, что надо сделать, но мало где дается ответ на вопрос как это сделать? Использование «Метода проб и ошибок» (МПиО) и его модификаций (мозговой штурм, синектика, метод контрольных вопросов и т.д.) - уже неэффективно в со-временных условиях. Когда надо быстро принимать правильные технические решения. А вот здесь-то, как раз Россия находится впереди планеты всей.
    Цель любого изобретения - совершенствование техники, снижение потерь разного ро-да. По-японски: снижение «муда»… Ещё в 1946 году молодой бакинский изобретатель Генрих Альтшуллер взял за основу анализа закономерностей развития техники (производ-ства) решения задач из патентного фонда изобретений. Фактически были проведены ана-лиз и систематизация десятков тысяч успешных, сильных изобретательских решений, про-шедших независимую государственную экспертизу. В результате в ТРИЗ разработан целый арсенал инструментов для постановки и решения технических задач.
    1946 год считается годом рождения ТРИЗ - теории решения изобретательских (тех-нических) задач. Теперь понятие идеальности, введенное Г.С.Альтшуллером еще в 1956 году, возвращается к нам из Японии, но уже в контексте ЛИН-производства.
    Под идеальностью «И» в ТРИЗ понимается отношение суммы выполняемых систе-мой полезных функций (количество и качество выполняемых функций F), к сумме факто-ров расплаты (затраты, вредные функции Ф, плата за существование системы):
    F1 + F2 + ...+ Fn
    И ~ ----------------------- ======> MAX
    Ф1 + Ф2 + ...+ Фn

    При решении задач развития техники и технологий необходимо ориентироваться именно на увеличение степени идеальности - это надежный критерий при постановке задачи, ее решении и оценке ответа. Повышение идеальности ТС может происходить как в рамках существующей конструктивной концепции, так и в результате радикального изменения конструкции, принципа действия системы.
    Распишем эту формулу подробнее:

    где И(S) – идеальность системы, F – полезные функции системы, нужные потребителю; Ф – функции затрат; P – вес технической системы; V – объём технической системы; L – характерные размеры технической системы; T – затраты времени (хранение, транспортировка, переналадка и пр.); E – энергопотребление; $ – стоимость. Q- % брака.
    Рассмотрим основные следствия, логично вытекающие их этой простой формулы.
    1. ∑ F ====> MAX, Увеличение числа и качеств

  • 30 апреля 2009 в 15:00 • #
    Артем Букуев

    Виссарион, спасибо за ответ. Я очень рад, что Ваш расширенный ответ, отражает схожесть Вашей и моей позиций по поводу синергии подходов.

  • 30 апреля 2009 в 15:02 • #
    Виссарион Сибиряков

    Взаимно, Артём!

  • 30 апреля 2009 в 15:19 • #
    Артем Букуев

    Надеюсь, что в ближайшее время в Новосибирске у нас будут проекты. Буду рекомендовать Вас для привлечения в консалтинговый проект. Для меня очень интересно объединение наших ресурсов. Виссарион, вы не задумывались над следующей тенденцией - на мой взгляд, есть явное разделение в приверженности подходам: ТРИЗ - явно интеллектуальная часть профессионального (технического) сообщества, а Lean - это менеджерская прерогатива (то же с интеллектом, конечно :) ?

  • 30 апреля 2009 в 15:41 • #
    Эдуард Слепынин

    Заинтересовали ТРИЗом. Очень много слышал, никогда не читал. Азартно обсуждаете.

  • 30 апреля 2009 в 16:02 • #
    Артем Букуев

    За контентом к Виссариону, ко мне за восхищением от ТРИЗ`а :)

  • 5 мая 2009 в 08:35 • #
    Виссарион Сибиряков

    Здравствуйте, Артём! Извините за задержку с ответом - в начале недели читаю лекции студентам.
    Разделение технарей и менеджеров действительно есть. И это плохо. И вот почему.
    В последние десятилетия чётко выявилась тенденция уменьшения жизненного цикла товаров/продуктов/технологий. В средине ХХ века внедрение новой технологии в среднем занимало 8 лет. Сегодня этот срок сократился до нескольких месяцев. Поэтому необходимо постоянно повышать квалификацию инженерно-технических работников производственных предприятий.

    Вопрос в том, успевают ли за этой тенденцией отечественные компании? Реальный опыт общения с руководителями и работниками предприятий представляет отнюдь не радужную картину. Вот пример.
    Начинаем семинар по бережливому производству на одном из крупных заводов России. 25 незнакомых лиц. Знакомимся. Выясняется, что в группе 12 представителей отдела качества – молодые ребята, и 13 производственников – это народ постарше.
    Вводную часть все слушают с интересом. Вопросы хорошие, по делу…
    Но когда дошло до собственно тренинга, мы стали замечать, что менеджеры из отдела качества с удовольствием выполняют индивидуальные и групповые задания, а вот начальники цехов, их замы, начальники участков явно чувствуют себя не в своей тарелке… Что происходит?
    Перерыв. Разговор в кулуарах. Вот тут то и выясняются интересные подробности. Оказывается, менеджеров обучают 2-3 раза в год. Темы разные: управление персоналом; построение бизнес-процессов; коммуникации; психология. А вот производственники обучались последний раз ещё в советские времена! В институтах повышения квалификации своей отрасли. Теперь таких институтов просто не существует.
    Вот откуда такая неуверенность в своих силах, смущение, неумение работать в команде.
    А ведь именно производственники – основное звено «цепочки создания ценности» на предприятии, производящем какую бы то ни было продукцию.
    Любое производство – это сложная система взаимодействия элементов, его составляющих. Условно разделим производство на две крупные части: 1 – непосредственно производство, как источник создания материальных ценностей; 2 – управление, занимающееся перераспределением полученных ценностей, финансовыми вопросами и структуризацией всего процесса.
    Правомерный вопрос: что важнее, какова иерархия данных элементов по отношению друг к другу?
    Продукция диктует конкурентное положение предприятия-производителя на рынке, а управленцы, в свою очередь, составляют карты продаж, организуют продажи, получают прибыль, и в дальнейшем распоряжаются ей по мере потребностей предприятия.
    Очевидно, квалификация персонала должна соответствовать быстро меняющимся ситуациям на рынке.
    Обучение персонала на вашем предприятии, если, конечно оно «продвинутое», наверняка ведется. Не забываем, что речь идет о предприятии производственном (в отличие от предприятий, оказывающих услуги).
    Вопрос: кто из сотрудников компании проходил дополнительное обучение в течение последнего года?
    Предполагаемый ответ: управленческий состав (экономисты, маркетологи, топ-менеджеры ). Работающие на этих позициях, как правило, обучаются минимум раз в год.
    Но если предприятие-производитель получает деньги от производства того или иного товара, то как часто обучаются те, кто этот товар непосредственно производит?
    Вопрос: когда и чему в последний раз обучался ваш технический персонал?
    Предполагаемый ответ: очень давно…
    В настоящее время прослеживается разрыв между уровнем квалификации управленческого и технического персонала.
    Это хорошо видно даже в изменениях системы высшего образования последних лет. Основные направления – это менеджмент, экономика и юриспруденция. Все меньше технологов и производственников.
    Возрождение производства невозможно без грамотных специалистов-производственников, способных четко формулировать и решать технические задачи. Уровень образования управленческого персонала достаточно высок и вопрос о повышении квалификации менеджмента высшего и среднего звена решается всякий раз по

  • 11 сентября 2009 в 15:51 • #
    Вадим Лицов

    Виссарион, а не могли бы Вы дать мне ориентир в поиске информации о ТРИЗ? Книги, например. Очень заинтересовали...

  • 12 октября 2009 в 13:53 • #
    Виссарион Сибиряков

    Это просто разные контексты описания одного и того же процесса

  • 12 октября 2009 в 13:57 • #
    Виссарион Сибиряков

    Здравствуйте, Вадим! Извините за задержку с ответом.
    Информации о ТРИЗ много в сети.
    Тем не менее высылаю ссылки на литературу и сайты.
    Литература к семинарам по ТРИЗ

    1. Г.С.Альтшуллер. ТВОРЧЕСТВО КАК ТОЧНАЯ НАУКА. М.: "Советское радио", 1979.
    2. Г.С. Альтшуллер. "Творчество как точная наука". Издательство "Скандинавия", Петрозаводск, 2004.
    3. Г.С.Альтшуллер, А.Б.Селюцкий. КРЫЛЬЯ ДЛЯ ИКАРА. Петрозаводск: "Карелия", 1980.
    4. Г.С.Альтшуллер, Б.Л.Злотин, В.И.Филатов. ПРОФЕССИЯ - ПОИСК НОВОГО. Кишинев: "Картя Молдовеняскэ", 1985.
    5. Г.С.Альтшуллер. НАЙТИ ИДЕЮ. Новосибирск: "Наука", 1986.
    6. Г.С.Альтшуллер. НАЙТИ ИДЕЮ. Петрозаводск, «Скандинавия», 2003.
    25
    7. Г.Альтов. И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬ. М.: "Детская литература", 1-е изд., 1984; 2-е изд.,1987; 3-е изд.,перераб. и доп.,1989.
    8. ДЕРЗКИЕ ФОРМУЛЫ ТВОРЧЕСТВА (Сост. А.Б.Селюцкий ). Петрозаводск: "Карелия", 1987.
    9. НИТЬ В ЛАБИРИНТЕ (Сост. А.Б.Селюцкий ). Петрозаводск: "Карелия", 1988.
    10. ПРАВИЛА ИГРЫ БЕЗ ПРАВИЛ ( Сост. А.Б.Селюцкий ). Петрозаводск: "Карелия", 1989.
    11. КАК СТАТЬ ЕРЕТИКОМ. (Составитель А.Б.Селюцкий). Петрозаводск: Карелия, 1990.
    12. Б.Л.Злотин, А.В.Зусман. МЕСЯЦ ПОД ЗВЕЗДАМИ ФАНТАЗИИ. Кишинев: "Лумина", 1988.
    13. Г.Иванов. ...И НАЧИНАЙТЕ ИЗОБРЕТАТЬ! Иркутск: Восточно-Сибирское книжное
    издательство, 1987.
    14. Н.Петрович, В.Цуриков. ПУТЬ К ИЗОБРЕТЕНИЮ. М.: "Молодая гвардия", 1986.
    15. А.Б.Селюцкий, Г.И.Слугин. ВДОХНОВЕНИЕ ПО ЗАКАЗУ. Петрозаводск: "Карелия", 1977.
    16. С 1979 до 1983 г.г. материалы по ТРИЗ публиковались в журнале "Техника и наука".
    17. Ю.П.Саламатов. КАК СТАТЬ ИЗОБРЕТАТЕЛЕМ. М.: "Просвещение", 1990.
    18. Б.Л.Злотин, А.В.Зусман. ИЗОБРЕТАТЕЛЬ ПРИШЕЛ НА УРОК. Кишинев: Лумина, 1990.
    19. Г.С.Альтшуллер, Б.Л.Злотин, В.И.Филатов, А.В.Зусман. ПОИСК НОВЫХ ИДЕЙ: ОТ
    ОЗАРЕНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ. Кишинев: "Картя Молдовеняскэ", 1989.
    20. Дж. Мартино. ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ. М.; Мир,1972.
    21. Митрофанов В.В. ОТ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО БРАКА ДО НАУЧНОГО ОТКРЫТИЯ. СПб.: Ассоциация ТРИЗ, 1998.
    22. А.А.Богданов. ТЕКТОЛОГИЯ. Всеобщая организационная наука. М., Экономика. 1989
    23. В.Г.Сибиряков. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КРИЗИСОВ – ПУТЬ К УСПЕХУ. «ЭКО», №10, 1999.
    24. В.Г.Сибиряков, Л.Н.Семенова. ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВО В БИЗНЕСЕ ИЛИ РАЗВИТИЕ ЧЕРЕЗ ПРОТИВОРЕЧИЯ. «ЭКО», №12, 1999.
    25. В.Г.Сибиряков. ИЗ ПРОШЛОГО – В БУДУЩЕЕ: ТЕХНОЛОГИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СИСТЕМ С ПОМОЩЬЮ ТРИЗ. «ЭКО», №8, 2001.

    Литература по Lean production
    1. Д.Лайкер и Д.Майер «Практика Дао Toyota», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006.
    2. Джеймс П Вумек, Дэниел Т. Джонс «Бережливое производство», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004.
    3. Вэйдер М. «Инструменты бережливого производства», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006.
    4. Сигео Синго «Быстрая переналадка», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006.
    5. Масааки Имаи. «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2005.

    Информация по ТРИЗ в ИНТЕРНЕТЕ:

    Сайт фирмы «КТ ТРИЗ»: http://www.trizline.ru
    Сайт для начинающих в ТРИЗ: http://www.trizland.ru
    Сайт по всем направлениям ТРИЗ: http://www.triz.minsk.by
    Сайт по ТРИЗ-педагогике: http://www.trizway.com
    Сайт «Фонд Г.С.Альтшуллера»: www.altshuller.ru
    Сайт Международной Ассоциации ТРИЗ: http://matriz.karelia.ru
    Сайт «ТРИЗ-ШАНС», рекламные и ПР-технологии: www.triz-ri.ru

  • 5 января 2010 в 23:05 • #
    Геннадий Ковалёв

    Здравствуйте! Я технарь, но так получилось что часто приходится думать и решать задачи не своего профиля. Большое спасибо всем участникам конференции. Теперь хотя бы знаю с чего начать.
    Для предприятий лёгкой и обувной промышленности тема БП актуальная из-за крайне жёсткой конкуренции с Китаем.
    В теперь уже далёком 1989году в еженедельнике "За Рубежом" читал на двух полосах статью про Toyota. Хорошо помню про "кружки качества" среди разных подразделений. Приводились данные по объёму выпускаемой продукции, численности персонала, количеству поданных на рассмотрение рационализаторских предложений. Меня поразило: после нехитрых расчётов оказалось, что каждый работник Toyota 1раз в 3 дня делал рацпредложение. Логистика построена таким образом чтобы минимизировать площади складов ( и сырья-материалов и готовой продукции). Входной контроль - только на сложные изделия и выборочно (конкретно для нас - Мечта) - построена работа с поставщиками. Теперь оказывается это классика!

  • 12 февраля 2010 в 01:21 • #
    Валерий Казарин

    Геннадий,
    удачи вам в конкуренции с Китаем. Без шуток. Будут конкретные вопросы - спрашивайте, постараемся помочь.

  • 18 октября 2009 в 11:51 • #
    Александр Волынец

    Артем, я дополню Ваш ответ. В основе процесса производства ПО в уважающих себя IT-компаниях лежат т.н. методологии разработки. Lean Software production (либо как ее еще называют Scrumban) - одна из наиболее "прогрессивных" современных методологий.

  • 28 апреля 2009 в 16:49 • #
    Эдуард Слепынин

    Внедрение Lean-похода приводит к сокращениям издержек и к более коротким срокам. (как помню из теории) Сокращение издержек и более короткие сроки в условиях конкуренции дают преимущество перед конкурентами. А значит, вероятность простоя просто-напросто становится намного меньше.
    1-ая ситуация - спрос все-таки есть. Пусть и меньше, чем раньше. Если предприятие уже "линировано", то оно просто "наслаждается" ситуацией, когда конкуренты проедают сами себя в условиях низких цен и потихоньку отваливаются. Если этого еще нет, то нужно спешно меняться, перестраиваться. И как раз условия кризиса этому очень помогают. В этом случае очень важна служба сбыта/продаж. Необходимо продержаться и выиграть время на перестройку.
    2-ая ситуация - спроса нет. Как говорится, на нет и суда нет. С продукцией не угадали. Пора закрываться или переориентироваться на выпуск другой продукции.

  • 30 апреля 2009 в 10:10 • #
    Артем Букуев

    Эдуард, как Вы думаете, что делать с людьми во время кризиса в Ваших 1 и 2-ой ситуации?

  • 30 апреля 2009 в 15:41 • #
    Эдуард Слепынин

    В 1-ой ситуации зависит от усилий менеджмента и гибкости производства. Основные усилия на 1-ом этапе - это борьба за клиента. Если уж общий спрос на продукт сокращается - это вовсе не означает, что должны упасть обороты конкретной компании. Просто нужно прилагать больше усилий для удержания старых клиентов, привлечения новых и т.д. И возможности бережливого производства здесь намного больше, чем возможности производств традиционных. Если продажи все равно падают, есть смысл переориентироваться на выпуск похожей продукции, чтобы компенсировать потери на одних видах продуктов за счет других. И снова "бережливость" производства играет за предприятие. В принципе, это может привести к тому, что с людьми ничего негативного делать не придется. Наоборот, придется переобучать и развивать дальше. И только, если это все не выполняется, то пойдет речь о сокращении персонала. Крайне неприятная ситуация, которая на мой взгляд говорит об определенной слабости управляющих и всего предприятия.
    Во 2-ой ситуации все на улицу. Но я не верю, что коллектив, который успешно освоил БП, не найдет выхода из ситуации и не сможет переориентироваться на выпуск другой продукции.

  • 30 апреля 2009 в 16:19 • #
    Артем Букуев

    Эдуард, я пытаюсь вытянуть Вас на разговор про 8-ой вид потерь (муда)– неиспользованный потенциал сотрудников. Мне кажется, что Вы при продвижении «Lean» подхода на своем предприятии делаете ставку на «инструментальную часть», т.е. тот эффект, который неизменно сопровождает практическое применение инструментов «Бережливого производства». У меня был подобный опыт, и вслед за «респектом» (в виде хрустального сувенира и диплома) я ничего не получил. Тогда я проводил оптимизацию перехода с одного вила продукции на другой по методике SMED и это ( по моему глубокому заблуждению) должно было стать точкой входа для глобального (на уровне всей компании) проекта «Бережливое производство в компании Х». За результат меня, как я говорил, похвалили, а когда я начал разговор про вовлечение людей, разработку системы подачи предложений, создание (зарождение) культуры вовлечения персонала в развитие компании и т.д., человек, стоящий предо мной, покрутил у виска пальцем и спросил: «Артем, зачем Тебе все это надо?». Теперь, во всех проектах я начинаю с вовлечения, и создания рабочих групп не из «формально присутствующих», а из реально желающих.
    Мое мнение заключается в следующем - в кризис руководителям и собственникам компаний больше всего смогут помочь их сотрудники.

  • 4 мая 2009 в 15:23 • #
    Эдуард Слепынин

    Интересно сколько руководителей и собственников компании считают также?

  • 4 мая 2009 в 18:26 • #
    Артем Букуев

    Так считают не многие, но их кол-во с каждым годом растет. Я наблюдал руководителей одной из нефтяных компаний, которые говорили замечательные слова. Более того это были не показные слова, а реальнно осмылсленная позиция. Эти товарищи отчетливо понимали, что интенсивность их развития зависит не только от цен на нефть и дебета скважин, но и от того, какие люди будут работать в их компании. Я был искренне рад.
    По моему опыту переход в "приверженцы Лин" занимает от 3 месяцев до 2 лет. Последняя цифра из истории про одного из старых руководителей компаний, который после того, как была запущена потоковая структура на одном из крупных производственых предприятий, сказал " Не знаю, что, но что то в этом вашем "Бережливом производстве" есть!". Надо развивать топ-менеджеров, не даром в консалтинговых проектах большое время отдается коучингу. Находясь в штате компании, "коучить" своего руководителя....... :) Это наверное опасно!!!, но нужно пытаться, искать способы (например как делала Наталья) для того, что бы вам сказали: "Ну, ладно, пробуйте. Посмотрим, что у Вас получиться".

  • 2 июня 2009 в 21:33 • #
    Руслан Горлов

    Hallo,
    уважаемые господа, почитал вашу дискуссию. Остается впечатление, что это тексты от теоретиков и консультантов, хотя без "правильных" консультантов либо модераторов предприятие не в состоянии внедрить у себя систему БП. В конце вы правильно делаете вывод о главной проблеме - это необходимость поддержки ТОПов предприятия в т. ч. и собственники должны как минимум не мешать а как максимум подерживать. В противном случае все остается в виде пилотного проекта на каком нибудь участке и после отезда команды консультантов все медленно затихает.
    считаю, что в кризис пытаться активно внедрять БП на предприятии, которое с этим не знакомо не стоит. Здесь нужны быстрые жесткие меры. Если предприятие уже было гибкое и построено по типу Leen, то ему легче бороться с проявлениями кризиса а именно: обеспечение производства широкой линейки продуктов, быстрая оптимизация производственных площадей (сокращение или наращивание) и т.д.

  • 2 июня 2009 в 22:57 • #
    Валерий Казарин

    Руслан,
    удобного времени для внедрения БП не бывает. Это все равно, что ждать подходящего случая, чтобы бросить курить и одновременно начать бегать по утрам: вчера был дождь и выползать на улицу не хотелось, сегодня проспал, а завтра вообще воскресенье...
    Конечно, если кто-то успел что-то предпринять заранее, ему легче. И никто не спорит, что применять жесткие меры проще, чем применять жесткие меры и одновременно поднимать производственную культуру.
    Ваш выбор - вам и решать, стоит ли заниматься БП, а мне завтра предстоит поучаствовать во встрече по расширению и перепланировке цеха и придумать, как привлечь к этой работе операторов станков, чтобы планировка не была сделана по принципу "хотелось как лучше, а получилось как всегда".
    И если вы думаете, что на этом предприятии достаточно заказов, и расширение цеха делается из-за проблем с производительностью, то вы ошибаетесь.

  • 3 июня 2009 в 11:07 • #
    Артем Букуев

    Наконец то Коллеги проснулись :)

  • 3 июня 2009 в 11:15 • #
    Артем Букуев

    Руслан, согласен, что эмоциональная составляющая имеет право на существование. То о чем Вы написали, является неотъемлемой частью многих попыток внедрить БП. Именно попыток, потому что качественное внедрение БП не должно заканчиваться отъездом консультантов. Как Вы считаете в качестве быстрых и жестких мер можно использовать внедрение отдельных инструментов Lean? Уверен, что Вы прекрасно разбираетесь в разнице процессов внедрения БП и инструментария БП.

  • 3 июня 2009 в 12:04 • #
    Валерий Казарин

    Коллеги не спят, они обдумывают план работ на столетие вперед ;)
    (перефразируя известную фразу про то, что начальник не опаздывает...)

  • 3 июня 2009 в 21:56 • #
    Руслан Горлов

    Hallo, Артем, поддерживая дискуссию отвечу, по моему мнению внедрение отдельных инструментов БП не может быть быстрым и жестким. Поэтому считаю, что в условиях кризиса не стоит предприятию надеятся, что начав что то внедрять через год самостоятельно или с помощью внешних консультантов издержки существенно сократяться. Зачастую на пероначальном этапе внедрения н-р TPM потребуется увеличение расходов.
    Одно является очевидным, что рано или поздно, чтобы выжить, тем кто останется после кризиса и не в монополии, придется заниматься своей производственной системой.

  • 3 июня 2009 в 22:14 • #
    Валерий Казарин

    Есть много инструментов, которые не требуют обязательного вложения значительных средств, а вот отдачу при этом могут дать.
    Вспоминайте один из основных принципов - не надо стремиться сразу достичь идеального состояния.
    Жёсткость при внедрении зачастую нужна даже не для того, чтобы принимать "непопулярные решения", а для того, чтобы не позволять искать "волшебную кнопку", не давать персоналу сводить все к тому, что "вот когда купим суперпуперстанок..." или "вот когда дадите мегабакс денег на ремонты..."

  • 3 июня 2009 в 22:30 • #
    Артем Букуев

    Постараюсь опередить своих Коллег и возразить Вам. Вся история успешного старта Lean проектов была связана с теми или иными кризисными проявлениями. Если в стоимость внедрения ТРМ не включать затраты на внешних консультантов, а найти Нормального менеджера технической службы с Нормальным Бэграундом, включающим опыт внедрения ТРМ, то стоимость внедрения инструмента существенно сокращается. Только есть одна проблема - нормальных манагеров - мало, более того они все пристроены и получают достойное вознаграждение. Жесткость внедрения отдельных инструментов напрямую зависит от степени "гибкости" руководства и стиля управления в компании. Неужели просто сократить персонал - это нормально, а дать возможность людям самим попытаться поучаствовать в процессе спасения компании это не нормально? Кстати, мне нравиться один случай, он не совсем относится к теме, но ярко характеризует подход к решению проблем. Один руководитель, в самом начале кризиса, собрал подчиненных и предложил: "В эти сложные времена мы сокращаем расходы, делаем это по всем статьям затрат и вот, очередь дошла до фонда зарплат. Необходимо сократить фонд зарплат на 20% или сократить кол-во персонала на 20%. Помогите мне сделать правильный выбор!" Как, Вы, думаете, какой был результат голосования?. Я думаю, что если бы в наших компаниях, где произошли массовые сокращения, был бы похожий подход, а именно процесс вовлечения персонала в анализ проблем и разработку решений (вообщем то Кайдзен подход), то статистика по безработице была бы менее шокирующая.

  • 4 июня 2009 в 21:30 • #
    Руслан Горлов

    Hallo, Артем, Валерий, согласен с вашими тезисами. Изначально тема дискусси: БП в кризисе. Вы меня не убедили, что предприятия могут справиться с кризисными проблемами с помощью инструментов БП. Считаю, что главный фактор это время. Его просто не хватит ниодной команде. В сложный период меры с результатами нужны еще вчера. Поэтому как правило большинство переходят на централизованное ручное управление (если у кого то еще и была другая производственная система). Не мне вас учить с какими усилиями приходится осуществлять ломку сознания управленцев чтобы хотябы сделать элементарные вещи в рамках построения гибкого пр-ва. Не говоря уже отом чтобы получился настоящий бренд по типу Тойота, Порше, Форд... даже наш Бош в Европе длительное время выступал в роли догоняющего так как слишком поздно взялись за построение свой производственной системы по типу Lean.

    в этой связи интересно у вас спросить. Насколько вы уделяете внимание PR или учите как бы промоушену производственным системам компаний, с которыми работаете ?

  • 5 июня 2009 в 00:40 • #
    Валерий Казарин

    Я бы даже усилил ваш вывод.
    БП (как философия) НЕ ЯВЛЯЕТСЯ средством БЫСТРОГО решения проблем. Отдельные инструменты БП МОГУТ дать быстрый эффект, но если его не закреплять, так же быстро этот эффект кончится.

    По поводу PR напишу позже. ;)

  • 5 июня 2009 в 11:05 • #
    Артем Букуев

    Про подход к PR внутри проектов нашей Компании лучше расскажет Валера, мой же опыт сводится к PR компаниям по продвижению проектов, которые я вел, будучи штатным сотрудником до прихода в консалтинг. Один из проектов был связан с проектом S@P, Safety at places. Я разработал и внедрил программу вовлечения сотрудников компании Марс в процесс безопасности производства. Программа была направлена на измение подхода к системе охраны труда от формального к подходу через необходимость. Старт этого процесса произошел в тот момент, когда вся Москва была завешена рекламой "ДЖИНС" от "МТС". Тот же подход я использовал для провокации интереса. Был разработан фирменный стиль, подход к позиционированию участников программы на уровне завода (далее компании) и затем презентация с объяснениями, что это и зачем. Все это в той же последовательности было реализовано и сработало. Для такой компании, как Марс разработка программы вовлечения и подход к позиционированию системы охраны труда был в тот момент очень важен, что помогло мне "срубить" максимально возможную квалификационную оценку по результатам годовой аттестации, да и бонус был болле чем приятным дополнением. Теперь к БП. PR в Lean - это неотъемлемая чать процесса и если пренебрегать этим, то есть большой риск, что все сведется к кратковременным результатам. Удачи!!!

  • 5 июня 2009 в 22:39 • #
    Руслан Горлов

    Спасибо, взаимно, всегда интересно мнение Professionaloff

  • 5 мая 2009 в 08:41 • #
    Виссарион Сибиряков

    Вы абсолютно правы, Артём! Я тоже на это постоянно наталкиваюсь. Самый главный ресурс развития предприятия - люди, профессионалы. К сожалению, российские (и не только!) менеджеры этого не понимают. Да и японцы эту "муду" обнаружили и осознали не так давно...

  • 11 сентября 2009 в 15:45 • #
    Вадим Лицов

    А что?! А давайте поговорим о кризисе! Сейчас это, наверное, самая интересная тема. Ведь практически все предприятия развитого мира сейчас либо вплотную приблизились, либо перешагнули черту рентабельности. А что есть рентабельность?
    Рентабельность - это разница между реализованной продукцией и точкой безубытьчности. То есть...
    Вывод первый: чтоб выжить необходимо увеличить реализацию (и зачем я это пишу: все это и без меня знают). Как? - Территориальная экспансия!!! Дело в том, что в СМИ всегда слышится фраза "мировой кризис". Да не правда это. Кризис практически не коснулся стран Африки, Персидского залива и Брунея. Доказательством этого могут служить непрекращающиеся стройки века в этих регионах (элетростанции, заводы...) и огромнейшие заказы на продукцию авиа-, судо- и машиностоения. Их "секрет" в том, что Африканские страны (за исключением Египта и ЮАР) слабо вовлечены в глобольную экономику, а правительства Ближнего Востока и Брунея вот уже около 30 лет делают сбережения для своих стран (первоначально эти сбережения предназначались для использования в те времена, когда запасы нефти и газа этих стран исчерпаются, но во время кризиса они очень пригодились). Вот вам и рынок. Доказательство: не так давно премьер-министр Украины Юлия Тимошенко воспользовалась такой ситуацией и заключила очень выгодный контракт с правительством Ливии на поставку самолетов украинского производства. Сколько развитых стран планируют в ближайшее время производство либо покупку больших грузовых либо пассажирских самолетов для себя?
    Но у этого варианта есть два ньюанса. Во-первых в Африке стоит обращать внимание только на автократические страны, не пустившие в свою экономику и промышленность американские компании (Ливия, Тунис, Алжир, Марокко), т.к. американские компании даже в Африке испытывают кризис, а значит подрывают экономику этих стран. А во-вторых, не являются надежными партнерами правительства стран с не стабильной политической ситуацией (например, Сомали).
    Очень большим недостатком этого варианта является то, что он подходит для экономических и промышленных гигантов (товарищи-представители малого и среднего бизнеса зря читали этот абзац).
    Вывод второй: необходимо снизить точку безубыточности (ТБ). Точка безубыточности - это количество реализованной продукции минимально необходимое для покрытия всех расходов предприятия. А считается ТБ очень просто:

    ТБ= постоянные расходы за период/(цена продукции - переменные расходы за период)

    Зная математические опретеления прямой и обратной пропорциональности (математика класс 6-7, наверное) делаем вывод, что для снижения ТБ необходимо либо уменьшить постоянные и переменные расходы, либо увеличить цену.
    Цену Вам вряд ли удастся снизить: её, как известно, диктует рынок. Ну, если Вы монополист, то для Вас и это не проблема. Для остальных остается только снижать расходы.
    Сумма постоянных и переменных расходов есть не что иное, как себестоимость. Итак, снижаем себестоимость. Для дальнейшего разъяснения я буду использовать сравнения методов снижения себестоимости с методами контрацепции. Поэтому прошу прощения у всех участников конференции за столь "откровенную" писанину.
    Итак, методы контрацепции... то есть методы снижения себестоимости.
    1. Стирилизация. Из всех методов самая болезненная и финансоемкая. Но, эффект от нее постоянный, а значит, достаточно предприятию произвести одно кардинальное улучшение (кайкаку), и экономию от него оно будет наблюдать на протяжении всей своей деятельности.
    2. Контрацептивные таблетки или, простите, спираль. В отличие от первого метода, предприятию требуется гораздо меньше средств и усилий. Но процедуру необходимо постоянно повторять (постоянные улучшения - это кайдзен).
    3. Презервативы. Одноразовый метод. Дает эффект здесь и сейчас, а потом... залет. Этим методом пользуется подавляющее большинство собственников и директоров придприятий во время кризиса. Так, например, небольшая часть оборудования загружается под завязку, высвобожденное же продается либо вывозится в лом. А что делать после кризиса, когда необходимо будет нарастить темпы производства?!

  • 11 сентября 2009 в 18:46 • #
    Вадим Лицов

    Коллеги, прошу прощения: заметил собственную ошибку. В предложении "Цену Вам вряд ли удастся снизить" необходимо читать "Цену Вам вряд ли удастся повысить".

  • Желаете ознакомиться с остальными комментариями или оставить свой? в сеть, чтобы получить полный доступ к функционалу Профессионалов.ru! Еще не участник сети?