Как наглядно показать предполагаемый эффект от внедрения БП?

Как наглядно показать предполагаемый эффект от внедрения БП?

Каким образом можно оценить предполагаемый эффект от внедрения БП?

282
Комментарии (21)
  • 30 апреля 2009 в 16:44 • #
    Артем Букуев

    Эдуард, я уверен, что уровень Ваших функциональных компетенций позволит Вам с группой «набросать» карту текущего состояния и «разработать» карту «TO BE 1». Не сомневаюсь, с методикой Вы знакомы. Возможность оценить потенциал снижения себестоимости по всему процессу появится при разработке перехода от «текущего состояния» к «ТО ВЕ 1». Более того, многие этапы процесса, сопровождаются потерями. Например, потери на излишнее перемещения оператора с фиксированной оплатой труда рассчитывается просто: оператор 5 раз в день тратит по 5 минут на переходы к стеллажу с краской для печатных машин, итого 25 минут в день при стоящей машине (м.б. правило есть такое – при отсутствии оператора машина должна стоять. Боремся за отсутствие брака!!!). Если взять полную рабочую смену и оплату труда рабочего, то всем становиться ясно, что в месяц походы за краской обходятся работодателю, как минимум в 1000 рублей на каждого оператора. В одном из проектов я предложил провести обоснование введения специалиста по подготовке производства, как инвестиционный проект с вычислением коэффициента внутренней доходности и срока окупаемости. Так вот, экономический эффект от введения новой позиции составил 16 миллионов рублей в год (правда расчеты проводились на уровень до кризисного спроса). Кстати, обоснование подготовила рабочая группа, (участником был экономист цеха).
    Подход к обоснованию проекта «БП» можно делать через оцифровку потерь, идентифицированных в ходе построения карты, а можно и нужно делать через позиционирование идеи создания культуры непрерывных улучшений.
    Как то так.

  • 30 апреля 2009 в 17:32 • #
    Эдуард Слепынин

    Такой способ понятен. Но... на мой взгляд, нужно что-то более наглядное и простое. Может оценка будет грубой - не с точностью до 100 руб., но наглядной. Идея такая: запасы полуфабрикатов в производстве уменьшаться в днях с 40 до 10. Значит, объем замороженных финансов уменьшается в 4 раза. Это такая-то сумма, которую мы сможем дополнительно использовать для чего-либо другого. И т.д. Т.е., можно ли взяв какие-либо цифры из бухгалтерского и управленческого учета, вычислить приблизительный эффект от внедрения? Нужно это для того, чтобы после небольшого исследования состояния дел на фирме, представлять хотя бы порядок сумм, которые в итоге будут сохранены.

  • 30 апреля 2009 в 17:44 • #
    Артем Букуев

    В кризис самое главное это - деньги, наличные деньги и, если Вам удасться сократить время конвертации сырья в готовую продукцию, т.е. сократить время производственного цикла (для начала, потому что потом нужно будет "запускать руки" в другие процессы), то вы сможете показать объем высвобожденных средств (через запасы г.п. и нзп). Точные суммы сейчас невозможно показать, но к рассмотрению можно предложить матрицу - если спрос Х, то результат Y, если спрос X2,то Y2 и т.д. Надо руководству дать возможность выбрать и разделить радость от совместно достигнутого результата :).
    И еще раз, не забывайте про людей!!!

  • 4 мая 2009 в 15:20 • #
    Эдуард Слепынин

    Артем, про не забывайте про людей, я так похоже и не понял. Понятно, что долгосрочный эффект от БП достигается, когда люди усваивают этот подход и начинает самостоятельно применять заложенные в философию БП принципы. Это имеется в виду?

  • 4 мая 2009 в 18:35 • #
    Артем Букуев

    ДА. Я в принцие считаю, что осознаная работа людей по самосовершенствованию и развитию компании в которой они работают это и есть эффект от внедрения БП. Все про что мы, консультанты, пишем, это эффект от внедрения инструментов БП (SMED, 5S, ТРМ и т.д.)

  • 1 мая 2009 в 00:33 • #
    Наталия Уразова

    Эдуард, мне показалось, что речь идет не только о цифровой наглядности, а об яркой демонстрации муда на Вашем предприятии для руководства и коллег?
    У меня была ситуация, когда не воспринималась командой руководителей идея бп. В первую очередь, из-за того, что трудно было сопоставить 2 вещи: простота методов ЛИН и "я же трудился, не покладая рук". Времени у меня на доказательство было мало, возможности плотно побыть на производстве - тоже.
    Вышла из ситуации следующим образом: фото участков с акцентом на муду и несколько замеров, вроде лишнего движения операторов, обрезков провода и др.
    Потом провела короткий двухчасовой семинар по основным методам и после него молча запустила просмотр фото с некоторыми надписями. Например, фото с лишними движениями оператора сопровождалось текстом: 45 минут в день, 187 часов в год, 23 рабочих дня. Или с проводами. Моток нарезали на заготовки по 80 см, а потом его использовали, подрезая до 45 и 60 см соответственно. За месяц этими обрезками можно было обмотать несколько раз всю территорию завода. После 15 фото попросили остановить :)))

  • 4 мая 2009 в 10:58 • #
    Владимир Кондратьев

    а что было после остановки презентации ?

  • 4 мая 2009 в 12:28 • #
    Наталия Уразова

    Поняли необходимость изменений и начали внедрять:) Сложно идут, но идут. В чистом виде бп не получается, многое мешает, в том числе кризис.

  • 4 мая 2009 в 12:33 • #
    Владимир Кондратьев

    феноменально (видимо владельцы в теме производства) , обычно на то чтобы более менее спихнуть с мертвой точки проходит около 3-5 месяцев и то в случае заинтересованности прямого владельца.

  • 4 мая 2009 в 12:37 • #
    Наталия Уразова

    Владимир, абсолютно точно: первый созревал достаточно долго, пару месяцев точно. Сначала встречались, общались, потом он читал, потом пробовал объяснить своим, - не получилось. Совет директоров и попросил кратко изложить суть, при этом заявляя, что у них все везде хорошо. И старт долго шел, но на этой встрече решение было принято, а дальше его надо было поддерживать и развивать в действия.
    Еще важно - скорость впитывания идей в малом, среднем и крупном бизнесе. Чем меньше компания, тем быстрее проходит решение.

  • 4 мая 2009 в 12:50 • #
    Владимир Кондратьев

    от крупности предприятия конечно зависмоть есть (в прохождении распоряжений) но есть пример , где решения принимались за неделю-две (но тут уже был человеческий фактор : мы давно были знакомы с владельцем)

  • 4 мая 2009 в 15:05 • #
    Эдуард Слепынин

    Наталия большое спасибо за совет. Действительно, этот метод может отлично сработать для того предприятия, на котором я сейчас работаю.
    И 3-5 месяцев в случае заинтересованности владельца это отличный результат. Кстати, он вполне укладывается во временные рамки, которые указывают отцы-основатели в своей книге "Бережливое производство".

  • 4 мая 2009 в 15:18 • #
    Эдуард Слепынин

    Заявленная тема была:
    Каким образом можно показать эффект от внедрения БП?

    Пожалуй, нужно вопрос конкретизировать.
    Что нужно сделать, чтобы быстро оценить эффект от внедрения для какой-либо сторонней организации?

    Конечно, такие важные решения как применение методики БП, ни один реальный владелец или генеральный директор через 2 часа после первого контакта с этой идеей не примет. Но... должен быть какой-то простой метод оценки эффекта.

    Насколько реален такой сценарий? 1. Мы разговариваем с владельцем фирмы/генеральным директором о преимуществах БП. 2. Договариваемся о проведении какого-либо аудита внутренних производственных процессов в течение 1-3 суток за минимальные деньги. И проводим это исследование. 3. Берем какие-то базовые цифры из баланса о стоимости полуфабрикатов, материалов, готовой продукции на складах и т.д. 4. Сводим информацию о сроках хранения из п.2 со стоимостью из п.3 и говорим о конкретном предполагаемом экономическом эффекте для конкретной фирмы, который можно достичь за такой-то срок. 5. Заключаем контракт с фирмой в той или иной форме.

    Реально ли это?

  • 4 мая 2009 в 15:34 • #
    Наталия Уразова

    Так возможно, нормальная практика. Я не совсем согласна про минимальные деньги - потом замучаяешься доказывать, что это стоит других денег. Просто взять совсем маленький кусок, например, один участок сборки, или внутренние перемещения со склада до одного участка. Или тогда привязать часть оплаты к % от результата. Мы так делали по складу, например. Запросили 50% от экономии за месяц. В долгосрочном и большом проекте можно 10% от годовой экономии. Хорошие цифры получаются, да и у заказчика больше уверенности в вас.

  • 4 мая 2009 в 15:48 • #
    Эдуард Слепынин

    Наталия, спасибо!

    Снова очень хороший совет. Остается только брать на вооружение и делать.

  • 4 мая 2009 в 15:51 • #
    Наталия Уразова

    Работа у меня такая - советовать:)

  • 9 июня 2009 в 15:26 • #
    Эрик Мухаметзянов

    Добрый день, Эдуард!
    У меня в этом отношении есть определеный опыт. Правда, завершить свою работу не удалось...
    Сразу оговорюсь, что генеральный директор компании, куда меня пригласили внедрять Лин был обеими руками и ногами "за". Часть высшего менеджмента тоже знало, что это такое и с чем это едят. Предстояло убедить остальные 800 с лишним человек.
    Началось все с обучения - трехдневный тренинг для групп по 15-20 человек. Заняло все почти 4 месяца. Убеждал в эффективности, используя ресурс самих обучающися. Давайл им время, за которое они должны были сфотографировать все муды на предприятии. (Площадь большая - что-то более 2 тыс.кв м). Потом живое обсуждение "что такое хорошо, а что такое плохо". Естественно, первый день был посвящен теории Лин. Фотографии мы разбирали на второй день.
    Потом задача несколько усложнилась. Проведены были реальные замеры времени на различные непроизводительные операции и соответствующих расстояний. Все это "уложили" на "спагети". Перевели все это в рубли. Почесали затылки. На третий день начали разрабатывать предложения по улучшениям. В конце дня сомневающихся уже не было. Эффект только от тех предложений, которые прозвучали на занятиях, был убедительным - не менее 25-30 % экономии по одной из выбранных стандартных производственных операций.
    Защита предложений со стороны работников происходила в присутствии ГД. Часть предложений были реализованы в течение месяца. Часть переведена в проекты на более длительные периоды.

  • 14 июня 2009 в 18:39 • #
    Артем Букуев

    Эрик, здравствуйте.
    Подскажите, каково было направление деятельности компании и почему Вам не удалось завершить работу.
    Заранее благодарен.

  • 15 июня 2009 в 09:16 • #
    Эрик Мухаметзянов

    Добрый день, Артем!
    Это была большая типография. Завершить не удалось по нескольким причинам:
    1. Отсутствие команды из числа работников типографии. Как ни странно, даже за дополнительную плату люди не хотели работать в специально созданных группах. Как потом стало известно, они практически все боялись сокращений из-за оптимизации работы. К таким настроениям приложили руки управленцы среднего звена - мастера смен, начальники участков и т.д. Потому что в ходе работы стала очевидным непригодность большей части из них.
    2. Нежелание руководителя типографии выделять дополнительные ресурсы для внедрения изменений.
    3. Наличие "неприкасаемых" зон - любимые руководители и отделы; участки, которые нельзя априори модернизировать ("я сам там разберусь").
    4. Отсутствие всякого, кроме бухгалтерского, учета. Воровали все, кому ни лень.

  • 15 июня 2009 в 14:50 • #
    Артем Букуев

    Эрик, сочувствую Вам. С другой стороны я люблю "попадать" в такие ситуации. Чувство удовлетворения от реализации Такого проекта это очень приятное ощущение. Предлагаю Вам, вынести те ограничения, которые Вы перечислили в отдельную конференцию и в формате кейса обсудить с участниками группы.

  • 15 июня 2009 в 15:15 • #
    Эрик Мухаметзянов

    Спасибо, Артем! :) Сейчас все эти острые ощущения уже сгладились :) Но в первый момент это было что-то вроде потрясения - руководитель не создав соответствующей атмосферы, условий, пытается что-то поменять, а потом с легкостью все бросает! Причем меня вначале убедили, что компания спит и видит начало проекта, что все ресурсы будут в полном распоряжении и т.д.
    А по поводу общего обсуждения - это мысль! За это тоже спасибо! :)


Выберите из списка
2016
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009