Потерянная потеря подхода "бережливое производство"

Потерянная потеря подхода "бережливое производство"

Уважаемые члены сообщества!
Хотелось бы услышать ваше мнение по поводу потери, неучтенной в «бережливом производстве». Переносить всю статью сюда смысла думаю не имеет:

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1479804/

В ней о потерях времени и сил руководства компаний на решение проблем, не являющихся корневыми.
Хотелось бы услышать ваше мнение:

  1. Считаете ли вы, что эти потери реально существуют?
  2. Если нет — почему?
  3. Если да — что вы думаете по поводу того, почему этой потери нет в списке потерь бережливого производства?
608
Комментарии (45)
  • 18 июля 2011 в 12:16 • #
    Нурмагомед Джафаров

    Бережливое производство надо использовать совместно с ТОС - здесь я с Вами полностью солидарен.
    Но... зачем Вам эта классификация потерь?

  • 18 июля 2011 в 19:08 • #
    Виктор Вальчук

    Мне не нужна классификация потерь, Нурмагомед. Нам с вами очевидно, что ТОС вместе с Лин даст гораздо лучшие результаты. Просто я раньше увлекался бережливым производством, а сейчас обнаружил, что бережливое производство, в котором перечислены потери, не учитывает самую казалось бы очевидную. Для сторонников ТОС она очевидна. Мне хочется, чтобы она стала очевидной и для тех, кто внедряет бережливое производство. Разговор о потерях это просто разговор на языке бережливого производства. Сейчас в России движение Лин распространено довольно широко. Кругом звучат только положительные слова. Но на Западе в то же время идет широкая дискуссия о том, почему Лин не дает результатов для бизнеса. Не хочется, чтобы наши предприятия наступали на те же грабли. Есть время скорректировать свои шаги на пути к совершенствованию.

  • 2 сентября 2011 в 22:39 • #
    Константин Новиков

    Виктор, позволю себе категорически не согласиться с Вами. Мне очень жаль, что Вы бросили "увлекаться бережливым производством". В России "движение" ЛИН только виртуально широко распространено. На самом деле, массовость адептов ЛИН только мерещится любителям интернета. Специалистов - по пальцам пересчитать (к тому же, эти негодники друг друга знают даже в лицо). Позвольте Вас поправить тому, кто изучает ЛИН (бережливое производство, TPS, lean production, lean thinking) и имеет совсем крохотный практический опыт ЛИН-трансформаций предприятий так 5-6 не более... А) Моё скромное мнение основано на том, что бережливое производство, как любую философию внедрить невозможно! Б) Запад (и США в частности) не показатель состоятельности и жизнедеятельности ЛИН. В) трезвость - норма жизни! (Это стародавняя русская традиция - трезво смотреть на вещи)!
    Теперь хотелось бы объяснить свою позицию. Что и как исследовали американские первооткрыватели ЛИН, изучая производственную систему Тоёты (именно через ё)?
    Если коротко и сухо, то они сотворили некую «дифференциацию» производственной системы Тоёты конца 90-х годов. Причём эта "фотография рабочего дня" получилась качественная! Американские исследователи (Шук, Джонс, Вумек, Лайкер и проч.) разложили фотку на элементы, описав все детали и инструменты. А потом раздали всему миру рекомендации по эффективному управлению производствами.
    Но... 1) На фотографии не разобрать, каким путем сотрудники Тоёты подобрались ко «дню фотографирования». 2) Совершенно не понятно, куда дальше идут эти люди и каким путём. Но мы ясно видим - они удаляются! 3) К чёму я приплёл тверёзый взгляд? Нам как никогда нужен трезвый взгляд, чтобы понимать: мы какие? Каковы наши производственные системы? Существенны ли наши национальные особенности при построении и управлении производственными системами?
    Мировые рынки давно изменились! Потребитель окреп и осмелел. Он заказывает производственникам музыку, мгновенно получая любую информацию по глобальным каналам связи (информационная революция состоялась, если кто-то не заметил). Потребитель хочет сложный продукт со сложными и разносторонними функциями! Оказывается, сложный продукт можно произвести только с помощью сложных производственных систем, которые к тому же сложно управляются! НИКТО в мире толком не знает, как управлять такими сложными системами в быстроизменяющихся условиях. Можно пространно здесь рассуждать о потерях в общем и целом. И о том, как бережливцы потеряли одну из самых очевидных - потерю времени офисным планктоном... Мы сами здесь теряем время, рассуждая об управленцах. Роль менеджмента - поддерживающая, обеспечительная... и часто паразитарная. В новых реалиях роль менеджмента сжимается.
    Тоёота показывает мне, Вам и интересующимся:
    - как можно отобрать у менеджеров их функционал (например, функцию передачи информации). Как человеку увлекавшимся ЛИН, Вам известно понятие - продуктовая команда. Такой тип производства, когда всё выстраивается вокруг продукта, а не как в массовом производстве вокруг структуры компании? Сколько, по-вашему, уровней управления (сколько менеджеров) требует такая система?
    - что сложными системами производства можно управлять только с рабочими на рабочем месте. Компаниям жизненно необходимо, чтобы рабочие, сотрудники и проч. думали на рабочем месте, «засекая», идентифицируя, описывая, исследуя и решая большинство проблем, которые возникают на их рабочих местах.

  • 4 сентября 2011 в 22:18 • #
    Виктор Вальчук

    Константин,
    мне не очень понятно против чего собственно вы возражаете. Я согласен с вами, что Лин (бережливое производство) - это "фотография" производственной системы Тойота, которая не позволяет другим предприятиям получить результаты для бизнеса. Об этом, собственно и моя статья - почему специалисты бережливого производства не замечают очевидный вид потерь.

    Я согласен с вами, что нам нужен трезвый взгляд - почему именно у Тойоты получается, а у других нет. Нам нужно четко разобраться, что именно будет работать у нас. Эта мысль собственно и лежит в основе статьи - разобраться! И я предложил свой взгляд на проблему. Ну как может работать подход, не замечающий самого большого источника потерь?

    Я согласен, что без участия рабочих в улучшениях ничего не получится. Эта мысль, кстати не нова, она есть и в бережливом производстве (восьмой вид потерь - потеря потенциала работников). Но это не срабатывает в реальных внедрениях! Это остается просто заклинанием ("вовлекать в изменения нужно не всех, а каждого!"). Нужны конкретные инструменты - как этого добиться. Я такой инструмент нашел в подходе ТОС. Кстати, исчерпывающий ответ - как именно работает производственная система Тойоты я нашел только у автора теории ограничений - Голдратта. В книгах опологетов Лин и бережливого производства есть только конкретные инструменты и общие пространные рассуждения о философии.

    Так против чего вы все-таки возражаете?

  • 19 июля 2011 в 23:37 • #
    Валерий Казарин

    Виктор, поставлю под сомнение два тезиса из вашей статьи.
    1. "Деятельность управленца признается необходимой". Кем признается? Вы читали "Сломать стереотип" про ПС БрАЗа? Господин Филиппов прямо говорит, что последний этап внедрения ПС будет заключаться в том, что компании больше не нужен будет исполнительный директор. ПС БрАЗ не то же самое, что TPS или Lean, но почему бы и нет? Зачем конечному потребителю исполнительный директор? Какая от него ценность? Еще как-то можно объяснить главбуха (государство требует бухучет), но исполнительного директора объяснить нельзя. Значит это не то, от чего нельзя избавиться. Если кто-то не готов избавить свою компанию от себя - ну, извините, это уже не бережливое производство в этом виновато. ;) Хотя однозначно, это контраргумент для тех, кто не хочет внедрять лин. ;)
    2. "время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур". Если вы возлагаете ответственность за изменение системы управления только на менеджмент, то вы априори ставите менеджеров в положение катастрофической нехватки времени на принятие решений. Кто скажет, как лучше организовать рабочее место? Кто скажет, какую систему хранения применять на участках? Кто скажет, почему такая схема распределения работ не работает? Кто скажет, какой инструмент реально повысит эффективность работы? Менеджеры? Тогда я нашел одно и навсегда постоянное ограничение. ;)

    А вообще, очень забавно смотреть на то, как новые теории пробивают дорогу сквозь старые. ;) Будет потом интересно посмотреть, что будет расти на останках ТОС... ;)

  • 20 июля 2011 в 07:14 • #
    Виктор Вальчук

    Валерий, во-первых, спасибо, что решили обсудить статью. Как то сообщество Лин предпочитает молчать. Или здесь немного участников, или лето тому виной.

    1. К сожалению, "Сломать стереотип" пока не прочитал. Очень жалко, скоро исправлюсь. "Избавиться от исполнительного директора" - это круто. Мне даже в голову не приходило такого. Хотя я большой сторонник избавления от стереотипов. Обойтись вообще без менеджмента? Но ведь никто не спорит, что Тойота - самое успешное предприятие - родоначальник Лин? Они не отказались от ТОП менеджмента. Ни одно успешное Лин предприятие не обошлось пока без директора.
    В том то и дело, что с точки зрения процесса создания ценности роль директора в самом отлаженном процессе создания ценности незаметна. Но ведь именно менеджмент имеет права регулировать всю систему, то есть создавать и настраивать сам поток. И в этом его основная роль. Рабочий не имеет таких полномочий. Именно этим занимался прежде всего Таити Оно. А рабочие всячески этому сопротивлялись, поскольку не понимали всего потока.
    Идея "избавить от от себя компанию" мне нравится. Но ведь для этого процесс должен быть отлажен, работать идеально и иметь самонастраивающийся механизм на изменения в требованиях потребителя и поведении конкурентов. Пока такого никто не достиг, так что давайте оставаться на земле.

  • 20 июля 2011 в 08:17 • #
    Валерий Казарин

    Ну что ж, тогда есть два варианта целей.
    Простая - найти ограничение и управлять им, игнорируя все остальное.
    Сложная - достичь состояния самоуправляемости потоков.

    Лично я - за сложную, иначе вся Россия так и будет управлять скростью выкачивания нефти.

  • 20 июля 2011 в 10:19 • #
    Виктор Вальчук

    Решение должно быть простым, иначе оно скорее всего работать не будет.
    Правильный подход - найти ограничение и решение по его максимальному использованию, подчинив все остальное этому решению.
    Я не думаю, что для России в целом ограничение будет нефтяная труба. Цель на самом деле звучит примерно так: делать деньги сегодня и завтра при удовлетворенности персонала и общества (в т.ч. клиентов). Поэтому для России ограничением скорее всего будет что то вроде коррупции, которая мешает делать деньги государству и сегодня и завтра. Единственное решение здесь - сокращать коррупцию. И все должно быть подчинено этому решению. Воспитание, образование, законы, зарплаты и т.д.

  • 20 июля 2011 в 10:39 • #
    Валерий Казарин

    "делать деньги сегодня и завтра при удовлетворенности персонала и общества"

    Да ладно?! Чья это цель? Государства? Что это такое - государство? Это что - компьютер, рассчитывающий интеграл от функции удовлетворенности населения?

    Или может быть это цель собственников предприятий? Ага. То-то мне позавчера на встрече в одной компании из Российского Топ-50, если не Топ-20 (чтобы не сказать Топ-10), сказали, что цель компании - стать первой в мире в своей отрасли по уровню EBITDA, а на вопрос "а что еще кроме ебитды?" менеджер усмехнулся и переспросил: "что еще кроме того, чтобы делать деньги???"

    Мы с вами существуем в ситуации, когда нынешнее правительство (как минимум в заявлениях Президента) ПЫТАЕТСЯ изменить цели общества. Уйти от цели зарабатывания денег сейчас на более долгосрочные. Пока это не произошло, насколько я вижу. Ну и пока цель общества "заработать денег сейчас", коррупция не будет ограничением, коррупция для существующей цели - один из полезных механизмов.

  • 20 июля 2011 в 13:54 • #
    Виктор Вальчук

    То, что вам ответили в Российском ТОП-10 не имеет отношения к тому, как надо управлять компанией. Как хорошо известно, компании рождаются и банкротятся. Не известно, где будет эта компания через 10-20 лет.
    Да и государство нам трогать тоже ни к чему.

    Мы ведь хотим просто разобраться - как правильно управлять обычной компанией, которая конечно же создана для зарабатывания денег, но которая уже понимает - без удовлетворения клиента денег не заработаешь. Да и персонал лучше, если будет работать с отдачей, чем из под палки, иначе проиграешь конкуренту.

  • 20 июля 2011 в 14:18 • #
    Валерий Казарин

    Правильно ли я Вас понял, что компании, которые не понимают, что "без удовлетворения клиента денег не заработаешь", мы не рассматриваем?

    И еще, как отличить одну от другой. Та самая компания, если вы спросите ее менеджеров, заявит, что они заботятся об интересах клиента и максимально удовлетворяют его потребности.

  • 20 июля 2011 в 15:45 • #
    Виктор Вальчук

    Нет, я так не говорил. Я имел в виду государственную монополию. Этой компании действительно ничего не нужно. У нее все есть.

  • 20 июля 2011 в 15:48 • #
    Валерий Казарин

    Цитирую: "Мы ведь хотим просто разобраться - как правильно управлять обычной компанией, которая конечно же создана для зарабатывания денег, но которая уже понимает - без удовлетворения клиента денег не заработаешь."

    Есть компании, которые не подходят под это определение, например те, которые созданы как некоммерческие партнерства, либо те, которые ЕЩЕ не понимают (или недостаточно ясно понимают), что без удовлетворения клиента денег не заработаешь.

  • 20 июля 2011 в 20:49 • #
    Виктор Вальчук

    Согласен, я сузил спектр. Но при включении некоммерческих компаний придется заменить показатель "деньги" на "единицы цели" (вылеченные пациенты напр.). Сути это не поменяет.

    Ну не понимают некоторые, что клиента нужно удовлетворять (давно кстати таких не встречаю), и что? Что это меняет? Мы то понимаем, что или они поймут наконец, или их дни сочтены? Или не понимаем?

  • 21 июля 2011 в 09:40 • #
    Валерий Казарин

    Я сомневаюсь, что фраза "наша компания нацелена на удовлетворение запросов клиентов" во всех случаях совпадает с реальными действиями.
    Но предположим, что это так, что все компании действительно стремятся удовлетворить требования потребителей и делают для этого все возможное. Тогда есть ли принципиальная разница в том, какими методами они этого добиваются? ;)

    Вы говорите, нужно " просто разобраться - как правильно управлять обычной компанией".
    Предположу, что единого решения нет. Предположу, что компании, которые найдут неверные решения, быстро исчезнут с рынка и из памяти потребителей - естественный отбор сыграет свою роль.
    Тогда зачем разбираться?

  • 20 июля 2011 в 09:39 • #
    Виктор Вальчук

    2. "Если вы возлагаете ответственность за изменение системы управления только на менеджмент, то вы априори ставите менеджеров в положение катастрофической нехватки времени на принятие решений". Это не я возлагаю на них такую ответственность, хотя я полностью согласен с Демингом: "Каждый менеджер должен научиться распознавать, описывать, ставить диагноз и улучшать систему, за которую он несет ответственность". Если вы переложите изменения системы на плечи рабочих, которые по определению специализируются на ограниченном числе операций, вы потеряете системный взгляд на все предприятие. Так что все равно будет нужен кто-то, кто этим взглядом обладает.

    Конечно, рабочий лучше знает что поменять на рабочем месте. Их предложения очень ценны. Но этого очень мало. Его предложения дадут только локальную оптимизацию.

  • 20 июля 2011 в 10:21 • #
    Валерий Казарин

    А может это общая задача? Всего персонала? И если есть общее понимание цели, то и оптимизация не будет локальной?

    Сравните с военной операцией, в которой "убили командира". Если цель операции неизвестна никому кроме него, то любое правило типа "следующий старший по званию берет на себя командование" бесполезно. Однако в большинстве случаев, насколько я понимаю, это правило работает. Почему? Известна и всем одинаково понятна цель. Какая доля предприятий имеет такие же четко понятные всем сотрудникам цели?

  • 20 июля 2011 в 14:06 • #
    Виктор Вальчук

    "И если есть общее понимание цели, то и оптимизация не будет локальной?"
    Общей цели недостаточно, к сожалению. Например, общая цель "сокращение издержек" (я ее часто наблюдаю на предприятиях) как правило, известна и понятна всем. Но ее честное выполнение ведет к самой настоящей локальной оптимизации.
    Чтобы не было локальной оптимизации, цель надо выбирать осторожно. Цель должна быть системной.

    Но заметьте: у нас произошел сдвиг от того, кто ответственен за настройку системы и процессов к тому, должна ли быть всем понятна цель. Я на самом деле не отрицаю последнего. Я утверждаю, что за настройку системы отвечают менеджеры и только менеджеры. Не потому, что только они знают цель. А потому, что это и есть основная работа менеджеров.

  • 20 июля 2011 в 14:22 • #
    Валерий Казарин

    Хорошо, вернемся на полшага назад.
    Я вас правильно понял, что весь остальной персонал может не участвовать в настройке системы? И, кстати, кто этот "весь остальной персонал". Кто те менеджеры, которые отвечают за настройку - топы, или топы+средний слой менеджмента, или все менеджеры начиная с бригадиров и кончая председателем совета директоров?

  • 20 июля 2011 в 20:41 • #
    Виктор Вальчук

    У каждого менеджера своя зона ответственности. За ее настройку он и отвечает. Но с пониманием потребностей всей системы.

  • 21 июля 2011 в 09:31 • #
    Валерий Казарин

    Виктор, вы ответили не на мой вопрос. Я же спрашивал не о том, какая зона ответственности у каждого менеджера.

    Еще раз задам вопрос: кроме менеджеров никто не участвует в настройке системы? Какие уровни менеджмента должны участвовать в настройке системы - только топы, топ-менеджеры + руководители среднего уровня, все руководители от линейных руководителей (бригадиры, мастера) до высшего менеджмента?

  • 20 июля 2011 в 12:53 • #
    Артем Букуев

    Виктор, я поддержу ответ Валеры. Локальная оптимизация дает не только "локальный эффект" (локальную оптимизацию), речь скорее идет о вовлечении и создании глобальной системы в который каждый знает, как его каждодневные действия влияют на EBITDA. Дальше все зависит от стратегии и понимания этой стратегии менеджерами. Создав механизм, который может воплощать любые идеи, получишь выдающийся результат. Многое, может даже большее, вязнет в слое рабочих. Можно обладать супер квалифицированной командой внутренних консультантов (экспертный центр), но на этапе реализации все идеи и задумки затухают. Я с этим постоянно сталкиваюсь. Есть вариант, когда различные начинания сопровождаются пинками и криками Топ`ов и поддержкой службы безопасности. Я не рассматриваю такие варианты. Тут особенные методики :)

  • 20 июля 2011 в 14:31 • #
    Виктор Вальчук

    Артем, локальная оптимизация потому и называется так, что она только то и дает, что локальную оптимизацию. Она не приближает нас к цели системы. Она является антиподом глобальной оптимизации всей системы.
    То, что что-то вязнет в "слое рабочих" также по большей части связано с тем, что многие наши начинания заканчиваются локальной оптимизацией. И рабочие это понимают.
    Например, вы говорите о EBITDA. Иногда даже менеджер не всегда осознает, как его действия повлияют на прибыль (могу привести примеры, если этот тезис непонятен). Тем более рабочий.
    Еще раз. Я не против вовлечения всех в цели компании. Но цели тогда должны быть понятны всем. И должно быть понятно, как я могу повлиять на достижение цели. И почему именно мне выгодно достигать этой цели.

  • 20 июля 2011 в 15:06 • #
    Артем Букуев

    Виктор, я с Вами согласен, но локальную оптимизацию я использовал и буду использовать, как возможность для вовлечения сотрудников в более "глобальные вещи". Вера в успех от внедрения твоего предложения помогает использовать потенциал лучших сотрудников.

  • 20 июля 2011 в 15:54 • #
    Виктор Вальчук

    Сейчас понял вашу мысль. Согласен с вами. Особенно когда нет возможности организовать работу в рамках всего предприятия.

    Главное при этом не попасться на то, что все, что мы делаем - локальная оптимизация. Вроде бы и результаты есть (локальные), а результатов для всего бизнеса нет. Тогда люди наоборот чувствуют, что занимаемся мы не тем. И руководство занимается не тем. И чтобы мы не делали, а результатов нет. Появляется цинизм по отношению к улучшениям. Вот чего надо опасаться.

    Печально то, что это наблюдается в большинстве предприятий. В том числе в бережливых, когда идет просто освоение инструментов Лин. Чем больше инструментов освоили, тем система более "зрелая".

  • 20 июля 2011 в 21:24 • #
    Андрей Федоров

    На каких-нибудь предприятиях глобальную оптимизацию проводили? От кого эта инициатива шла?
    У нас получается только локально оптимизировать процессы. В систему это привести пока не получается. Причем оптимизация в производстве (у нас) дает минимальный эффект, основные затраты и возможности оптимизации находятся в основном логистике, может быть еще в маркетинге, НИР.

  • 19 июля 2011 в 23:44 • #
    Валерий Казарин

    Ответы на ваши вопросы.
    1. Бесполезное расходование времени управленцев - есть.
    2. Менеджменту не хватает знаний/опыта/квалификации не дергаться из стороны в сторону за модными теориями, а просто делать свое дело. ;)
    3. Я думаю потому, что 7 видов потерь (8-й добавили американцы уже после) были придуманы для TPS, и именно для нее бесполезное время управленческого персонала не было критически важным - японцы, видимо, более последовательны, чем американцы и европейцы, у которых менеджеры чаще смотрят на краткосрочные показатели, а не на долгосрочные, поэтому и скачут от одной теории управления к другой.. ;)

  • 20 июля 2011 в 09:43 • #
    Виктор Вальчук

    2. "Менеджменту не хватает знаний/опыта/квалификации не дергаться из стороны в сторону за модными теориями, а просто делать свое дело. ;)"
    Тут шуткой не отделаться: "Если все время делать то, что делали раньше, то будем получать то же, что получали раньше"

    3. Тут я могу с вами согласиться, поскольку и мои размышления и ваши - лишь гипотезы.

  • 20 июля 2011 в 10:15 • #
    Валерий Казарин

    По поводу п.2. - это не шутка. Я не говорю о том, чтобы делать то, что делали всегда. До того, как бросаться что-то менять, нужно имеющееся привести в порядок. Знаете, что айтишники говорят про автоматизацию хаоса? (вопрос риторический)
    В последних дискуссиях о теории ограничений часто говорят о том, что "главное найти ограничение и будет счастье"(утрированно). Если ограничение в процессе - хорошо, можно выиграть в общей производительности на какое-то время. Потом окажется, что пока менеджмент контролирует ограничение, на соседних участках посыпалась дисциплина, станки ломаются, поставщики привозят некачественое сырье, и так далее... Ограничение-то при этом не меняется, вы грузите и грузите это ограничение работой, а остальные выбиваются из сил, делая бессмысленную и бесполезную работу, а-ля переделывание брака в сверхурочное время на изношенном в хлам оборудовании.
    Знаете в чем опасность ТОС? Теория ограничений убеждает менеджеров в том, что достаточно сконцентрироваться на чем-то одном, а остальное не имеет значения, пока ограничение загружено.
    Перекладывая на жизнь человека - неважно, что происходит со здоровьем, пока он в 8:00 появляется на работе и дорабатывает до 17:00. Ведь это главное ограничение в жизни человека - время, которое он тратит на зарабатывание на жизнь.
    Не опасно?

  • 20 июля 2011 в 13:44 • #
    Виктор Вальчук

    Валерий, все не так.
    Во - первых, надо определить какую систему мы рассматриваем. Во - вторых, надо понять в чем ее цель.
    Если мы рассматриваем жизнь отдельного человека, то вряд ли его целью является зарабатывание денег. Цель скорее всего звучит как "жить интересно". И ограничением для конкретного человека может явиться недостаток образования. Если он это четко определил, то он уделяет образованию специальное внимание, поступает в ГИТИС. Все остальное, в том числе работу он ПОДЧИНЯЕТ этому решению. Не забрасывает (на обучение нужны деньги), а подчиняет. И все это делает исходя из максимизации цели, в данном случае цели "жить интересно". То есть и работу выбирает в основном чтобы было интересно.

  • 20 июля 2011 в 14:13 • #
    Валерий Казарин

    "Жить интересно" - это скорее цель человека, который преодолел первые четыре уровня пирамиды Маслоу. А у нас большинство населения еще на первом-третьем уровнях находится.

  • 20 июля 2011 в 21:40 • #
    Андрей Федоров

    Валерий, как определить бесполезно израсходовано время или нет? Может для управленцев, если хотя бы 20% времени (условно) приносят результаты покрывающие оставшиеся 80% так называемого бесполезного времени то это Хорошо? или надо другие цели ставить?
    Или допустим за 1е полугодие результаты оптимизации в производстве и тех.служах принесли в виде экономии около 12млн.руб. Тогда нужно ли считать бесполезным время, затраченное на другие проекты, которое не принесло эффекта?

  • 21 июля 2011 в 10:41 • #
    Валерий Казарин

    Это вопрос из серии "стоимости чашки кофе продавца", если вы знаете, что это такое.

    Я просто подтвердил, что ситуации, о которых писал в статье Виктор действительно существуют.
    Как измерять или оценивать бесполезность/полезность работы менеджера и какой уровень бесполезности можно считать допустимым - это не ко мне. ;)

    Виктор писал о том (как я это понял), что часто менеджеры запускают проекты повышения эффективности, которые не доводят до конца, бросают, чтобы переключиться на другие проекты, потом на другие, и так без конца. И это очень похоже на бесполезную трату времени и ресурсов компании.
    Это можно считать допустимым, если признать, что управление компанией требует креативного отношения и в этой сфере допустимы ошибки - сопоставьте это с венчурными инвестициями, где венчурный капиталист каждый раз серьезно рискует ради серьезного выигрыша. И это можно считать недопустимым, если мы полагаем, что управление, как сфера деятельности - это не искусство, а технология, которая подчиняется определенным правилам, которым нужно строго следовать для получения нужного результата - сопоставьте с обычными банковскими кредитами, где для банкира риск сводится к минимуму, но и выигрыш не такой, как в венчурных проектах.

  • 19 июля 2011 в 23:46 • #
    Валерий Казарин

    "При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. "

    О каких инструментах речь?

  • 20 июля 2011 в 09:50 • #
    Виктор Вальчук

    1. Дерево текущей реальности
    2. Диаграмма разрешения конфликтов
    3. Дерево будущей реальности
    4. Дерево перехода
    5. Дерево стратегии и тактики.

    Простые и логические инструменты для менеджмента. Позволяют определить в чем корень проблемы, в чем корневой конфликт, найти решение, убедиться в его действенности и т.д.

  • 20 июля 2011 в 10:18 • #
    Валерий Казарин

    Чем данные деревья (1,3,4,5) концептуально отличаются от "пяти почему" и диаграммы Исикавы, которые, как вы говорите в статье, применимы только для решения простых задач?
    Диаграмма разрешения конфликтов - это то же самое, что и "грозовая туча" из "Цели-2", или что-то иное? Извините, саму первую "Цель" еще не успел прочитать.

  • 20 июля 2011 в 14:45 • #
    Виктор Вальчук

    Пять почему и диаграмма Исикавы не позволяют найти одну единственную причину наблюдаемых нежелательных явлений. Они не созданы для этого. Они недостаточно для этого структурированы. Дерево текущей реальности строится по законам логики, с учетом необходимости и достаточности причинно - следственных связей. Чтобы провести анализ, нужно будет задать несколько сот разных почему. Получающееся дерево текущей реальности - это причинно - следственная модель нашей сегодняшней ситуации. Все нежелательные явления сведены к одной - двум причинам. Как правило, к одной. Четко и бесповоротно.
    Грозовая туча (она же диаграмма разрешения конфликта) помогает выявить корневой управленческий конфликт, который обычно и является основной причиной существования корневой проблемы. Этот конфликт - свидетельство дисгармонии системы. Если его не ликвидировать, проблема будет существовать. Поэтому решение должно снять конфликт. Сняв конфликт, мы ликвидируем проблему, значит добиваемся возможности получать большие результаты.

  • 20 июля 2011 в 15:26 • #
    Валерий Казарин

    Почему "5 почему" и диаграмма Исикавы не созданы для поиска одной единственной причины? Почему не структурированы?

    Забавно, но оба этих инструмента работают по законам логики и с учетом необходимости и достаточности причинно-следственных связей. Число "пять" в названии инструмента "5 почему", насколько я понимаю, не догма, и никто не мешает найти стосорокпятое почему, если вы способны зарыться так глубоко. Мы все знаем, что дети очень любят пользоваться этим способом находить одну единственную причину всего сущего. ;) И применяя этот метод вы точно получите причинно-следственную модель ситуации. Диаграмма Исикавы так и вовсе для этого, собственно, и предназначена.

    Так в чем концептуально они отличаются от дерева текущей реальности, например?

  • 20 июля 2011 в 17:08 • #
    Виктор Вальчук

    Попробую еще.
    Во-первых, думаю понятно, что диаграммы 2-3-4-5 вообще имеют смысл, отличный от "Пять почему" и "Исикавы".

    Теперь ДТР.
    Корневой конфликт (его представляет грозовая туча) ведет к корневой проблеме. Она ведет к наблюдаемым нежелательным явлениям. ДТР просто представляет собой причинно - следственную связь, показывающую, как корневая проблема ведет к наблюдаемым НЖЯ (к 10-15 НЖЯ).

  • 20 июля 2011 в 17:19 • #
    Валерий Казарин

    Виктор, не понятно. "Кажется", что понятно, но не понятно, потому и переспрашиваю. Почему вы полагаете. что деревья имеют другой смысл ("грозовую тучу" оставим на сладкое)?

    Вы ведь еще не дали свое определения, что такое и для чего нужны "Пять почему" и "Диаграмма Исикавы".
    Я могу так же спокойно сказать, что они используются совершенно для тех же целей, что и деревья 1-3-4-5. И мы с Вами будем долго спорить, если не вернемся к определениям и не зафиксируем то, что мы понимаем под каждым термином одно и то же.

  • 20 июля 2011 в 17:23 • #
    Валерий Казарин

    Второй, отдельный вопрос.
    Если грозовая туча уже помогает выявить корневую проблему, то зачем строить ДТР? Чтобы связать корневую проблему с НЖЯ? А смысл? Если проблема действительно корневая, то, по определению, данному автором теории, все НЖЯ из нее и проистекают. В чем тогда смысл построения ДТР, достаточно непростого и сложного процесса, требующего приложения недюжинной смекалки и серьезной работы мозгом. Как сказал один мой бывший коллега в переписке "я не понимаю цели этого упражнения" ;)

  • 20 июля 2011 в 21:03 • #
    Виктор Вальчук

    Мне не кажется, что это здесь уместно. Я вначале просто просил оценить - есть такая потеря, как потеря времени руководства, или нет. И все. Я считаю, что есть.

    То, что вы сейчас предлагаете обсуждать, требует более внимательного рассмотрения. Поверхностные ответы вы не принимаете. А чтобы дать глубокие, надо идти в глубину. Рассмотреть исходные посылки теории ограничений. Если я сейчас здесь начну их обсуждать, это потребует много времени. Если вы интересуетесь, изучите. Мне выступать защитником ДТР перед "пять почему" не хочется. Мне очевидно, что ДТР - гораздо более глубокий и мощный инструмент. Я убедился в этом неоднократно. А с помощью "5 почему" никто никогда не наткнулся даже на то. что есть такая потеря, как нерациональная трата времени менеджеров. С помощью "5 почему" 75% внедряющих Лин не добиваются результатов для бизнеса, просто внедряют инструменты. А с помощью ДТР мы сразу идем в корень проблемы. Для любого предприятия, для его конкретной ситуации.

  • 20 июля 2011 в 21:09 • #
    Виктор Вальчук

    Тут вы попали в точку, Валерий.
    Действительно, первоначально ДТР использовалось в ТОС как инструмент нахождения проблемы. Теперь проблема находится с помощью Грозовой тучи, а ДТР - чтобы убедиться, что корневая проблема ведет к нашим НЖЯ. Контрольный выстрел, так сказать. Поверочное действие.
    Хотя многие до сих пор предпочитают делать наоборот. В этом есть определенный смысл. Детмер, например сторонник такого подхода.

  • 21 июля 2011 в 10:28 • #
    Валерий Казарин

    Ну что ж, раз эта дискуссия здесь неуместна, давайте ее свернем.

    А тот факт, что потерю "нерациональная трата времени менеджеров" никто не нашел с помощью инструментов бережливого производства, не имеет никакого отношения ни к эффективности "пяти почему" ни к эффективности ДТР. Ну и не нашли. Это как "Неуловимый Джо" из анекдота - кому он нужен? ;)
    Мы с Вами, как консультанты, можем говорить об этом. Любой менеджер может говорить, что его коллеги бесцельно тратят время. Но свои метания в поиске лучшего будущего для своих целевых показателей, он вряд ли расценивает в качестве потери. И он отчасти прав, т.к. никто не даст ему готового решения.

  • 21 июля 2011 в 10:31 • #
    Валерий Казарин

    А что на эту тему говорил автор теории?


Выберите из списка
2016
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009